LIDERANDO CON LA MENTE Y EL CORAZÓN

Navi Radjou y  Prasad Kaipa en MIT Sloan Management Review del pasado 24 de abril exponen que durante los últimos 30 años han analizado las conductas de casi 100 altos ejecutivos de organizaciones europeas, asiáticas y norteamericanas que han tenido que enfrentarse graves crisis y basándose en la respuesta que han mostrado a distintas emergencias han identificado tres formas que tienen los líderes de  pensar durante estas situaciones:

1.- Líderes que se apoyan en sus instintos de supervivencia y se centran en hacer lo que sea necesario para mantener sus compañías a flote.

2.- Líderes oportunistas que encuentran maneras inteligentes para mantenerse durante las crisis y capturar las oportunidades que brinde la situación tras la crisis.

Los autores calculan que el 90% de los líderes observados respondían a estas conductas.

3.- Líderes que afrontan las crisis apoyándose en medios para beneficiar a la sociedad. Utilizan conscientemente su intuición, lógica y emociones para seleccionar las respuestas apropiadas. En lugar de pedir a unos profesionales bajo un estado de ansiedad a que sigan haciendo sus trabajos les ayudan a ampliar sus perspectivas y les inspiran a que contribuyan con sus esfuerzos a mejorar la sociedad y a cocrear un propósito más elevado para su organización.  Éstos serían los líderes sabios y Radjou y Kaipa consideran son  los mejores modelos para los líderes para enfrentarse a las crisis como la actual.

Para que los líderes puedan transformar sus organizaciones en “organizaciones sabias” los autores proponen:

A).- MODIFICAR LA VISIÓN PARA QUE TENGA EXPLÍCITAMENTE UN PROPÓSITO MÁS AMPLIO. La crisis del COVID – 19 nos ha mostrado lo interdependiente y frágil que es la civilización humana. Una disrupción en una parte del mundo puede ocasionar efectos devastadores en todo el planeta. Los líderes deben ampliar la perspectiva de sus profesionales explicándoles que su organización forma parte de un todo interdependiente y, por tanto,  se puede ver afectada por distintos hechos que ocurran en el mundo y que cualquiera de sus acciones puede afectar a la sociedad. Los líderes pueden invitar a sus trabajadores a servir a la sociedad en lugar de centrarse exclusivamente en sus clientes. Por ejemplo, el pasado mes de marzo, James Dyson fundador de la empresa de aspiradoras pidió a sus profesionales que diseñasen y construyesen un respirador para los pacientes de COVID – 19 en solo 10 días, con el objetivo de hacer frente a un encargo del gobierno británico y para donar 5.000 unidades a los esfuerzos internacionales de lucha contra los efectos del virus. Otro ejemplo es el de SIEMENS que está centrándose en equilibrar todos su recursos, talentos y asociaciones para tener impacto social positivo en los más de 200 países en los que opera,  lo que ha supuesto promover el crecimiento económico local y la creación de empleo, la reducción de contaminantes  y la inclusión de más mujeres y miembros de minorías en su fuerza laboral.

El mensaje que los líderes deben transmitir a sus grupos de interés es simple, pero también complejo: “ De acuerdo a nuestros intereses debemos mantener la integridad y la unidad de nuestro mundo, lo que implica el abordaje de forma creativa de asuntos globales tales como los desequilibrios sociales, el cambio climático y las emergencias sanitarias”.

B).- PLANTEAR INNOVACIONES “FRUGALES” QUE UTILICEN CON INTELIGENCIA LOS RECURSOS YA EXISTENTES. Es fácil olvidar nuestra abundancia de recursos durante las crisis cuando se apodera de nosotros un patrón mental que se centra en nuestras carencias. Pero líderes como James Dyson son conscientes de que cuando se pide a los trabajadores que recurran a sus recursos internos, tales como ingenio y compasión, son capaces de reinventar radicalmente los productos y servicios. Específicamente los líderes deben pedir a sus profesionales que practiquen la “innovación frugal”  que consiste en el arte de simplificar y rediseñar productos existentes de forma ingeniosa para servir a un propósito más elevado. Recientemente tenemos los ejemplos de empresas de automóviles como Ford, Tesla o Toyota fabricando respiradores o textiles como Zara y Gap fabricando mascarillas y ropa protectora para los sanitarios.

C).-  REFORMULAR LA SOSTENIBILIDAD COMO RESILIENCIA CREATIVA. La sostenibilidad y la responsabilidad corporativa deben rediseñar sus prioridades. Las organizaciones más sostenibles son aquellas que se adaptan continuamente aun entorno cambiante mientras se mantienen fieles a sus valores principales. Diversos estudios muestran que las organizaciones que priorizan la sostenibilidad social y medioambiental sobre las ganancias a corto plazo tienen a largo plazo unos resultados mucho mejores ( hasta en un 40%).

D).- CANALIZAR ACTITUDES ABIERTAS PARA FOMENTAR LAS CONEXIONES  ENTRE LOS PROFESIONALES JUNTO A UNA CULTURA CORPORATIVA QUE SE PREOCUPE POR EL BIENESTAR DE LA SOCIEDAD. Muchos trabajadores se sienten desmoralizados y temen por sus vidas y su estabilidad económica en la presente crisis. En esta situación, en lugar de centrarnos en las tasas de mortalidad del virus podemos hacerlo en prestar atención y admirar a los millones de sanitarios que están atendiendo en todo el mundo a los pacientes de COVID – 19. Su valentía y devoción nos puede llenar del asombro que nos hace sentirnos bien. Investigadores del “Greater Good Science Center” de la Universidad de Berkeley han encontrado que estás experiencias inspiradoras tienen un gran  impacto positivo en nuestras vidas que incluye el ayudarnos a trascender nuestro limitado sentido de nosotros mismos para conectar con una realidad más amplia, con lo que nos sentimos más conectados con los demás. Los líderes crean una visión de sus organizaciones enfocada a construir un mundo mejor y facilitan que sus profesionales innoven sin miedo para alcanzar esta visión.

CÓMO CONVERTIR LAS IDEAS EN REALIDADES

Charlie Gilkey en “Start finishing. How to go from idea to done”  presenta un método de 9 pasos para convertir una idea en un proyecto por medio del reconocimiento y afrontamiento de los desafíos que puedan surgir y una planificación y programación realista.

El autor parte de las siguientes premisas:

a).- No realizamos ideas, hacemos proyectos.

b).- Un proyecto es algo que requiere tiempo, energía y atención para poder completarlo.

c).- Crecemos cuando hacemos nuestro mejor trabajo.

d).- Nuestras vidas personales y carreras profesionales están marcadas por segmentos de tres a cinco años que pueden considerarse proyectos.  

e).- Los proyectos son como espejos porque  nos reflejan lo que realmente está ocurriendo en nuestros mundos internos y externos. Son puentes porque solo al abordarlos estamos creando los caminos que debemos transitar.

f).- Cualquier aspecto de nosotros requiere un mantenimiento en forma de proyectos.

g).- Podemos crear nuevas realidades para nosotros mismos pero solo si abandonamos la idea de que somos exclusivamente defectuosos.

Si imaginamos nuestra vida como si fuese dos rebanadas de pan de un sándwich nuestra visión, misión, propósito y grandes metas compondrían la rebanada de arriba y nuestra realidad cotidiana la de abajo. Para muchas personas existe un amplio espacio entre ambas lo que va a hacer que se forme un “sándwich de aire”.

En realidad entre las dos rebanadas existen 5 tipos de desafíos que se combinan entre ellos para conseguir evitar que dediquemos nuestros días a trabajar en lo que más nos importa. Éstos son:

1.- LA COMPETENCIA ENTRE PRIORIDADES

 Nuestras vidas con frecuencia se enfrentan a diversas fuerzas que tiran de nosotros en direcciones distintas para intentar hacer realidad nuestros deseos. Por ejemplo nuestro rol como padres requiere que hagamos cosas que pueden dificultar nuestras tareas profesionales. Tenemos pues, diversas prioridades que entran en competencia.

No todos nuestros deseos se convierten en prioridades pero los más profundos si van a condicionarlas y cuando se convierten en prioridades van a competir entre si.

Otro aspecto a tener en cuenta es  que, con frecuencia, nuestras prioridades no responden a nuestros deseos  o nos resultan casi invisibles, como puede ser el caso de la importancia desmesurada que podemos conceder a mantenernos en contacto con determinadas personas, priorizando esta actividad sobre otras que realmente nos importan más.

2.- LA BASURA MENTAL

Todos poseemos en nuestro cerebro nuestra basura individual basada en nuestras experiencias personales, historias que nos contamos y contextos. Aunque es cierto que en gran parte se origina en nuestras infancia podemos recolectar, también, en gran cantidad de adultos. Por ejemplo después de una temporada en la que no hemos sido capaces de crear planes que funcionen en el trabajo podemos decirnos a nosotros mismos que no somos buenos planificadores o que somos “creativos” y por eso somos incapaces de diseñar y seguir un plan.

Muchos de nosotros terminamos aferrados a historias que apoyan la idea de que somos defectuosos en varios aspectos y terminamos cumpliendo nuestra propia profecía.

Cuando la expresamos abiertamente vemos que es absurda porque la contemplamos como lo que realmente es. Es la versión adulta del monstruo debajo de la cama y su poder sobre nosotros reside en que la mantengamos en la oscuridad y no la afrontemos.

3.- LA AUSENCIA DE PLANES REALISTAS

Muchas personas tienen planes pero no son realistas. Otros carecen de ellos porque piensan que nos son importantes o porque no son de los que planifican o porque confunden un deseo o una idea con un plan y por tanto no llegan a ninguna parte.

Para vencer la situación creada de “sándwich de aire” deberemos conectar nuestra visión, propósito y metas principales con nuestra realidad cotidiana y el tipo de proyectos que lo permite son los que son realistas.

4.- LA ESCASEZ DE RECURSOS

Muchos de nosotros aplazamos la realización de nuestros mejores proyectos porque pensamos que tenemos muy pocos recursos para alcanzar nuestras metas (si tuviésemos más dinero comenzaríamos ese proyecto o si tuviésemos tiempo escribiríamos ese libro, por ejemplo).

Mientras tanto nos distraemos siguiendo caminos que no nos llevan necesariamente hacia los recursos que necesitamos y aunque fortuitamente éstos nos ofrezcan los recursos que necesitamos con frecuencia no somos capaces de verlos porque no estamos abiertos a verlos.

La recomendación de Teodoro Roosevelt “haz lo que puedas , con lo que tengas” parece también que no tiene que ver con nosotros porque “lo nuestro” requiere mucho más para empezar que lo que tenemos con lo que dejamos que lo que no tenemos nos impida crear con lo que tenemos.

5.- LA MALA ALINEACIÓN DEL EQUIPO

Impide que todos se centren en las metas compartidas. Puede ser que ocurra porque sus miembros son los equivocados y por tanto sentimos miedo de expresar nuestros deseos, necesidades y sueños. En otros casos puede ser porque los desconocemos y estamos esperando que nos llegue la inspiración. Mientras tanto cada uno puede ir siguiendo su propio camino y si nos unimos será a costa del nuestro.

Cada uno de nosotros lucha con uno o dos de los 5 desafíos mencionados más que con el resto , pero a muchos de ellos nos enfrentamos a la vez y puede ocurrir, por ejemplo que como “hemos aprendido” que no somos planificadores (basura mental) no tenemos un buen plan realista para que nuestro proyecto funcione y, por tanto, no somos conscientes de que hay formas menos ambiciosas de comenzar (escasez de recursos) y personas a nuestro alrededor que nos podrían ayudar (mala alineación del equipo).

Aunque una cosa al tiempo es una recomendación prudente normalmente no sirve para abordar estos desafíos. Podemos enfrentarnos a todos intencionadamente trabajando sobre uno y encararnos a los demás. En el ejemplo anterior si reconocemos que no existe el “tipo planificador” ( o que nosotros podemos serlo) podemos empezar a diseñar planes realistas que utilicen los recursos que tenemos a nuestra disposición contando con la ayuda del resto del equipo.

Gilkey propone 5 claves para liberar nuestro mejor trabajo y vencer las limitaciones anteriores y eliminar el “sándwich de aire”. Éstas son las siguientes:

1.- INTENCIÓN. Debemos comenzar por el por qué teniendo la finalidad en mente. La mayor parte de nuestras conversaciones sobre el propósito se anclan en la intención. La creencia es que si lo conocemos la forma en que empleamos nuestros días será más intencional. Si no nuestras acciones no tendrán un sentido y mostrarán nuestra desorientación.

Para diseñar un plan debemos marcar una meta. Los planes y metas son intenciones sobre la forma en que utilizaremos o no lo haremos nuestro tiempo y sobre lo que es importante para nosotros.

2.- CONSCIENCIA. “Conocerse a sí mismo” es un principio fundamental que aparece en la mayor parte de las teorías filosóficas en todo el mundo desde Sócrates a Lao Tzu o desde Buda a la Biblia. Es muy importante , por ejemplo, porque cuando planificamos para realizar nuestro mejor trabajo debemos tener planes sobre qué cantidad de tiempo y energía tenemos a nuestra disposición. El trabajo profundo y creativo requiere un cierto tipo de energía.

Es necesaria para conocer cuál es nuestro mejor trabajo y para percibir como nuestras emociones y presencia varían mientras lo realizamos.

3.- LÍMITES. Algunos son positivos al crear espacio para algo y otros negativos que nos alejan de algo. Los límites sociales, por ejemplo, son negativos al centrarse en los comportamientos que aceptamos de los demás ( que pueden ser muy limitantes) y cómo responderemos para crear un espacio lejos de ellos. Un espacio social positivo sería el que creamos para nuestros niños, pareja o amigos.

Si no establecemos límites para nuestro mejor trabajo y para las cosas que nos impiden realizarlo, éste se verá siempre desplazado por otras cosas.

4.- VALENTÍA. Es más importante que el talento para finalizar aquello que más importa ya que una acción valiente puede generar talento mientras que el miedo nos mantiene atascados en los confines del ayer.

Cada día que elegimos hacer nuestro mejor trabajo, iniciamos o participamos en conversaciones complicadas, mantenemos límites positivos o compartimos nuestro mejor trabajo con otros  es un día en que estamos demostrando nuestro valor.

5.- DISCIPLINA. Canaliza nuestra energía hacia acciones constructivas y que tienen un sentido. Una falta de disciplina difumina nuestra energía en actividades que pueden resultar muy destructivas.

Los hábitos representan la automatización de la disciplina y son fruto de la práctica y la constancia. Por ejemplo seleccionar menos proyectos para poder finalizarlos requiere disciplina, si aceptamos muchos no podremos realizar un progreso adecuado en ninguno de ellos..

Gran parte de nuestra resistencia hacia la disciplina es fruto de la asociación que con frecuencia hacemos en nuestras mentes entre disciplina y dolor o castigo en lugar de con felicidad o placer, en gran manera consecuencia de que desde nuestra infancia hemos vivido la disciplina como un castigo o algo doloroso. La realidad, en cambio, muestra que por ejemplo entre los creativos son con frecuencia los más disciplinados. Una rutina mantenida matutina elimina la necesidad de realizar múltiples elecciones todos los días, lo que libera energía mental y creativa que puede impulsar nuestro mejor trabajo.

Ser disciplinado implica , según James Clear, comprometernos con lo que es importante para nosotros en lugar de decir que algo es importante para nosotros. Consiste en comenzar cuando lo que más nos atrae es parar, no porque queremos trabajar más sino porque nuestro objetivo es los suficientemente importante para nosotros que no solo lo abordamos cuando es conveniente. Consiste en transformar nuestras prioridades en realidades. No significa que seamos adictos al trabajo sino que sabemos liberar tiempo para hacer lo que nos importa, especialmente cuando no nos sentimos muy motivados, en lugar de interpretar el papel de víctimas y dejar que la vida pase de largo sin ser protagonistas.

COMUNICACIÓN CON EL EQUIPO CUANDO EL FUTURO ES INCIERTO

Rebecca Knight en hbr.org del pasado 20 de abril plantea que mientras la pandemia del coronavirus se incrementa y las complicaciones para los negocios continúan los directivos tienen que ver cómo se enfrentan a lo desconocido ya que no saben cuándo sus empleados podrán volver a sus trabajos presenciales o cómo van a ser las cosas cuándo esto ocurra. Independientemente de estas circunstancias deben estar en permanente comunicación con sus equipos.

La actual pandemia es un hecho sin precedentes en la historia moderna pero como mantiene Paul Argenti la forma de gestionarlo no tiene por qué ser nueva ya que como en otras crisis anteriores como la del 11 de septiembre de 2001 y la crisis financiera de los últimos años los trabajadores se sienten asustados y preocupados porque la incertidumbre desencadena el miedo. Las personas se preguntan qué va ser de sus trabajos y de su futuro. El papel del directivo en estas circunstancias consiste en proyectar seguridad y fortaleza. Amy Edmondson recomienda que aunque las situaciones cambien continuamente y no tengan toda la información el deber del directivo es ser honesto sobre lo que conoce para lo cual su primera tarea es ser transparente y explicar a su equipo lo que se sabe, lo que no se sabe y lo que se va a hacer para intentar superar la situación. La segunda tarea consiste en articular un sentimiento de posibilidad y esperanza. Lograr cumplir ambas tareas no es fácil, por lo que la autora ofrece las siguientes sugerencias para comunicarnos con nuestros equipos en estos momentos de incertidumbre:

1.- VALENTÍA

Antes de comunicarnos con nuestros equipos debemos comprender el reto al que nos enfrentamos explica Argenti: “Tenemos que enseñar a nuestros equipos cómo podemos superar y vencer la crisis”. Es el reto más importante al que se enfrenta un líder y una oportunidad de mostrar a nuestros equipos cómo somos. Para ello debemos recurrir a nuestro coraje ya que nuestra meta es ser la persona a la que los miembros de nuestros equipos recurran para guiarles y dirigirles.

Edmonson recomienda que nos preparemos manteniendo nuestras rutinas siempre que podamos y mantengamos unos hábitos saludables: comer bien, hacer ejercicio y dormir mucho.

2.- PLANIFICACIÓN

Necesitamos contar con una estrategia sobre cómo y cuándo vamos a comunicar a nuestros equipos cuál es la situación y su evolución. Cuando una organización está en crisis se debe comunicar pronto y con frecuencia. Nuestro equipo necesita saber qué es lo que puede esperar en relación a la frecuencia con la que va a recibir información.

Idealmente nuestra organización debe contar con un sistema central coordinado de información dónde puedan plantear sus preguntas y preocupaciones.

3.- COMUNICACIÓN CUIDADOSA:

a).- Considerar a nuestra audiencia y sus perspectivas procurando, dentro de lo posible apaciguar sus miedos.

b).- Ser humildes y reconocer lo que no sabemos.

c).- No pretender “endulzar” la situación. Si lo hacemos pareceremos mentirosos o que no nos 

estamos enterando de nada, con lo que nadie se fiará de nosotros.

d).- Actuar con responsabilidad y ser conscientes de que si no tenemos autorización para compartir una situación no debemos hacerlo, ya que tenemos una responsabilidad con nuestra organización. Edmonson sugiere que lo mejor que podemos hacer en estas circunstancias es mantener nuestra compasión mientras reconocemos explícitamente el alto nivel de incertidumbre que existe, diciendo, por ejemplo: “Todos querríamos no estar en esta situación , pero lo estamos y debemos trabajar juntos para hacer lo mejor en medio de la incertidumbre, los desafíos y el caos que esta crisis ha ocasionado”.

e).- Intentar ser consistentes. Comunicar abiertamente con nuestro equipo se vuelve más complicado si nuestro jefe inmediato o la alta dirección están respondiendo ante la crisis en una forma con la que no estamos de acuerdo. Argenti, en estos casos, sugiere que  como mejor podamos hacer que parezca que estamos contando la misma verdad pero con un enfoque ligeramente diferente. Debemos tratar de encontrar un lugar en el que podamos estar de acuerdo mientras mostramos nuestro desacuerdo de forma respetuosa.

f).- Procurar inspirar.  Edmonson recomienda ratificar las competencias de nuestro equipo y utilizar lenguaje inspirador para animar a que todos los miembros del equipo trabajen juntos. El tono no debe ser ni muy positivo ni negativo pero lo más entusiasta posible dentro de las circunstancias.

3.- OFRECER APOYO

Es importante realizar un esfuerzo especial para comprender las preocupaciones individuales de los miembros de nuestro equipo. “No podemos gestionar las emociones de los demás, pero si podemos minimizar sus miedos” dice Argenti. Tenemos que escuchar cuidadosamente lo que preguntan y dicen, para intentar tranquilizarles dentro de nuestras posibilidades.

PRINCIPIOS PARA RECORDAR

HACER:

1.- Ser conscientes del reto para nuestro liderazgo al que nos enfrentamos: tenemos que enseñar a nuestros profesionales como superar y triunfar en una crisis.

2.- Considerar las perspectivas de los miembros de nuestros equipos y pensar en lo que nos gustaría escuchar si estuviésemos en su lugar.

3.- Animar y motivar a nuestros equipos a través de un lenguaje inspirador: “Podemos superar esto juntos”.

NO HACER:

1.- Especular. Ser honesto y veraz en relación con los datos que poseemos.

2.- Minimizar o “endulzar” la situación.

3.- Evitar el contacto personal. Debemos reunirnos individualmente con cada miembro del equipo o en grupos pequeños y ofrecerles nuestro apoyo.

CÓMO EVITAR DISTRACCIONES Y SER FIELES A NUESTROS VALORES

Nir Eyal, junto a Julie Li en “Indistractable. How to control your attention and choose your life”, plantea que la “tracción” en contraposición a la distracción nos conduce hacia aquello que queremos en nuestras vidas. En la entrada anterior comentamos las formas de gestionar los desencadenantes internos que nos pueden conducir a la distracción y las formas en las que podemos reducir estas fuentes que a la larga resultan negativas para nosotros, ya que si no controlamos el impulso que sentimos para escapar de los sentimientos incómodos y desagradables estaremos buscando siempre soluciones fáciles para combatir el dolor que nos producen estas sensaciones.

El siguiente paso consiste en encontrar maneras para hacer esa “tracción” posible comenzando por la manera en la que empleamos nuestro tiempo. Wolfgang von Goethe, por ejemplo creía que la forma en que alguien utilizaba su tiempo nos facilitaba toda la información necesaria sobre esa persona: “Si conozco cómo empleas tu tiempo, entonces sabré lo que vas a ser” escribía. Séneca, por otro lado mantenía la idea de que las personas usamos todo tipo de formas para proteger sus propiedades personales pero no hacemos lo mismos con nuestro tiempo.

Un estudio realizado por PPAI Research ha encontrado que solo un tercio de los estadounidenses, mantienen una agenda diaria , lo que significa que la gran mayoría se levanta cada mañana sin tener planes formales. Nuestro bien más valioso, nuestro tiempo, no está protegido sino que está a la espera de que alguien nos lo robe. Si no planificamos nuestro día alguien lo hará por nosotros.

Al planificar nuestra agenda el procedimiento estándar suele ser el de hacer un listado con cosas para hacer. Escribimos todas las cosas que queremos hacer y confiamos en que encontremos tiempo durante el día para hacerlas. Desgraciadamente este método presenta algunos fallos serios. Cualquiera que haya intentado cumplir una lista de ese tipo sabe que muchas tareas tienden a ser desplazadas de un día al siguiente y así sucesivamente. En lugar de comenzar con lo que vamos a hacer deberíamos empezar con reflexionar sobre por qué lo vamos a hacer y para ello tenemos que considerar nuestros valores.

Russ Harris, autor de “The happiness trap” los define como: “la forma cómo  queremos ser, aquello que queremos defender y la forma en la que deseamos relacionarnos con el mundo que nos rodea”. Son atributos de la persona que desearíamos ser. No son metas finales sino guías para nuestras acciones.

Aunque algunos valores impregnan todas las facetas de nuestra vida la mayoría son específicos de un área determinada. Por ejemplo ser un padre amante ocurre en el contexto de la familia. El problema surge porque no dedicamos tiempo a nuestros valores e inintencionadamente de dedicamos mucho tiempo a un área de nuestra vida a expensas de los demás y si descuidamos de forma crónica a nuestros valores nos convertiremos en alguien de quien no estaremos orgullosos. Irónicamente esta desagradable sensación favorecerá la búsqueda de distracciones para escapar de nuestra insatisfacción que no resolverán nuestro problema real.

Aunque cada uno de nosotros nos podemos identificar con distintos valores resulta de utilidad categorizarlos en distintos dominios de la vida. Por ejemplo Hierocles demostró la naturaleza interconectada de nuestras vidas utilizando círculos concéntricos, colocando la mente humana y el cuerpo en el centro, rodeados por un círculo correspondiente a la familia, el siguiente a los compatriotas y el más externo a la humanidad en su conjunto.

El autor propone tres dominios en nuestra vida: nosotros, nuestras relaciones y el trabajo. Éstos describen con quién empleamos nuestro tiempo y nos ofrecen un camino para pensar en cómo podemos planificar nuestros días para convertirnos en un reflejo auténtico de la persona que queremos ser.

Solo si reservamos tiempo específico en nuestras agendas para las acciones que nos acercan a lo que deseamos en la vida (atractores) podremos dar la espalda a las distracciones. Muchas personas no se sienten atraídos por la idea de mantener una agenda porque les parece que les va a limitar su libertad y que les va a constreñir, pero la realidad nos muestra que nuestro desempeño es mejor si estamos sometidos a limitaciones. Esto ocurre porque éstas nos ofrecen una estructura mientras una agenda en blanco y una lista larguísima de cosas por hacer nos atormentan con demasiadas posibilidades de elección.

El objetivo para poder dedicar tiempo a los “atractores” es, pues, eliminar todos los espacios en blanco en nuestra agenda para que tengamos un calendario de cómo vamos a utilizar nuestro tiempo cada día. No importa tanto lo que hacemos con el tiempo. Nuestro éxito vendrá determinado por  si hemos hecho lo planificado o no. Por ejemplo está bien ver un vídeo, echarnos la siesta o dedicar tiempo a navegar por nuestras redes sociales si habíamos planificado hacerlo y por el contrario puede ser una distracción revisar el correo del trabajo si no estaba incluido entre nuestras actividades a realizar y lo hemos hecho en detrimento de otras si previstas. Mantener una agenda sin huecos libres es la única forma de analizar si estamos distraídos.

Para crearla debemos decidir primero cuánto tiempo queremos emplear en cada dominio de nuestra vida: en nosotros mismos, con nuestras relaciones importantes y en nuestro trabajo. Éste último no se refiere exclusivamente al remunerado ya que tenemos que considerar, también, el dedicado a servicios comunitarios, compromisos de índole social, etc. Tenemos que calcular cuánto tiempo en cada dominio nos permitirá ser consistentes con nuestros valores y para ello podemos comenzar por crear un calendario semanal de lo que sería nuestra semana perfecta y reservar en la agenda 15 minutos a la semana para reflexionar y refinar nuestro calendario en función de la contestación a estas dos preguntas:

a).- ¿En mi agenda  cuándo he respetado lo que tenía que hacer y cuándo me he distraído? Si vemos que nos hemos distraído debido a un desencadenante interno debemos plantearnos que estrategias vamos a emplear la siguiente vez que surja.

b).- ¿Existen cambios que pueda realizar en mi agenda que me permitan reservar el  tiempo que necesito para expresar mejor mis valores? El objetivo se debe centrar en analizar cuándo nuestro programa no funcionó bien en la semana previa para que podamos hacerlo mejor en las posteriores. La idea es que nos comprometamos con unas prácticas que mejore nuestra agenda en el tiempo al ayudarnos a discernir la diferencia entre “tracción” y distracción en cada momento del día.

Si no planificamos no debemos sorprendernos si todo se convierte en distracción y nos encontraremos viviendo una vida que no es la que deseamos y que impide que nos cuidemos a nosotros mismos, a nuestras relaciones y a nuestro trabajo.

En el centro de los tres dominios, como hemos comentado, se encuentra nuestro “yo”, que como todo lo que es valiosos necesita un cuidado y mantenimiento, que lleva un tiempo, por lo que no debemos abandonar o descuidar los compromisos que nos hacemos con nosotros mismos. Cuidarnos a nosotros mismos está en el núcleo de los tres dominios porque los otros dos van a depender de nuestra salud y bienestar.

Por tanto, podemos comenzar por priorizar y reservar tiempo para nosotros ( descansar, hacer ejercicio, meditar,…) Aunque no consigamos siempre controlar lo que obtenemos  del tiempo que dedicamos a cada tarea si es posible controlar el tiempo que le dedicamos, por lo que para lograr vivir la vida que deseamos debemos asegurarnos de que reservamos tiempo para vivir nuestros valores.

En relación con el segundo dominio: las relaciones son importantes. La familia y los amigos nos ayudan a vivir los valores de conexión, lealtad y responsabilidad. Ellos nos necesitan y nosotros les necesitamos a ellos por lo que no debemos limitarnos a ofrecerles el tiempo que nos quede libre. Todos salimos beneficiados si reservamos tiempo en nuestra agenda para ellos.

Este dominio va más allá de la familia. No dedicar tiempo a mantener las  relaciones importantes en nuestra vida es dañino para nosotros. Estudios recientes muestran que la escasez de interacciones sociales no solo conduce a la soledad sino que está ligada a una variedad de efectos físicos perjudiciales.

William Rawlins profesor de comunicación interpersonal en la Universidad de Ohio y que estudia la forma en la que las personas interactúan a lo largo de sus vidas mantiene que las amistades que resultan satisfactorias necesitan tres cosas:

a).- Hablar abiertamente.

b).- Poder depender y confiar .

c).- Disfrutar juntos.

El tercer dominio: el trabajo es seguramente en el que empleamos más tiempo, por lo que es fundamental que nos aseguremos que el tiempo que empleamos en él sea consistente con nuestros valores.

El trabajo puede ayudar a las personas a vivir sus valores de colaboración, esfuerzo y constancia. También nos permite dedicar tiempo a algo que tiene un significado cuando trabajamos por el beneficio de los demás. Desafortunadamente la mayoría de nosotros encontramos que nuestra jornada laboral es un desastre plagado de constantes interrupciones, reuniones innecesarias y el flujo constante de correos.

Para evitarlo es importante clarificar y hacer visible la forma en que empleamos nuestro tiempo en el trabajo para que nuestros compañeros y superiores no se sientan tentados a distraernos con tareas superfluas.

Contar con una agenda detallada y cerrada ayuda a aclarar el pacto de confianza que se tiene que establecer entre los directivos y sus profesionales. A través de revisiones regulares ambas partes pueden tomar decisiones bien informadas sobre si el tiempo de los segundos se está empleando de forma adecuada y ayudarles a asignar tiempo a las tareas más importantes.

Sea en el trabajo o fuera de él el planificar y cerrar nuestra agenda de actividades es un paso esencial para evitar distraernos. Definiendo cómo vamos a utilizar nuestro tiempo y sincronizándolo con los  grupos de interés en nuestras vidas nos aseguramos de que hacemos las cosas que importan e ignoramos las que no. Nos libera de las trivialidades y nos devuelve el tiempo que no nos podemos permitir perder.

9 SESGOS FRECUENTES EN LA TOMA DE DECISIONES EN LA PANDEMIA DEL COVID-19

Thomas Davenport en MIT Sloan Management Review del pasado 8 de abril plantea que la toma de decisiones es fundamental en tiempos de crisis y el momento actual es evidentemente un ejemplo. Pero es también más complicada en situaciones de estrés y cuando el futuro es incierto, como está ocurriendo en la actualidad. Una de las razones es que los sesgos cognitivos suelen aflorar en entornos altamente cambiantes y de  elevado nivel de estrés influyendo en la toma de decisiones de forma nociva.

Daniel Kahneman y Amos Tversky y otros investigadores sobre el comportamiento humano han identificado gran cantidad de estos sesgos cognitivos que afectan al proceso de toma de decisiones, normalmente de forma negativa.

En relación con la toma de decisiones frente a la crisis del COVID- 19 el autor destaca los siguientes como los más comunes:

1.- El sesgo del estatus quo. Implica que nos cuesta modificar lo que teníamos previsto ante nuevos acontecimientos. La situación actual sigue siendo óptima y cualquier variación sería una pérdida. Por ejemplo: “He planificado este evento, por lo tanto debo mantenerlo”.

La forma de evitarlo es preguntarnos: “¿En el momento actual planificaría este mismo evento/viaje/reunión, etc, teniendo en cuenta la situación que estamos viviendo hoy? En la mayoría de los casos seremos conscientes de que adaptarnos a la nueva situación ( cancelar o modificar nuestros planes) es lo que es correcto hacer y no será tan duro hacerlo.

2.- El sesgo político. Influye en la forma en que las personas interpretan la información y toman decisiones. En Estados Unidos, por ejemplo, algunas  cadenas de noticias reaccionaron con este sesgo: Fox inicialmente argumentaba que el COVID- 19 era un engaño y que iba contra el presidente Trump mientras MSNBC y CNN dedicaban mucho tiempo a criticar las políticas de la administración Trump ante el COVID- 19.

En momentos como este nos puede ayudar el admitir, aunque nos cueste, hechos como el que los demócratas en Estados Unidos no tienen nada que ver con el virus o que aunque Trump en un inicio negaba la seriedad del problema parece que sta´en la actualidad comprometido a tomar medidas.

Para evitar caer en este sesgo debemos dedicar más tiempo a las noticias basadas en hechos y no a las columnas de opinión.

3.- El sesgo de la confirmación. Es uno de los que aparecen con más frecuencia a la hora de tomar decisiones. Surge porque dedicamos, normalmente, más tiempo y prestamos más atención, a la información que apoya nuestros puntos de vista. En el caso de la pandemia actual se apoya en lo que se ha llamado “infodemía COVID – 19”, que consiste en la desinformación en el contenido de las redes sociales. Por ejemplo, si tenemos algún prejuicio contra China, nos sentiremos cómodos con los comentarios  en las redes que enfatizan el origen chino del virus.

La clave para evitar este prejuicio consiste en buscar fuentes que puedan contradecir nuestras opiniones y que estén bien documentadas como puede ser las ofrecidas por el Centro para el Control y prevención de Enfermedades (CDC).

4.- El sesgo de la heurística disponible. La pandemia actual es una situación compleja y que presenta muchas facetas por lo que muchas personas inicialmente se centraron en el seguimiento de las personas famosas contagiadas. Pero la disponibilidad de información sobre afectados famosos puede mostrar factores atípicos de la pandemia y hacer que prestemos menos atención a patrones más importantes sobre su difusión.

Para evitar caer en este sesgo debemos centrarnos en los datos técnicos sobre la situación en lugar de en las anécdotas.

5.- El efecto de la formulación. Uno de los factores que tienen mayor influencia sobre una decisión es la forma en que se enmarca el asunto sobre el que se va a decidir. En el momento actual, por ejemplo, en Estados Unidos la forma en que se gestiona la pandemia parece estar enmarcada en la siguiente pregunta: “¿Salvar la economía o cerrar todo?”, con el presidente, al menos inicialmente, inclinándose hacia la primera opción y los científicos por la segunda.

Las formulaciones binarias 1 o 2 no suelen ser las óptimas porque excluyen la posibilidad de otras alternativas o que en lugar la opción sea una y en otro sea diferente.

Lo ideal, si es posible, consiste en considerar múltiples opciones para la misma decisión.

6.- El sesgo de lo popular. Diariamente, durante la pandemia, estamos viendo como numerosas ideas surgen y dominan las conversaciones y otras caen. La naturaleza de estos diálogos sobre el tema del momento es que crecen rápido y llenos de errores hasta que las reflexiones fundamentadas los eliminan.

7.- El sesgo de la atribución hostil. Cuando los demás no se muestran de acuerdo con nosotros en un tiempo de altos niveles de estrés tendemos atribuirles intenciones hostiles contra nosotros. De esta forma incrementamos los niveles de estrés de todos los afectados.

Para no caer en él y ya que no conocemos los detalles de la situación y motivaciones de los demás debemos asumir que tienen buenas intenciones, salvo que tengamos claras evidencias de lo contrario.

8.- El sesgo del rechazo de la probabilidad. Los campos de la salud pública y de la epidemiología son probabilísticos, así como cualquier intento individual para evadir un microbio. Ningún tratamiento o intervención puede hacer descender la probabilidad relevante a cero o incrementarla al 100%, solo se puede lograrlo hasta unos límites, pero muchas personas se sienten incómodas ante un pensamiento relacionado con probabilidades y prefieren los juicios absolutos. En el caso del COVID- 19 una dificultad añadida es la escasez de datos fiables sobre cómo se transmite, su tasa de mortalidad en pacientes infectados y sobre cuál es el tratamiento más eficaz, por ejemplo.

A nivel individual el único comportamiento razonable, excluyendo la cuarentena total,  consiste en tratar de reducir la probabilidad del contagio adaptando las medidas recomendadas.

9.- El sesgo de la normalidad. Consiste en la creencia de que las cosas continuarán siendo como en el pasado lo que conduce a la incapacidad o falta de deseo de planificar ante posibles circunstancias que no se pueden ver en la actualidad. Aunque en el pasado hemos sufrido pandemias globales la mayor parte de los líderes políticos y empresariales han ignorado la posibilidad de otra epidemia relacionada con un virus, por lo que los sistemas sanitarios no estaban preparados, no se contaba con el stock adecuado de equipamiento médico y no existían planes de contingencia.

Este sesgo seguramente es el que es más importante que recordemos en el futuro más allá de la crisis actual. Cuando todo acabe debemos analizar con detalle cómo y a quiénes afecto este sesgo en sus pensamientos y decisiones.

Kahneman señala que el conocer cuáles son los sesgos que intervienen en nuestra toma de decisiones no implica necesariamente que el que nosotros a la hora de tomarlas podemos identificarlos. Si podemos pedir a personas de nuestra confianza que nos los señalen.