LAS 4 GRANDES CONVERSACIONES DE COACHING

Jerry Connor y Karim Hirani en “The greatest coaching conversations. Change mindsets, shift attitudes and achieve extraordinary results”, plantean que los grandes coaches son capaces de conseguir cambios profundos y duraderos en sus coaches porque saben cómo identificar y utilizar las cuatro mejores conversaciones de coaching., cada una de ellas ligada a un patrón mental. Éstas son:

1.- “SER”

Son las conversaciones relacionadas con las capacidades y recursos  del individuo para mantener se sereno, abierto y empático en cualquier situación. Incluye la autenticidad y el ser uno mismo cuando más se necesite.

2.- “RELACIONARSE”

 Son las conversaciones sobre las relaciones con otras personas. Incluyen aquellas dirigidas a influir, generar confianza, transmitir un mensaje difícil, colaborar o gestionar un conflicto.

3.- “INSPIRAR”

 Son las conversaciones en las que se abordan temas como  la dirección, el cambio y el propósito. Incluyen la respuesta proactiva ante las situaciones de incertidumbre y el conocer qué e slo que nos mueve y defendemos y cómo liderar para conseguirlo.

4.- “PENSAR”

 Son las conversaciones centradas en la resolución de problemas de formas distintas. Incluyen la identificación de sesgos y prejuicios y la búsqueda de “inputs” de diversas fuentes, así como el ser creativos, estratégicos, innovadores y perspicaces. Tratan de ver más allá de lo obvio.

El coach debe ser capaz de escuchar e identificar señales que le permitan detectar cuál de estos tipos de conversaciones necesita el coachee. Puede ser que se deban emplear conversaciones relacionadas con:

a).- “Ser” cuando el coachee se siente muy mal, con la autoestima muy baja o inexistente y sin recursos. Cambiar la forma en que el coachee responde ante estas situaciones puede ser transformacional. La modificación del patrón mental tiene que ver con potenciar su capacidad de mostrar lo mejor de sí mismo cuando más lo necesite.

b).- “Relacionarse” cuando la persona necesita construir confianza o conexión con otros. Por ejemplo, según investigaciones realizadas por la Universidad de Management de Singapur esta es la necesidad más comúnmente expresada en las encuestas realizadas en Europa y Asia. No es sorprendente ya que el éxito, para la mayoría de las personas, depende de su capacidad de lograr el compromiso, influir o hacer de coach de otros.

c).- “Inspirar” cuando el coachee no pueda inspirarse o inspirar a los demás transmitiendo un propósito o dirección clara. Este tipo de conversación tiene cada vez más prevalencia en el mundo actual. En las generaciones anteriores el éxito se solía definir por una carrera bien establecida y la ejecución de determinadas tareas a unos determinados niveles. Era menos importante pensar en lo que el individuo quería. Ahora se espera que las personas “sean propietarias de sus propias carreras” para “liderar en la incertidumbre” y que creen su propia visión de lo que significa  el éxito para ellas.

d).- “Pensar” cuando alguien necesite encontrar nuevas ideas o soluciones creativas. Esta conversación no pretende facilitar a las personas nuevas ideas o soluciones creativas sino permitirles visualizar una situación desde ópticas nuevas y diferentes, liberando nuevos niveles de creatividad e innovación en el coachee.

También, faculta a lagunas personas a que se alejen de una situación y encuentren la causa raíz de la misma, posibilitando una visión estratégica y el desarrollo de ideas radicalmente nuevas.

Implica reconocer nuestra forma habitual de pensar y conscientemente ir más allá de estas presunciones para crear nuevas formas de mirar las cosas, recuperando nuestra capacidad de mostrarnos curiosos.

CONVERSACIÓN	CUÁNDO UTILIZARLA	CÓMO AYUDA
“SER”	Cuando alguien se siente mal, inseguro y sin recursos	Poder dar lo mejor cuando se necesite. Facilita tener confianza en uno mismo, la resiliencia, el control emocional y contar con un patrón mental de crecimiento
“RELACIONARSE”	Cuando alguien necesita generar confianza y conectarse con los demás	Facilita poder influir en los demás. Transmitir mensajes difíciles, la escucha , la construcción de relaciones con aquellos que pueden constituir un desafío y superar los conflictos.
“INSPIRAR”	Cuando alguien no consigue inspirarse a sí mismo  o a los demás marcando una dirección clara o un propósito significativo	Sirve para poder liderar en la incertidumbre, para marcar una dirección clara, para ser conscientes de cuáles son sus valores y propósito
“PENSAR”	Cuando alguien necesita encontrar nuevas ideas o soluciones creativas	Impulsa la creatividad, la capacidad de resolver problemas, el enfoque estratégico, el cuestionamiento de la forma en que se hacen las cosas y la generación de ideas rompedoras e innovadoras.

Estos tipos de conversaciones son muy útiles porque actúan sobre los patrones mentales, con lo que el cambio que logran es más profundo, duradero y tiene un mayor significado. Los cambios de comportamiento, no hay que olvidar, requieren algo más que buenas intenciones, tienen que ir acompañados de un cambio en nuestros patrones mentales.

Decir a alguien que debe cambiar no es suficiente, como no lo es abordar una conversación de coaching con buenas intenciones, hacer preguntas de coaching o facilitar a la persona modelos y herramientas para que mejore. Hay algo más que está en liza: los patrones mentales.

Éstos son las creencias, presunciones y marcos mentales, muchas veces inconscientes, que moldean nuestras acciones y tienen componentes emocionales y fisiológicos. Recientes avances en la neurociencia sirven para explicarlos. Sabemos que los frecuentes “disparos” de neuronas en nuestros cerebros crean caminos profundos o “corrientes de pensamiento”. La buena noticia es que como el cerebro es plástico estas sendas pueden ser modificadas. La mala noticia es que para ello se deben generar nuevas conexiones. Si no creamos nuevas conexiones nuestras reacciones naturales estarán definidas por estas sendas neuronales establecidas. Se le atribuyen a Gandhi las siguientes palabras, en este sentido: “ Nuestras creencias se convierten en nuestros pensamientos, nuestros pensamientos se convierten en nuestras palabras, nuestras palabras se convierten en nuestras acciones, nuestras acciones se convierten en nuestros hábitos, nuestros hábitos se convierten en nuestros valores y nuestros valores se convierten en nuestro destino”.

A.J. Crum, P.Salovey y S. Achor definen los patrones mentales como el marco mental o lente que de forma selectiva organiza y codifica la información, de esta manera orientando al individuo hacia una forma única de comprender una experiencia y guiándole  hacia las correspondientes acciones y respuestas. Por tanto, un gran coach debe trabajar considerando  los patrones mentales de su coachee.

De hecho a través de coaching se facilita el aprendizaje y el crecimiento del adulto, por lo que rara vez se va a tratar exclusivamente de transmitir información o ayudar a la adquisición de nuevas habilidades ya que implica el aprendizaje para expandir nuestras perspectivas o para cambiar la forma en que respondemos. Esto es cambiar nuestro patrón mental.

Las organizaciones también tienen patrones mentales que se manifiestan a través de su cultura. Por ejemplo, la cultura de una organización puede buscar evitar los errores mientras otra puede centrarse en mantener juicios muy marcados con respecto a un grupo determinado. Desde un punto de vista sociológico esto no es sorprendente pues somos animales sociales y resulta muy natural que creemos significados compartidos y creencias y reglas comunes. El problema surge porque en ocasiones estas creencias compartidas pueden convertirse en un lastre.

Como líderes, en estas situaciones, debemos ser conscientes de que:

1.- Si la cultura no apoya cualquier iniciativa de coaching planteada a nivel individual va a ser menos efectiva.

Los coaches profesionales llaman a este efecto el “impacto del sistema” e implica que va a ser mucho más difícil que un individuo cambie si los que le rodean siguen comportándose con la conducta anterior. Por ejemplo si un directivo de un banco intenta estar muy centrado en los clientes en una cultura donde se priorizan los beneficios, seguramente empezará a recibir presiones de sus  jefes para que cambie sus comportamiento  si sus cifras de negocio comienzan a empeorar.

2.- El impacto del líder no debe ser subestimado. Como somos animales sociales estamos programados para aprender y copiar a nuestros líderes. Por lo que el líder o el coach del líder puede conscientemente hacer de modelo de un nuevo comportamiento o cuestionar el patrón mental imperante y tendrá un gran impacto, ya que otros lo percibirán y tenderán a imitarlo.

3.- Las mismas herramientas que funcionan para los individuos lo hacen para las organizaciones.