EMPOWERMENT Y LIDERAZGO II

 

Frances Frei y Anne Morriss en “Unleashed. The unapologetic leader´s guide to empowering everyone around you”, que estamos comentando, plantean que para desarrollar a los colaboradores es necesario que los líderes actúen con justicia.

Liderar con justicia implica conseguir una complicada mezcla de fortaleza y empatía, de autoridad y sentido del deber.hacia los demás. Las autoras defienden la premisa de que los líderes son más eficaces al “empoderar” a los demás cuando crean un contexto que describen como de altos estándares y profunda devoción.

La mayor parte de los líderes gravitan hacia la fidelidad o severidad. Para descubrir cuál es nuestro patrón podemos hacernos las siguientes reflexiones en relación con:

A).- FIDELIDAD: ¿Quién ocupa un lugar privilegiado en nuestras vidas, pero paga un precio muy bajo por hacerlo?, ¿Quién obtiene lo que quiere de mí (estatus, libertad, regalos, etc) con relativamente pocas condiciones a cambio? Puede que sea nuestro jefe o un compañero con el que hemos trabajado durante mucho tiempo. Tenemos que ser conscientes de si protegemos regularmente a alguien de las crudas realidades como por ejemplo, de lo que los demás experimentan con ellos.

B).- SEVERIDAD: ¿Quién está recibiendo la versión más dura de mí? ¿La más impaciente e intolerante con los fallos e imperfecciones? Puede ser que sintamos que tenemos la misión de enseñar a alguien lo que es la responsabilidad personal, pero normalmente, independientemente dela racionalidad de nuestra conducta, esta severidad puede implicar que estamos dedicando demasiado tiempo a justificar nuestro comportamiento.

C).- ABANDONO – DESCUIDO: ¿Qué nombre tenemos dificultades para recordar?, ¿A quién hemos considerado que no merece la pena dedicar nuestro tiempo y atención? Podemos pensar que los afectados no perciben que queremos relegarlos pero si lo hacen, Los líderes deben procurar tener este cuadrante lo más pronto posible.

D).- JUSTICIA: ¿Quién muestra cerca de nosotros la mejor versión de si mismo con sinceridad y tiene ganas de crecer y hacer un trabajo excelente?, ¿Cómo me siento cuando estoy cerca de estos colaboradores? Si nos sentimos como superhéroes es un indicador de que actuamos con justicia, ya que las personas crecen en nuestra presencia porque experimentan nuestra convicción de lo que esperamos de ellos.

Este ejercicio es útil para intentar conocer cómo nos pueden percibir los demás. La mayor parte de nosotros nos encontramos en el cuadrante de justicia cuando lo consideramos emocionalmente conveniente. Abrazamos la justicia cuando las condiciones son óptimas y por ejemplo no nos va a producir la situación muchas molestias, pero esta convergencia de circunstancias raramente coinciden con nuestras mayores oportunidades para liderar.

Lo verdaderamente importante en relación con nuestra habilidad para “empoderar” a los demás”  es nuestra capacidad para movernos hacia la justicia en el momento en que puede marcar una diferencia.

El primer paso en el camino hacia nuestro desarrollo como líderes consiste en abandonar una serie de creencias estrictas sobre quiénes somos y más importante aún, sobre quiénes no somos. Debemos ponernos en disposición de cuestionar las reglas que hemos escrito para nosotros sobre las líneas duras y los límites de nuestra identidad. En relación con el liderazgo tendemos a tener patrones y preferencias pero es raro que estemos atascados, por ejemplo, en la severidad inflexible. Lo normal es que dependa de la situación.

Todos poseemos la fortaleza para liberarnos de las identidades de liderazgo que hayamos tenido en el pasado para evolucionar hacia la justicia, superando las tensiones y dificultades que tendremos que experimentar en el camino y con el horizonte de ser capaces de “empoderar” a los demás.

Las autores proponen una serie de recomendaciones para marcar una serie de estándares elevados. Estas son:

1.- Establecer proyectos de grupo. Si tenemos problemas con la fidelidad una forma indolora de comenzar es elevando el estándar colectivo. Para ello debemos reunir a nuestro equipo y describir sus metas y las razones de nuestras nuevas expectativas. Procurar decidir juntos cómo alcanzar las metas compartidas y cómo quiere el equipo ser responsable y evaluado por los resultados alcanzados.

2.- Celebrar los éxitos. De forma pública reconocer a las personas que hacen lo que se espera de ellas utilizando palabras sinceras. Conseguir que quede claro para todos cómo pueden recibir el reconocimiento.

3.- Tratar a los demás como si ya fuesen lo mejor que pueden llegar a ser. No debemos mantenernos solo abiertos a la idea de que alguien puede evolucionar algún día. Debemos asumir que ya lo ha hecho, por ejemplo asignándoles un proyecto complicado y explicándoles que solo si dan lo mejor de sí mismos lo van a conseguir. Tenemos que hacer cualquier cosa que demuestre que el futuro ya está aquí.

4.- Pedir  a los profesionales de alto desempeño que ayuden a sus compañeros a través de actividades como coaching o mentoring.

5.- Realizar reuniones de seguimiento y de evaluación para discutir lo que se podía haber hecho mejor como equipo, aunque las cosas hayan ido bien.

6.- Establecer mejores metas utilizando por ejemplo el enfoque SMART que pide que los objetivos sean específicos, medibles, alcanzables, relevantes y con un tiempo definido.

7.- Transmitir nuestras expectativas. Comunicar a todos los que nos rodean lo que queremos lograr en un nivel de detalle acorde con la relación.

8.- Eliminar las ineficiencias. Dejar claro que el tiempo es demasiado valioso como para perderlo. Descubrir qué es aquello que  los colaboradores se resisten a hacer por temor y aliviar sus miedos.

9.- Actuar con coraje, como por ejemplo hacer algo que no hemos hecho nunca para dejar claro que las creencias y normas pueden cambiar empezando por nosotros.

10.- Ser el ejemplo. Ser un modelo de los estándares y conductas que queremos que adopten los que nos rodean.

Cuando nos encontramos que hemos caído en la negligencia tenemos esencialmente dos posibilidades: invertir en la relación o respetuosamente acabar con ella. Mantener una situación de indiferencia y descuido con respecto a los demás es generalmente una opción tóxica para nosotros y para los demás. Un patrón de negligencia que se observa es la decisión subconsciente de ignorar a alguien de quien nos tenemos que separar pero que todavía está en nuestro ecosistema y por ejemplo procuramos aislarnos de la incomodidad del proceso de separación deshumanizando a la persona, a veces hasta con pequeños gestos como evitando el contacto visual.

El camino de la negligencia a la justicia puede parecer muy largo, pero como la mayor parte de las elecciones que transforman nuestra experiencia, puede ser atravesado en un instante. Depende de nuestra decisión.

Las autoras sugieren las siguientes acciones para transmitir nuestro compromiso:

a).- Prestar nuestra total atención, por ejemplo dejando nuestros móviles atrás. En un mundo en el que las distracciones tecnológicas son la norma el conceder a alguien nuestra atención completa es una de las mejores señales de que nos preocupamos. Debemos utilizar estos aparatos para acercarnos a las personas que están distantes no para alejarnos de las que tenemos cerca.

b).- Mostrar curiosidad e interés por las vidas de los que nos rodean. Preguntarnos por ejemplo, las razones por las que nuestros compañeros han hecho determinadas elecciones o qué es lo que les ha sorprendido o deleitado en el camino. Si no sabemos cómo iniciar la conversación podemos comenzar pidiendo que nos hablen sobre sí mismos.

c).- Experimentar la realidad de los demás. Asumiendo que sabemos lo que nuestros colaboradores hacen durante el día es frecuente que caigamos en el cuadrante de la severidad y pensemos que no están haciendo las cosas correctas. Debemos encontrar la verdad con una indagación activa que nos permita ver si dedican su tiempo a actividades no óptimas para ayudarles a priorizar mejor.

d).- Preguntar cómo podemos ayudar.

e).- Ayudar de forma proactiva. Por ejemplo si vemos que alguno de los miembros de nuestro equipo tiene una sobrecarga de trabajo seleccionar una de sus tareas que más frustración le ocasione y pedirle que deje de asumirla.

f).- Ofrecer a los colaboradores algo que comer o beber para crear momentos agradables.

g).- Facilitar tiempo para el descanso y no pretender que el equipo trabaje sin pausas.

h).- reconocer que existe vida fuera del trabajo, minimizando los requerimientos fuera del horario laboral.

i).- Demostrar gratitud sincera y específica. Agradecer a alguien por algo que hace nuestra vida mejor. Ser específico sobre la acción y sus efectos y cómo su decisión ha marcado una diferencia.

j).- Utilizar menos “yo”  y más “nosotros”. El lenguaje importa de forma que puede moldear realidades. Para comenzar debemos contar el número de “yo” y “mi” afirmaciones que hacemos en el día. Reemplazarlas por un número adecuado de “nosotros”.