¿POR QUÉ LOS BUENOS LÍDERES FRACASAN?

 

Morela Hernández, Jasmien Khattab y Charlotte Hoopes en MIT Sloan Management Review del pasado 12 de abril plantean que los errores de liderazgo son un riesgo tanto financiero como reputacional para las organizaciones pero que pueden ser evitados con la ayuda de una detección temprana y mejores sistemas de apoyo.

Es con frecuencia difícil de entender la razón por la que un líder con un historial de éxitos repentinamente deja de responder a las expectativas. Esta clase de aparentemente abrupta e impredecible forma de fracaso en el liderazgo puede ser complicada de entender y gestionar para las organizaciones.

El fracaso de los líderes supone un riesgo financiero considerable ya que los costes del reclutamiento, selección, incorporación, entrenamiento y reemplazo de sus líderes puede suponer tres veces el salario de un ejecutivo en algunos casos. También, puede tener un efecto negativo sobre la productividad de otros miembros de la compañía, así como en la moral y reputación de ésta. Esto es especialmente cierto cuando los líderes tuvieron éxito inicialmente y se esperaba que mantuviesen el mismo alto nivel de desempeño.

A pesar de las pérdidas significativas a las que se enfrentan las organizaciones cuando los líderes fracasan poco se conoce sobre por qué ocurre. Peor aún lo poco que se sabe se basa en evidencias limitadas que lo  atribuyen a la personalidad del líder y a su desempeño. Pero estos factores no justifican todos los incidentes de fracasos inesperados, en particular los que se están presentando, fundamentalmente en el caso de mujeres líderes, durante la pandemia. Parece ser que cambios en factores contextuales pueden explicar mejor estas situaciones.

Gran parte de las investigaciones pasadas han asumido que los líderes en riesgo de fracasar o que ya lo han hecho son aquellos que poseen taras en su personalidad o que realizan comportamientos no justificables en un líder. Estos rasgos incluyen beligerancia, arrogancia, egocentrismo, volatilidad, falta de honradez y desinterés. Existen muchos ejemplos de fracasos de líderes por sus rasgos narcisistas que ocasionan conductas poco éticas o interesadas ( Enron, por ejemplo), o un entorno laboral tóxico (Uber), pero aunque la personalidad del líder puede ser el factor determinante existen algunas otras causas potenciales por lo que concluir que los líderes son los únicos responsables de sus fracasos puede ser prematuro. El problema de culpar solo a la personalidad es que ignora el rol que el  contexto organizacional juega a la hora de explicar lo que hacen los líderes, cómo lo hacen y por qué lo hacen. 

La pandemia ha ofrecido ejemplos de estos fracasos debidos a factores externos. Por ejemplo la idea de escolarizar a tiempo completo a los niños en casa y al tiempo intentar trabajar sin interrupciones ha demostrado ser imposible, especialmente para las líderes mujeres que, independientemente de su formación o retribución, siguen responsabilizándose de la mayor parte del cuidado de los niños y de las tareas domésticas. El resultado ha sido que a finales de 2010 casi tres millones de mujeres estadounidenses han perdido sus trabajos o lo han abandonado. Estas mujeres han rechazado los puestos de liderazgo y sus posibles promociones debido a restricciones contextuales y no a problemas de personalidad.

El problema de centrarse exclusivamente en el desempeño radica en que la ilusión de la objetividad en las evaluaciones de desempeño aún persiste. Queremos creer que si las organizaciones utilizan métricas cuantificables no caerán en errores de percepción pero las investigaciones de los autores éstos han podido observar como los cambios en las demandas del trabajo que suelen acompañar al progreso de los líderes pueden generar subjetividad en las evaluaciones de desempeño porque al ir ascendiendo las demandas a los líderes se incrementan pero las expectativas se mantienen sin tener en cuenta a las realidades asociadas a asumir nuevos roles que suelen incluir, por ejemplo, la necesidad de adaptarse a un nuevo equipo, de tener nuevas responsabilidades y de adquirir nuevas competencias. En otras palabras para muchos líderes la capacidad de obtener un desempeño a un mayor nivel se enlentece al dedicar tiempo al aprendizaje y a la adaptación al nuevo rol, pero sus organizaciones perciben este enlentecimiento en el crecimiento del desempeño como algo negativo aunque éstos líderes estén teniendo un buen desempeño en su nuevas responsabilidades.

En general, pero especialmente durante las crisis, el procurar detectar los malos líderes centrándose solo en sus rasgos de personalidad es una mala estrategia, así como concentrarse solo en el desempeño ignorando los cambios dramáticos en el contexto en el que los líderes deben trabajar.

Las autoras proponen 4 áreas en las que las organizaciones deben centrarse para evitar fracasos a través de la detección temprana y mejores sistemas de apoyo. Éstas son.

1.- DEMANDAS DEL ROL

Paradójicamente cuanto más progresa un individuo en su trayectoria como líder menos formación y oportunidades para el desarrollo recibe adaptadas a su nivel. Por tanto las organizaciones deben identificar y formalizar la formación y el entrenamiento las oportunidades de desarrollo para sus líderes, evaluando el contexto en el que el líder se mueve para anticipar proactivamente los factores contextuales que pueden conducir a un fracaso.

2.- DEMANDAS DEL EQUIPO

Cuando el rol del líder cambia de forma que implica modificaciones en el equipo pueden surgir problemas para mantener la situación con sus miembros y entre éstos. Los conflictos debidos a diferencias de personalidad o estilos de trabajo dispares, por ejemplo pueden ocasionar un desempeño más bajo del equipo. Para apoyar a los líderes y que se familiaricen con sus nuevos equipos y sus nuevas exigencias las organizaciones deben facilitar el feedback a nivel de compañeros, junto a reuniones de estrategia y de team- building para incrementar la comunicación entre niveles y la colaboración.

3.- DEMANDAS DE LA ORGANIZACIÓN

Si la organización experimenta cambios significativos tales como fusiones o adquisiciones que originan variaciones en la visión estratégicas  y en el personal, con frecuencia se espera que los líderes aseguren una transición sin problemas a los profesionales que supervisan. Se entiende que éstos necesitan tiempo y recursos para realizar los ajustes debidos a los miles de posibles cambios que pueden surgir en dichas circunstancias, pero también los líderes necesitan tiempo y recursos lo cual con frecuencia se olvida. Como punto inicial las organizaciones deben asegurarse de que los líderes están implicados en las iniciativas que van a ocasionar cambios para ellos y para las personas que dependen de ellos. También pueden utilizar las encuestas de clima y de compromiso durante los periodos de cambio en los requerimientos de desempeño y en las prioridades para detectar puntos problemáticos. Los líderes deben recibir el adecuado apoyo, tiempo y recursos para realizar los ajustes demandados por sus nuevos roles.

4.- DEMANDAS EXTERNAS DE SU ENTORNO

Cuando  los líderes se enfrentan a desafíos externos a sus roles, equipos y organizaciones tales como en su vidas privadas como el cuidado de un padre anciano necesitan recursos en su entorno laboral para poder hacer frente adecuadamente a esas demandas. Normalmente existen más facilidades en los niveles más inferiores, como un horario flexible, por ejemplo, pero en el caso de los líderes se espera que no afecten estas situaciones a sus rutinas de trabajo. Las organizaciones, al igual que hacen con el resto de sus empleados, deben identificar proactivamente formas de apoyar a sus líderes cuando lo necesiten, tales como horarios flexibles, contar con un banco de  líderes que puedan asumir sus roles temporalmente, reuniones con compañeros del mismo nivel que les ayuden para salvaguardar su salud mental y periodos de vacaciones forzosas pueden servir para que los líderes recarguen su energía y no se sientan castigados injustamente cuando las circunstancias personales requieran que busquen apoyos y ajustes.