W.Chan Kim y Reneé Mauborgne en INSEAD Knowledge del pasado 22 de junio plantean que el impacto de
la pandemia por Covid – 19 ha sido importante en los negocios y en la economía.
La crisis ha afectado gravemente a unas compañías y ha presentado oportunidades
para otras. En ambos casos us directivos han tenido que adaptarse a un mundo
cambiado.
De hecho la
pandemia al forzar determinados cambios puede convertirse en una bendición
disfrazada ya que nos ha hecho salir de nuestra zona de confort y cuestionarnos
creencias largo tiempo asumidas. Por ejemplo pensábamos que las reuniones cara
a cara eran imprescindibles para llegar a acuerdos o que la mejor forma de
apreciar una obra de arte era verla directamente aunque por la saturación de muchos
museos lo más que podíamos hacer era vislumbrarla a lo lejosahora vemos que con una app de realidad
virtual es posible apreciar todos los detalles.
El reto está en
determinar cuáles de estas nuevas prácticas se van a mantener y cuáles eran
soluciones subóptimas que los consumidores van a descartar una vez superemos la
crisis.
Los autores proponen,
para ello, que los directivos utilicen una herramienta del modelo del “océano
azul”: el marco de las cuatro acciones. Basado en cuatro preguntas clave este
enfoque ayuda a los managers a tomar decisiones estratégicas.
Las dos primeras
preguntas van dirigidas a que los directivos encuentren formas de disminuir sus
costes estructurales encontrando aquellos aspectos que no dan ya valor o que
incluso lo reducen.
1.- ¿Qué
factores que en la organización se dan por sentado deben ser eliminados?
Esta pregunta
fuerza a encontrar aquellos elementos que aumentan los costes aportando pocos
beneficios para eliminarlos.
2.- ¿Qué
factores deben ser reducidos?
La pregunta
busca que los directivos determinen si productos o servicios han podido ser
sobrediseñados en la carrera para igualar o vencer a la competencia,
incrementando los costes estructurales sin ninguna ganancia´
Las dos últimas
preguntas mueven a los directivos a incrementar el valor del producto o
servicio.
3.- ¿Qué
factores deben ser incrementados y potenciados?
Esta pregunta va
dirigida a inspirar a los managers a erradicar los compromisos que los
consumidores se ven forzados a hacer normalmente causados por el fallo de la
organización para considerar que éstos buscan algo más que la oferta estándar y
básica.
4.- ¿Qué factores
que la organización nunca ha ofrecido deben ser creados?
La pregunta
supone un desafío para que los directivos ofrezcan nuevos tipos de valor para
los clientes y creen una nueva demanda al llegar a nuevos consumidores.
Durante la
pandemia muchas compañías han recurrido a soluciones digitalesy ahora que parece que comienza a remitir es
el momento en que los directivos deben reflexionar sobre si las soluciones
digitales ofrecen mejoras en el valor para los clientes o si solo tratan de
replicar lo que se ofrecía tradicionalmente offline. Si éste es el caso pensar
si la organización va a poder sobrevivir a la competencia online y offline en
un mundo postcrisis y contestar a las cuatro preguntas anteriores para ofrecer
un valor diferenciado y alejarse de la competencia, utilizando las cuatro
acciones para recombinar lo mejor de los mundos digital y físico para crear ese
valor diferencial a un coste bajo para los consumidores.
1.- Pensar a corto plazo
versus pensar a largo plazo.
2.- Liderar equipos
caracterizados por su diversidad.
3.- Adaptarse a los
avances tecnológicos y a los cambios.
4.- Formar a los empleados
para ajustar los conocimientos a las nuevas demandas y potenciar su desarrollo.
5.- Mantener el ritmo
exigido por los cambios.
6.- Atraer y retener el
talento.
7.- Determinar un
propósito social para la organización, que vaya más allá del negocio para
buscar hacer algún bien.
8.- Liberarse del apego
excesivo a lo que funcionó en el pasado.
9.- Asegurarse de que
la organización se mantiene “humana”.
Todos estos retos,
según Jacob, se pueden encuadrar en dos
categorías, según se centren en el futuro o en las personas:
A).-
MIRANDO AL FUTURO
Implica llevar a
nuestra organización hacia el futuro. En ella encontramos los siguientes desafíos:
1.-
Pensar a corto plazo versus pensar a largo plazo
Todos hemos sido
condicionados para pensar en el corto plazo. Esperamos resultados
cuatrimestrales de nuestras organizaciones, si entrenamos unos pocos meses
queremos ser considerados atletas, si construimos nuestra marca personal esperamos ser famosos
en poco tiempo y si estudiamos algo rápidamente asumimos que ya somos expertos en el tema, por ejemplo. Vivimos en
un mundo de gratificación instantánea que ha hecho que descuidemos uno de los
aspectos cruciales del éxito: la paciencia.
Como un líder que
trabaja para el futuro debemos ser capaces de variar nuestra perspectiva desde
una que se centra exclusivamente en el corto plazo a otra en la que el foco se
ponga en alcanzar el éxito a largo plazo de la organización y de las personas
que en ella trabajan.
3.-
Adaptarse a los avances tecnológicos y a los cambios
5.-
Mantener el ritmo exigido por los cambios.
Uno de los mayores desafíos
al que se tendrán que ir enfrentando los líderes en el futuro, todavía más que
en la actualidad, es el de tratar de mantenerse al día del ritmo de los cambios
y el de adaptarse a los avances tecnológicos según van surgiendo. Justo cuando
parece que hemos captado todo lo que está ocurriendo alrededor nuestro el
paisaje puede cambiar y nos podemos encontrar en lo que puede parecer un
entorno desconocido. Michael Neidorff, CEO de Centene, compañía de asistencia
sanitaria con más de 50000empleados en todo el mundo, afirma que: “El reto de la
incertidumbre es el mayor desafío al que nos tenemos que enfrentar, por lo que
incorporar la innovación y el cambio tecnológico es clave para continuar
evolucionando en el entorno actual. En lugar de considerar esto como un
obstáculo debemos verlo como una ventana hacia el futuro”.
Por tanto, los líderes
deben comenzar a abrazar la idea de que el cambio no es algo contra lo que
debamos luchar o rebelarnos. Es una certidumbre que existe en un mundo
incierto. Muchas personas se asustan ante el cambio, lo que supone una reacción
natural ya que no sabemos bien qué es lo que va a pasar una vez se materialice.
Pero si consideramos el cambio no como algo que tiene un comienzo y un final
sino como algo que va a ser continuo nos daremos cuenta de que no hay que
sentir tanto temor.
Los líderes deben ser
capaces de pensar en “los poderes del diez”, lo que implica que deben poder
mirar al entorno global pero al mismo tiempo tienen que poder entender los detalles
de lo que ese entorno significa. En términos de tecnología, por ejemplo, el
líder debe comprender las implicaciones potenciales que va a tener esa
tecnología en sus organización, en su sector y hasta en el mundo, al tiempo que
cómo puede influir esa tecnología en un profesional o tarea dentro de su
compañía. Los líderes deben ser capaces de hacer zoom hacia fuera y hacia dentro.
Al hacerlo podrán poner las cosas en perspectiva para no encontrarse de repente
el nuevo “juguetito” que aparezca en su camino. Practicar los “poderes del diez”
les ayuda a entender y decidir a donde deben ir los recursos y su tiempo.
8.-
Liberarse del apego excesivo a lo que funcionó en el pasado
Como líderes con
frecuencia sentimos la tentación de aplicar en situaciones actuales aquello que
ha funcionado en el pasado y nos podemos encontrar que no obtenemos el mismo
resultado. Solo porque algo funcionase en el pasado no podemos esperar que
funcione en el presente o en el futuro.
Los líderes deben
aprender del pasado, pero también, deben adaptarse y desarrollar nuevos
enfoques para el futuro si quieren tener éxito.
B).-
HUMANIZAR
Cualquier organización
en el mundo puede existir sin tecnología pero no puede existir sin las personas. Los CEOs de todo el mundo
reconocen que las personas son y van a continuar siendo en el futuro el activo
más valioso de cualquier organización. El reto de humanizar implica varias
cosas:
2.-
Liderar equipos caracterizados por su diversidad
En algún momento de
nuestra vida profesional todos hemos formado parte de un equipo en el que todos
tenían características similares, creían en las mismas cosas, poseían
antecedentes muy parecidos y hacían el mismo tipo de trabajo, pero ha llegado
el momento de intentar que los equipos dejen de ser tan homogéneos.
Un equipo en el que
domine la diversidad no está solo compuesto por personas que no se parecen
entre sí, sino por profesionales de distintas generaciones, culturas,
procedencias académicas, religiones, orientaciones sexuales o localizaciones,
por ejemplo. Liderar un equipo homogéneo es sencillo, el reto como líderes está
en asegurarnos que creamos equipos con diversidad y en adaptar nuestros
patrones mentales y competencias para poder liderar de forma eficaz estos
equipos.
4.- Formar a los empleados
para ajustar los conocimientos a las nuevas demandas y potenciar su desarrollo.
Nuevas tecnologías
están surgiendo continuamente y permiten que aparezcan nuevas formas de trabajo
hasta ahora desconocidas. El reto para los líderes del futuro no consiste solo
en asegurarse de que los nuevos profesionales cuenten con las competencias
adecuadas, sino también que los empleados ya existentes puedan optar a estos
nuevos roles.
Hasta ahora se asumía
que lo aprendido en las instituciones educativas sería suficiente en casi toda
nuestra carrera profesional y la mayoría de las organizaciones no tienen ni
idea de los trabajos, carreras, competencias o patrones mentales van a
necesitar en su fuerza laboral del futuro por lo que no saben con qué criterios
contratar o formar a sus profesionales.
Amazon, por ejemplo, ha puesto en marcha un programa “Upskilling 2025”
con el que van a formar a 100.000 empleados ( un tercio de su plantilla) para
adaptarse a trabajos más cualificados, lo que va a facilitar la movilidad de
estos profesionales dentro de la compañía si deciden optar por otro rol.
6.-
Atraer y retener el talento
En la actualidad y en
el futuro el mayor valor, como hemos mencionado, que tiene una organización son
sus personas. Éstas son las que diseñan los productos y servicios, construyen
relaciones con los clientes, imaginan y crean el futuro y lideran a las demás. Son
las personas las que determinarán el éxito futuro de las organizaciones.
Cada año que pasa
resulta más difícil para las compañías retener y atraer a los profesionales con
más talento. Las organizaciones están, por ello, invirtiendo activamente en aspectos
como la experiencia del empleado para crear
empresas más atractivas para trabajar. Las competencias necesarias están
cambiando y muchos líderes están ya teniendo dificultades para cubrir roles
existentes ya que los empleado cada vez tienen una mayor voz para manifestar
qué es lo que les preocupa y desean y lo que esperan ver en sus organizaciones.
Actualmente el
escenario ha cambiado y ya no se trata de que el candidato logre convencer a la
organización de que le contrate dando
razones de por qué debe hacerlo, ahora las organizaciones deben convencer a las
personas para conseguir que trabajen en ellas.
Un estudio de McKinsey
Global Institute estimaba que las compañías en Europa y Norteamérica
necesitarían 16 a 18 millones de profesionales con educación universitaria más
de los que estaban disponibles en 2020.
7.-
Determinar un propósito social para la organización, que vaya más allá del
negocio para buscar hacer algún bien
Como individuos nos importa
ser parte de una organización o hacer transacciones con una que se preocupe por
algo más que los beneficios económicos. Queremos formar parte de organizaciones
que se centren en conseguir un impacto positivo en la sociedad, la comunidad y el mundo en
general. Supone un reto porque no solo los líderes tienen que encargarse de
este cambio sino que necesitan guiar y enseñar a los demás para este cambio de mentalidad,
incluyendo a todos los agentes de interés.
Los líderes del futuro deben
ser capaces de demostrar y articular cómo el trabajo que la organización está
realizando está ayudando a que el mundo sea un lugar mejor y no solo alcanzar
grandes retornos financieros y desempeño..
9.-
Asegurarse de que la organización se mantiene “humana”
El conseguir que una
organización sea más “humana” significa que los líderes deben considerar a los
que trabajan con y para ellos como algo más que solo empleados o recursos, por
tanto, como individuos que tienen familias y amigos, temores y factores de
estrés, esperanzas y sueños, corazones y mentes, metas y aspiraciones y que
sobre todo son seres humanos como ellos. En un mundo dominado por la tecnología
con frecuencia perdemos de vista nuestra humanidad, por lo que el líder debe
recordar que él es el faro guiando sus profesionales hacia el futuro y hacia la seguridad, no hacia
las rocas.
Suzi McAlpine en su blog del pasado 9 de junio plantea que una persona que sufre de
burnout normalmente va a mostrar una combinación de tres signos a las que llama
las “señales rojas del burnout. Éstas son:
1.- Agotamiento crónico.
2.- Cinismo o despersonalización.
3.-
Sentimiento de dificultades para el logro y eficacia profesional disminuida.
Conocer
estas tres señales de aviso puede ayudar a que el burnout sea detectado antes
de que sea dañino para el individuo y la organización.
Cuando una
persona está experimentando burnout sus niveles de empatía caen radicalmente y
se incrementa su distancia emocional, surgiendo el pesimismo, la irritabilidad
y la desconfianza, infiltrando todos los aspectos de la vida profesional del
trabajador. Puede manifestarse, también, como encono y amargura dirigida a los
compañeros, clientes, pacientes o hacia la organización en su conjunto,
llegando a ser destructiva para el que lo padece.
El cinismo y
la despersonalización pueden tener implicaciones serias para aquellos que trabajan
en “profesiones de ayuda” o en recursos humanos. Por ejemplo, los profesionales
sanitarios, trabajadores sociales, profesores, bomberos, paramédicos y policía
se encuentran en este grupo ya que el cuidado de los demás es fundamental en
sus roles.
El cinismo
tiene un gran impacto no solo en el que lo experimenta sino, también, en
aquellos con los que interactúa. Por ejemplo un profesor con un grado elevado
de cinismo conectará menos y peor con los estudiantes a los que enseña o en el
caso de los sanitarios se ha visto que puede comprometer la seguridad del
paciente y disminuir la satisfacción de éste.
En el
entorno laboral actúa como unvirus
contagioso y peligroso que se extiende por los equipos y organizaciones,
disminuyendo y agudizando el problema de la falta de compromiso de los
profesionales. El resentimiento y el cinismo son dos caras de la misma moneda y
las personas que padecen burnout refieren que el resentimiento es con
frecuencia un visitante sorprendente y no bien recibido que acompaña al
cinismo.
La autora
recomienda plantear las siguientes preguntas para identificar el cinismo y
despersonalización que suele acompañar al burnout:
a).- ¿Has
desarrollado una actitud negativa hacia el trabajo, los compañeros o
clientes/pacientes que no tenías con anterioridad?
b).- ¿Estás
percibiendo un desinterés por el trabajo y por sus problemas y retos asociados?
c).- ¿Con
frecuencia te sientes desilusionado con tu trabajo?
d).- ¿Te has
vuelto cínico o muy crítico en el trabajo?
e).- ¿Estás
experimentando un sentimiento de falta de reconocimiento o de recompensa por el
trabajo bien hecho recientemente?
f).- ¿Te
iritas, enfadas más rápidamente o tienes menos paciencia con tus compañeros de
trabajo que antes? ¿Reaccionas de forma exagerada ante pequeñas molestias o
contratiempos?
g).- ¿Buscas
excusas para faltar al trabajo de forma regular o te sientes enfermo para no
acudir al mismo, siendo un comportamiento nuevo para ti?
h).- ¿Evitas
actos sociales, especialmente los relacionados con el trabajo, cuando antes te
ilusionaba asistir?
i).- ¿Tienes
menos paciencia, empatía y entusiasmo que lo normal?
j).- ¿Otras
personas han comentado que no tienes cuidado en tus relaciones con los
clientes, pacientes, compañeros?
k).- ¿En
general, te sientes frustrado por tu trabajo?
l).- ¿Has perdido entusiasmo e interés por tu
trabajo?
Si la respuesta
a estas preguntas es afirmativa en todos lo casos o en la mayoría puede ser una
señal de que estamos experimentando burnout.
Adam Grant en “Think again. The
power of knowing what you don´t know”, que estamos comentando, plantea que una
de las mayores mundiales sobre el
conflicto en las organizaciones es la psicóloga australiana KarenJehn que mantiene que además de los
conflictos que podemos considerar como de relaciones que se caracterizan por los
choques personales, emocionales y cargados no solo de fricción sino también de
animosidad, existen otros tipo de conflictos que llama de tareas y que serían
los enfrentamientos debidos a ideas y opiniones. Este último tipo de conflictos
se presenta, por ejemplo, cuando debatimos a quién contratar, qué restaurante
elegir para cenar o cuál va a ser el nombre de nuestro hijo.
La cuestión que surge
es si los dos tipos de conflictos tienen consecuencias distintas. Grant
encuestó a cientos de equipos en Silicon Valley sobre el conflicto en numerosas
ocasiones durante los primeros seis meses de que trabajasen juntos y aunque
discutiesen constantemente había un punto en el que estaban de acuerdo: el tipo
de conflicto que estaban teniendo. Al finalizar los proyectos que les unían el
autor pidió a los jefes que evaluasen la efectividad decada equipo.
Los equipos con peores
resultados fueron los que comenzaron con más conflictos de relación que de
tarea. Empezaron con sus feudos personales muy pronto y se sentían tan cómodos
detestándose unos a otros que no tenían ganas ni de cuestionarse ni de retarse.
A muchos equipos les costó muchos meses avanzare intentar superar los conflictos de relación y cuando por fin llegaban
a debatir las cuestiones clave con frecuencia era demasiado tarde para repensar
su camino.
Por el contrario los
equipos que obtuvieron un alto desempeño comenzaron con un nivel bajo de
conflictos de relación y lo mantuvieron así durante el tiempo que trabajaron
juntos. Tuvieron conflictos de tarea al principio ya que no les importó que
aflorasen perspectivas diferentes y que podían entrar en competencia. Al
resolver algunas de sus diferencias de opinión pudieron ser capaces de
alinearse en una dirección y seguir con su trabajo hasta que surgían nuevas
cuestiones que debatir.
Un meta- análisis de
más de cien estudios que examinaban los tipos de conflictos en más de 8000
equipos muestra que generalmente los conflictos de relación son malos para el
desempeño. Pero que algunos de los de tarea son beneficiosos ya que se han
vinculado a una mayor creatividad y a mejores elecciones. Uno de los equipos
investigadores concluyó que la ausencia de conflictos no supone armonía sino
apatía.
Los conflictos de
relaciones son destructivos, en parte, porque interfieren en el camino de
repensar. Cuando un desacuerdo se trona personal y emocional nos convertimos en
fariseos predicadores de nuestras propias ideas, en rencorosos y vengativos
fiscales de la otra parte y en políticos de una sola opinión que desprecian las
opiniones que proceden de la otra parte.
El conflicto de tareas
puede ser constructivo cuando trae consigo diversidad de pensamientos, evitando
que quedemos atrapados en los círculos de exceso de confianza. Nos puede ayudar
a mantenernos humildes, a hacer que afloren las dudas y sentir curiosidad por
lo que podemos estar perdiéndonos. Todo esto nos puede llevar a repensar y
acercarnos más a la verdad sin dañar nuestras relaciones.
Aunque el desacuerdo
productivo es una habilidad crítica en nuestras vidas muchas personas no la han
desarrollado. El problema comienza pronto ya que los padres, por ejemplo, tienden
a discutir fuera de la vista de sus hijos temiendo que el conflicto pueda
generar ansiedad en éstos o pueda de alguna forma ocasionar un daño en su
carácter. Pero las investigaciones sobre el tema muestran que la frecuencia de
las discusiones de los padres no tienen ninguna influencia en el desarrollo
social, académico o emocional de los hijos. Lo que si importa es la forma en
que discuten: si lo hacen con respeto o no y no la frecuencia. Los niños cuyos
padres discuten de forma constructiva se sienten más emocionalmente seguros en
la escuela elemental y con los años llegan a demostrar más colaboración y
compasión hacia sus compañeros de clase.
Frecuentemente nuestro
primer impulso consiste en intentar evitar hasta los conflictos más triviales.
Las personas desagradables tienden a ser más críticas, escépticas yd desafiantes
y suelen elegir profesiones como abogados o ingenieros. No solo se sienten
cómodas en los conflictos sino que sienten que les dan energía y si son muy
desagradables se sentirán más felices manteniendo discusiones que conversaciones
amistosas, por lo que suelen ser
etiquetadas como gruñonas y cascarrabias que eliminan la alegría en cualquier
reunión.
Las personas agradables
crean redes de apoyo ya que les gusta animar a los demás. Pero, repensar
necesita un tipo diferente de red. Una que esté formada por un grupo de
personas en las que confiemos que cuestionen nuestras opiniones y pongan de manifiesto
nuestros puntos ciegos y nos ayudan a superar nuestras debilidades. Su rol
consiste en activar el ciclo de repensar empujándonos a ser humildes en
relación con nuestros conocimientos y experiencia, a cuestionarnos nuestro
conocimiento y a mostrar curiosidad por nuevas perspectivas. Los miembros
ideales de este tipo de grupo no pueden ser muy agradables ya que no deben
tener miedo a plantearse la forma en que las cosas se han hecho siempre y a
demandar que cada uno sea responsable de volver a pensar y replantear las
cosas.
Lidiar con personas
desagradables no siempre es fácil, ayuda el que existan ciertas condiciones. Por
ejemplo estudios realizados en compañías de extracción de petróleo y
tecnológicas sugieren que la insatisfacción promueve la creatividad solo si las
personas se sienten comprometidas y apoyadas y que los inadaptados pueden
aportar valor si han establecido fuertes lazos con sus compañeros de trabajo.
Muchos líderes tienden
a protegerse del conflicto de tarea y al
ir ganando poder van desconfiando más de los que son críticos con sus políticas
y confiando más en los halagadores. Se convierten en políticos rodeados de
agradables “pelotas” y siendo cada vez más susceptibles a la seducción de los
sicofantes. Se mantienen fieles a sus planes estratégicos ya existentes en
lugar de modificar el rumbo, si es necesario, lo que les conduce al fracaso.
Aprendemos más de
aquellas personas que cuestionan nuestros procesos que de aquellas que afirman
nuestras conclusiones. Los líderes fuertes se comprometen con sus críticos y se
hacen más fuertes. Los líderes más débiles silencian a sus críticos y se
vuelven aún más débiles. Esta reacción no se limita solo a las personas con
poder ya que aunque estemos de acuerdo con los principios en la práctica con
frecuencia no somos capaces de valorar la importancia de contar con una red que
nos cuestione.
En un experimento se comprobó
que cuando las personas eran criticadas en lugar de ensalzadas por un
compañero, pedían con una frecuencia 4 veces mayor que se les cambiase de
compañero. En un amplio rango de entornos laborales cuando los trabajadores
reciben un feedback duro por parte de sus compañeros su respuesta más frecuente
era evitar mantener contacto con ellos o
dejar de verles si era posible, borrándoles de sus redes, con el resultado que
su desempeño sufría en el año siguiente.
Algunas organizaciones
contrarrestan estas tendencias introduciendo redes de cuestionamiento en sus
culturas. Por ejemplo, de vez en cuando, el Pentágono y la Casa Blanca utilizan
lo que llaman “comités de asesinos” para suscitar conflictos de tareas que
analicen y echen abajo, si es necesario, planes y candidatos.
Debatir perspectivas
rivales conlleva riesgos que deben ser gestionados, como por ejemplo, que las
voces con más influencia o poder ahoguen las de aquellos que se puedan sentir
menos cómodos exponiendo sus ideas como los recién llegados, introvertidos o minorías.
Es común que las personas que no poseen poder o estatus se refugien en el modo “político”,
suprimiendo posibles opiniones diferentes para apoyar las de la persona con más
poder. En ocasiones puede ser su única salida si aspiran a sobrevivir en la organización.
Una buena discusión se
caracteriza por que la tensión que genera es intelectual y no emocional. El tono
es vigoroso y enérgico en lugar de combativo o agresivo. Hay que tener en
cuenta que la simpatía busca la armonía social y no el consenso cognitivo y que
se puede mostrar el desacuerdo sin ser desagradables. Cuando argumentamos algo no
se tiene que interpretar como una muestra de falta de respeto, sino de que
valoramos las opiniones de los demás ya que si no lo hiciésemos no nos
molestaríamos en hablar.
Las personas simpáticas
y agradables no siempre se mantienen alejadas de los conflictos. Están muy en
armonía con las personas que les rodean y con frecuencia se adaptan a las
normas que se están planteando en la reunión. Un experimento que lo demuestra
es el realizado por Jennifer Chatman y Sigal Barsade que mostró que las
personas agradables suelen ser mucho más acomodaticias que las desagradables
siempre que se encontrasen en un equipo cooperativo. Cuando se les integraba en
un equipo competitivo actuaban de la misma forma desagradable que sus
compañeros de equipo desagradables.
Un problema importante que
surge con el conflicto de tarea es que con frecuencia puede llegar a
convertirse en uno de relación. Por ejemplo podemos comenzar por no estar de
acuerdo en el aderezo de una comida y terminar gritando.
COMO
UN CONFLICTO DE TAREA SE PUEDE CONVERTIR EN UNO DE RELACIÓN:
EN
EL TRABAJO
EN
EL COLEGIO
EN
EL HOGAR
¿Recibiste
mi e- mail?
No
he tenido tiempo de leerlo ( pensando al mismo tiempo: te odio por mandarme
otro correo más)
¿Cómo
vamos a ir a la fiesta?
Nolo se, aunque yo siempre conduzco.
No
tienes que contestarme de esa forma (pensando: bien, así voy sin ti)
¿Qué
vamos a cenar?
Me
da igual, elige tu (pensando: siempre tienes que decir eso)
Distintos experimentos
muestran que si formulamos una disputa como un debate en lugar de un desacuerdo
estamos mandando señales de que somos receptivos a considerar opiniones que
disientan de las nuestras y a cambiar nuestra opinión, lo cual a su vez motiva a
la otra parte a compartir más información con nosotros. Un desacuerdo se siente
como personal y como algo potencialmente hostil, pero los debates suelen ser
sobre ideas y no sobre emociones. Si comenzamos una disputa preguntando si
podemos debatir estamos mandando el mensaje de que queremos pensar como un
científico, no como un predicador o un fiscal y anima a la otra persona a
pensar así también.
Cuando argumentamos
debemos procurar hacerlo sobre el cómo ya que si lo hacemos sobre el por qué
corremos el riesgo de terminar atrapados emocionalmente en nuestras posiciones,
despreciando a la otra parte.
Cuando los científicos
sociales preguntaban a las personas por qué se inclinaban por determinadas políticas sobre los impuestos o la asistencia sanitaria, por ejemplo, éstas
con frecuencia se reafirmaban en sus convicciones. Si se les preguntaba cómo
esas políticas podían funcionar en la práctica o cómo las explicarían a un
experto se reactivaba el ciclo de repensar y eran capaces de percibir las lagunas
en su conocimiento, dudaban de sus conclusiones y se mostraban menos radicales,
sintiendo mayor curiosidad por conocer opciones alternativas.
Los psicólogos han
encontrado que muchos de nosotros somos vulnerables ante una ilusión de “profundidad
explicativa”. Si consideramos objetos cotidianos como una bicicleta, unos
auriculares o un piano podemos pensar
que los conocemos bien pero ¿hasta qué punto realmente sabemos cómo funcionan?
Si nos preguntan cómo un auricular
transmite el sonido a nuestros oídos es posible que seamos conscientes de que
no sabemos mucho y nos abramos a nuevos conocimientos.
La ventaja del
conflicto de tarea es que facilita el que nuestro pensamiento no quede atascado
sino que avance ya que vemos al otro como
un propulsor y no un desbaratador de nuestras ideas.
Elizabeth Doty en strategy+business del pasado 14 de junio plantea que con el formato
adecuado se pueden evitar silencios embarazosos en las reuniones y conseguir
nuestros fines.
Dick Axelrod, en sus investigaciones, ha encontrado que los primeros cinco minutos de
una reunión marcan el tono de la misma, pero después de la introducción muchos
líderes con frecuencia van al núcleo de su agenda simplemente anunciando cuál
es el asunto y esperando algún tipo de respuesta para encontrarse con el
silencio, comentarios banales o la vuelta a conversaciones previas. Estos
líderes puede que entiendan el valor de la escucha, del diálogo y de la participación
activa pero no son conscientes de que hasta los equipos más cohesionados tienen
más éxito cuando reciben una invitación clara sobre cómo contribuir y que su
objetivo es específico y tangible.
Por tanto,
para ayudar a que los asistentes a una reunión se involucren de forma
productiva los líderes deben diseñar activamente cómo esperan que sea el punto
medio de sus reuniones. Este diseño no debe ser muy elaborado para dar a las
personas la oportunidad que necesiten.
El autor
propone 4 formas de estructurar de forma ligera la conversación:
1.- Elegir una entrada para centrar la discusión. Formulada como una pregunta, si es lo suficientemente específica, permitirá
que las personas respondan sin mucho esfuerzo y si es lo suficientemente
abierta invitará a nuevas perspectivas e ideas. Si, por ejemplo, nuestra meta
es lograr un cambio podemos buscar preguntas que requieran que los
participantes tengan que ampliar su pensamiento como: ¿Qué deberíamos diseñar
si pudiésemos empezar desde cero y por qué?
Podemos comenzar
también con una actividad como “Hagamos un listado de las barreras que nos
podemos encontrar para poder alcanzar nuestra meta”. Luego, mientras escuchamos
las ideas del grupo podemos ofrecer nuevos apuntes que muevan el grupo hacia
adelante. Por ejemplo una pregunta potencial de seguimiento podría ser: ¿Cuál
de estas barreras se encuentran dentro de nuestras posibilidades de control? o
¿Cómo podemos reducirlas o eliminarlas?
2.- Decidir cómo incrementar la creatividad del
grupo. Es un hecho comprobado que las personas
tendemos a perder de vista información contextual clave, como por ejemplo cómo
piensan o sienten los consumidores, datos relevantes o las promesas que ya se
han efectuado, si éstas son muy abstractas. Para evitarlo es importante fomentar
los “estímulos” tangibles que los participantes necesitan para centrarse.
El estímulo ideal se caracteriza por:
a).-
Orienta y reorienta a las personas hacia la tarea y el contexto relevantes.
b).-
Añade algo nuevo a su pensamiento.
c).- Genera
algún tipo de emoción y cuanto más vívido y concreto sea es mejor.
3.- Seleccionar un formato que se adapte a los
participantes. Hay que pensar en que configuración debe tener
el grupo: grande, pequeño o individual, en cada paso de la reunión.
Generalmente las discusiones en grandes grupos son importantes para la alineación,
síntesis, consenso y compromisos para la acción. Los grupos pequeños liberan
más energía, permiten un mayor grado de discusión en menor tiempo y facilitan
la seguridad psicológica necesaria para el pensamiento divergente. Las reuniones
individuales generan espacio para la reflexión, la preparación y la
planificación para la acción.
Como la
preferencia por cada formato suele depender de los distintos estilos de
personalidad con frecuencia es útil incorporar los tres a la reunión. El autor
suele comenzar con trabajo individual o en pequeños grupos para pasar luego a
una discusión en grupo, para finalizar con la reflexión y planificación de
acciones a nivel individual o en pequeños grupos.
4.- Establecer el resultado tangible que
queremos obtener de las reunión.
Dependiendo de nuestra meta el output ideal debe incluir una combinación de
recomendaciones individuales, tales como planes de acción individuales y trabajo
conjunto como compromisos de grupo.
Lynda Gratton en la edición
de mayo – junio de Harvard Business Review plantea que cuando se diseñen
procesos de trabajo flexibles el foco debe estar en las necesidades de los profesionales
y no solo en las institucionales.
Desde la pandemia las
organizaciones han adoptado las tecnologías asociadas con el trabajo virtual rápidamente
y los empleados están viendo las ventajas de una mayor flexibilidad en relación
a dónde y cuándo trabajan y los líderes están aprovechando la oportunidad para
rediseñar el trabajo utilizando un modelo híbrido.
Para que esta transición
tenga éxito es necesario que las compañías enfoquen la situación desde cuatro perspectivas
distintas:
1.- Los puestos de trabajo y tareas.
2.- Las preferencias de los
empleados.
3.- Los proyectos y flujos
de trabajo.
4.- La equidad e inclusión.
Los líderes también deben visualizar
la nueva organización del trabajo en
relación con dos ejes: el lugar y el tiempo. El lugar es el eje al que se está
prestando más atención en el momento actual, millones de trabajadores en el
último año han tenido que realizar el cambio repentino de prestar sus servicios
en una oficina a trabajar desde cualquier sitio. También sus horarios de trabajo
han sufrido modificaciones ya que han pasado de trabajar sincronizadamente con
sus compañeros, por ejemplo de 9 a 5 a trabajar de manera asíncrona en el
momento de su elección.
La autora, para ayudar a
conceptualizar la naturaleza bidimensional del modelo híbrido recomienda
utilizar una matriz organizada alrededor de esos dos ejes. Antes de la pandemia
la mayor parte de las organizaciones ofrecían una flexibilidad mínima en las
dos dimensiones por lo que se encontraban en el cuadrante inferior izquierdo
con los empleados trabajando en la oficina durante las horas marcadas. Algunas
compañías se habían aventurado en el cuadrante inferior derecho permitiendo un
horario más flexible, otras estaban experimentando en el cuadrante superior
derecho ofreciendo a sus profesionales una mayor flexibilidad en relación con
el lugar de trabajo, preferentemente desde casa. Muy pocas, sin embargo, se
estaban moviendo hacia el cuadrante superior derecho, que representa el modelo híbrido:
trabajar en cualquier horario y en cualquier sitio.
Trabajar en la oficina de 9
a 5 solía ser la norma con las compañías permitiendo una flexibilidad limitada
en relación al lugar de trabajo. La pandemia ha hecho que el modelo híbrido se
fomente al reconocer los directivos que los profesionales pueden trabajar de
forma productiva en cualquier lugar y horario y mientras se va superando la
pandemia muchas organizaciones han apostado por procesos de trabajo flexibles
que incrementen de forma significativala productividad y la satisfacción de los profesionales.
LUGAR
DEFINIDO
CUALQUIERA DE 9 A 5
CUALUIERA A CUALQUIER HORA
INDEFINIDO
OFICINA TRADICIONAL
NORMALMENTE DE 9 A 5
EN LA OFICINA EN CUALQUIER HORARIO
HORARIO
DEFINIDO
INDEFINIDO
Para que esta transición
tenga éxito, como hemos comentado, la autora propone enfocar la situación desde la
perspectiva de:
1.- LOS PUESTOS DE TRABAJOY TAREAS
Al pensar en los puestos de
trabajo y las tareas debemos comenzar por entender a los motores principales de
la productividad: energía, foco, coordinación y cooperación, para cada uno de ellos.
Luego tenemos que considerar cómo estos movilizadores se van a ver afectados a
lo largo de los ejes de horario y lugar. La autora ofrece una serie de ejemplos
de lo que puede suponer un modelo híbrido para:
a).- Un planificador. Un motor crítico para este rol es el foco. Los
planificadores habitualmente tienen que trabajar sin distracciones durante largos
periodos de tiempo. El eje que favorece mejor el foco es el del horario,
específicamente tiempo asíncrono. Si se les libera de las demandas de los demás
el lugar es menos importante y pueden realizar su trabajo tanto en la oficina
como en su domicilio.
b).- Un director de equipo. Aquí el motor principal de
la productividad es la coordinación. Los directivos deben ofrecer feedback en
cualquier momento que sea necesario a los miembros del equipo y necesitan
mantener conversaciones y debates, compartir las mejores prácticas y hacer de
coach y mentores de los miembros de sus
equipos. El horario es el eje pero en este caso el horario debe estar
sincronizado. Si esto es posible el lugar no es tan importante. Los directivos
y sus equipos pueden abordar sus tareas de coordinación desde la oficina o
desde su casa mediante plataformas como Zoom o Microsoft Teams.
c).- Un innovador de
producto. Para este rol la cooperación resulta fundamental y el eje más
importante es el lugar. La innovación se estimula a través del contacto cara a cara
con los compañeros, asociados y clientes, que generan ideas por medio de
distintas vías: sesiones de brainstorming en pequeños grupos, encuentros
fortuitos, charlas entre reuniones o asistiendo a sesiones de distintos grupos.
Este tipo de cooperación se promueve mejor en una localización compartida, una
oficina o un hub creativo donde los profesionales tienen la oportunidad de
conocerse y socializar. Estas tareas cooperativas deben ser síncronas.
d).- Un director de marketing. La productividad en
este rol, como en la mayoría de los roles, necesita una energía mantenida en la
que tanto el lugar como el horario tienen un papel importante. Como se ha
podido comprobar durante la pandemia muchas personas encuentran estar
trabajando desde casa energizante porque se liberan de la carga del os pesados
desplazamientos, pueden dedicar tiempo durante el día por ejemplo a hacer
ejercicio y caminar, pueden comer de forma más sana y dedicar más tiempo a sus
familias.
Trabajar desde casa puede
estimular la energía pero también por el aislamiento la cooperación puede perjudicarse
y un horario síncrono puede mejorar la colaboración pero también, el foco en la
tarea se puede ver alterado por la constante comunicación e interrupciones que
puede traer consigo.
Para combatir estos
problemas potenciales por ejemplo Hiroki Hiramatsu y su equipo en Fujitsu han
creado un ecosistema de espacios que componen lo que ellos llaman la oficina
sin fronteras. Dependiendo de cuales son los motores de productividad de los
profesionales estos espacios pueden ser hubs para maximizar la cooperación
mediante un diseño abierto y un equipamiento de alta tecnología que permite la
cocreación de nuevos productos y servicios, satélites, espacios que facilitan la coordinación entre los
equipos que trabajan en proyectos compartidos y oficinas compartidas que
permiten centrarse en la tarea, localizadas a lo largo de Japón cerca de
estaciones de tren o metro y están diseñadas para funcionar como espacios
tranquilos, de fácil accesibilidad, para minimizar el tiempo de desplazamiento
a ellas y están equipadas con mesas y conexiones a internet para que los profesionales
puedan trabajar de forma independiente y sin interrupciones o asistir a
reuniones virtuales o a clases online.
2.- LAS PREFERENCIAS DE LOS EMPLEADOS
Nuestra capacidad para
operar con nuestra máxima productividad y desempeño varía dramáticamente dependiendo
de nuestras preferencias personales. Por tanto al diseñar el trabajo híbrido
debemos considerar las preferencias de nuestros profesionales. Por ejemplo si el
tiempo de desplazamiento es elevado, existen
posibilidades de trabajar en casa sin interrupciones y se cuenta con una amplia
red de relaciones y de experiencia dentro de la organización las preferencias
se pueden inclinar hacia el trabajo fundamentalmente en casa, pero si no se dan
estas circunstancias, como es el caso de un empleado recién incorporado, éste
va a preferir trabajar en una oficina donde puede recibir coaching y ser
mentorizado.
Las compañías están
encontrando formas de conocer e incorporar las perspectivas de sus
profesionales en el diseño del nuevo modelo de trabajo. Muchas están
facilitando a los directivos herramientas sencillas de diagnóstico por medio de
encuestas para entender mejor las preferencias personales de los miembros de sus
equipos, el contexto del trabajo y las tareas clave. Herramientas que, por
ejemplo, les permiten aprender donde se sienten con más energía y estímulo, si
tienen en su domicilio los medios para poder trabajar y cuáles son sus
necesidades para poder centrarse, cooperar y coordinarse.
Los directivos tienen
también que considerar las repercusiones de coordinar a una variedad de
personas en equipos virtuales en relación con los riesgos de seguridad y
efectividad de las operaciones o cómo el cambio puede afectar a la colaboración,
el liderazgo y la cultura.
3.- LOS PROYECTOS Y FLUJOS DE TRABAJO
Para conseguir que el modelo
híbrido sea un éxito hay que tener en cuenta la forma en que se realiza el
trabajo, a nivel individual, de equipo y con el resto de funciones y
consumidores de éste. En la era del trabajo híbrido la autora ha observado que
los ejecutivos suelen abordar esta cuestión de dos formas:
a).- Incrementar el uso de
la tecnología para coordinar actividades al buscar los profesionales formas de
trabajo más flexibles. Por ejemplo los directivos en Fujitsu utilizan una serie
de herramientas digitales para categorizar y visualizar los tipos de trabajo
que sis equipos están realizando mientras experimentan con los nuevos planes en
los ejes de lugar y horario, lo que les permite valorar mejor las cargas de
trabajo individuales y del equipo, analizar las condiciones de trabajo en
remoto y confirmar proyecciones de trabajo.
b).- Revisar los flujos de trabajo. Muchas organizaciones
están aprovechando la situación actual para rediseñar los flujos de trabajo. Éstos
nunca deben replicar malas prácticas pasadas por lo que deben ser pensados
cuidadosamente. Por ejemplo los líderes de un banco asociado a Future of Work Research Consortium lo han hecho planteando tres preguntas cruciales:
·¿Algunas
de las tareas del equipo son redundantes?
·¿Puede
alguna tarea ser automatizada o reasignada a personas fuera del equipo?
·¿Podemos
reimaginar un nuevo propósito para nuestro lugar de trabajo?
4.- LA
EQUIDAD E INCLUSIÓN
Al ir desarrollando nuevas
prácticas híbridas tenemos que prestar particular atención a la equidad e
inclusión ya que distintos estudios muestran que los sentimientos de injusticia
en el entorno laboral pueden dañar la productividad, incrementar el burnout,
reducir la colaboración y disminuir la retención.
En el pasado cuando las compañías
comenzaron a experimentar con enfoques más flexibles en la organización del
trabajo normalmente permitían a los directivos dirigir los procesos de forma
específica y como resultado diferentes departamentos y equipos obtuvieron
distintos niveles de flexibilidad y libertad lo que dio lugar inevitablemente a
acusaciones de injusticia. Otros empleados al tener puestos de trabajo
dependientes de un lugar concreto y de un horario determinado no podían acceder
al modelo híbrido por lo que con frecuencia se sentían tratados injustamente.
Cualquier cambio va a crear
sentimientos de inequidad e injusticia por lo que la mejor forma de afrontar el
problema es asegurarnos de que el mayor número posible de profesionales están
implicados en el diseño del proceso. Sus voces tienen que ser oídas, tienen que
escuchar las de otros y convencerse de que los cambios que se están realizando no son solo el
resultado de los caprichos y sensibilidades de sus jefes a nivel individual.
Como conclusión la autora sugiere que para ir avanzando
hacia un modelo híbrido de cualquier lugar en cualquier momento hay que
comenzar por identificar los puestos de trabajo y tareas clave, determinar
cuáles son los motores de la productividad y desempeño para cada una de ellas y
pensar en cómo organizar el trabajo para impulsar esos factores movilizadores.
También, recomienda implicar a los profesionales en el proceso, utilizando una
combinación de encuestas y entrevistas para entender lo que realmente quieren y
necesitan. Buscar eliminar las duplicidades y los elementos improductivos,
comunicar continuamente para que en cada etapa del camino todos comprendan cómo
el modelo híbrido va a incrementar en lugar de debilitar su productividad. Formar
a los líderes para que sepan cómo dirigir equipos híbridos en invertir en
herramientas de coordinación que ayuden a los equipos a linear sus agendas.
Finalmente el líder debe preguntarse si la nueva
organización híbrida potencia los valores de la compañía y apoyan su cultura.
