SEGURIDAD PSICOLÓGICA Y TRABAJO HÍBRIDO

 Mark Mortensen y Amy Edmonson en INSEAD Knowledge del pasado 7 de junio plantean que ya antes de la pandemia los directivos tenían dificultades para generar la confianza suficiente para que sus profesionales manifestasen sus opiniones y comentasen si algo iba mal en el trabajo. La seguridad psicológica que se asienta en la creencia de que ningún mal les acontecerá a los que disienten o expresan una opinión sincera, puede ser difícil de conseguir hasta en lugares como un quirófano o en la cabina de los pilotos durante un vuelo, por ejemplo, situaciones donde puede suponer la diferencia entre la vida y la muerte.

La seguridad psicológica además de garantizar una toma de decisiones de calidad promueve dinámicas grupales y relaciones interpersonales saludables, así como juega un importante papel en la innovación y en la eficacia de los equipos. En el momento actual puede ofrecer un beneficio extra: ayudar a los directivos a navegar la complejidad de los nuevos aspectos del entorno laboral que ha traído consigo el trabajo híbrido que ha surgido durante la pandemia.

Aunque el trabajo presencial está volviendo muchos profesionales desean, por muchas razones, mantener algún grado de trabajo en casa, pero en muchos casos no quieren desvelar las causas, por lo que los directivos si quieren gestionar bien estas demandas deben tener mejor información. La solución no está en pedir una mayor revelación de datos personales sino en la creación de un entorno que facilite el que los empleados estén dispuestos a compartir aquellos aspectos de su situación personal que puedan afectar a su trabajo. O, también, que al mismo tiempo confíen en que sus trabajadores van a tomar las decisiones correctas para ellos y sus familias mientras tienen en cuenta las necesidades de la organización.

Los autores recomiendan seguir una serie de pasos para nutrir una cultura de seguridad psicológica, no solo con relación al trabajo sino también en aspectos de su vida personal para que entre todos encuentren las mejores soluciones. Éstos son:

1.- Formular la situación como un reto conjunto. Primero el líder debe ayudar a su equipo a reconocer que la gestión de este nuevo entorno híbrido es un desafío para todos aquellos que están implicados, por ejemplo mediante un debate.

Explicar los varios “por qué” del trabajo: satisfacer a los consumidores, alinearse con la misión, planificar el desarrollo de carreras, etc, significan lo mismo que antes, pero que el “cómo” puede cambiar. Invitar a los profesionales a que asuman un rol creativo y responsable para la gestión de esos cambios. Como equipo todos deben estar de acuerdo en ser claros y transparentes en relación con las necesidades del trabajo y del equipo.

2.- Liderar con el ejemplo. Demasiados directivos demandan sinceridad a sus empleados mientras ellos no son del todo sinceros. Esto suele ocurrir, especialmente, cuando se discuten errores u otros temas potencialmente embarazosos. Los líderes, pues, deben estar dispuestos a compartir sus propias restricciones y desafíos en relación con el trabajo híbrido para que sus colaboradores también lo hagan.

3.- Ir despacio y mantener la constancia. Lleva tiempo conseguir generar un clima de confianza.

4.- Comunicar a los profesionales las razones por las que compartir los retos que a nivel individual ocasiona este tipo de modelo de trabajo es clave para la organización. Compartir la convicción de que un incremento de la transparencia ayuda a que el equipo pueda diseñar nuevos acuerdos que sirvan para alcanzar las metas de la organización y las necesidades individuales. Al comentar ejemplos el líder debe asegurarse de no desvelar información personal y de no presionar para que se acepten sus propuestas. Ofrecer las evidencias que sirvan para que los profesionales estén dispuestos a colaborar voluntariamente.

5.- Recordar que la seguridad psicológica es frágil. Lleva mucho tiempo conseguirla pero se puede destruir en un momento. Las personas dejarán de compartir hasta los asuntos más relevantes en el trabajo si perciben que puede existir algún riesgo.

Un reto para los líderes es el de cómo gestionar los comentarios bienintencionados pero apremiantes del tipo: “¿Bueno, cuándo te vamos a ver por la oficina?”, “Las  cosas serían más fáciles si nos viésemos cara a cara”, que pueden hacer que los receptores de éstos sientan que están siendo insolidarios con sus compañeros de equipo. Es mejor formular estas observaciones de una forma más inclusiva, como por ejemplo : “Entendemos que te están enfrentando a algunas limitaciones en este momento. ¿Cómo piensas que sería la mejor manera de que podamos obtener tus inputs en relación con XYZ?”