LA IMPORTANCIA DEL ESTATUS EN EL MENSAJERO I: POSICIÓN SOCIOECONÓMICA Y COMPETENCIA

 

Stephen Martin y Joseph Marks en “Messengers. Who we listen to, who we don´t, and why”, plantean que existen 8 factores que determinan a quién escuchamos y a quién no. Como hemos comentando en una entrada anterior se pueden agrupar en dos en dos categorías de mensajeros: “duros y blandos”. En el primer caso su poder va asociado al ESTATUS. Éste suele ir ligado a los siguientes factores:

I.- POSICIÓN SOCIOECONÓMICA

Es una de las formas de estatus pero es la más obvio y visible ya que se puede observar a través de las opciones de compra y consumo que hacemos. El sociólogo Thorstein Veblen acuñó el término “consumo conspicuo” para describir el hecho de que ciertos miembros de la sociedad deliberadamente pagan más de lo debido por determinados bienes y servicios para impresionar al resto de la sociedad e incrementar su poder y prestigio social. Por tanto la posición socioeconómica se puede adquirir además de ganar. Pero las señales de la posición socioeconómica no se limitan a lo que se pueden considerar como compras ostentosas (un reloj de oro que cueste un millón de dólares, por ejemplo), ya que hasta una humilde camiseta puede ser eficaz si tiene el logo adecuado.

La habilidad de un mensajero para exhibir riqueza o estatus influye en la forma en la que las personas responden ante él. Por ejemplo investigaciones han mostrado que para vender artículos de lujo un mensajero particularmente eficaz es aquel que se muestra pomposo, distante y desdeñoso con los potenciales clientes. Irónicamente la reacción que suelen producir no es la de abandonar rápidamente la tienda sino que lo que ocurre es que el cliente se siente más motivado a comprar. La percepción más común puede ser la de que el cliente al que le gusta un vendedor tiende a comprar y a gastar más pero esto no es lo que sucede en los consumidores que se sienten inseguros de sus estatus. Estas personas sienten que necesitan señalar que son lo suficientemente buenas para recibir la aprobación del vendedor y la mejor forma de hacerlo es gastando.

La compra de bienes y el “consumo conspicuo” no son las únicas formas en las que un mensajero señala su posición económica. También  lo hace a través de la comida, los lugares que frecuenta, las actividades que realiza y los grupos sociales a los que pertenece.

Es también posible inferir el estatus de alguien a través de su motivación para interactuar con extraños. Los que se encuentran en niveles más bajos de la escala socioeconómica con frecuencia tienden a ser muy sociables. Pero una vez que las personas se sienten aceptadas y tenidas en estima su deseo de afiliación y de conexión con nuevos individuos y grupo desciende dramáticamente, posiblemente porque sus necesidades sociales ya están satisfechas.

Las personas tendemos a ser esclavos de las jerarquías por lo que estamos dispuestos a modificar nuestros comportamientos para encajar. Por ejemplo el propósito de las jerarquías basadas en el estatus no es el de ayudar a aquellos que se encuentran en el fondo sino el de motivar el esfuerzo y facilitar recompensas a aquellos que llegan a la cumbre, para así asegurar que los individuos con los más impresionantes recursos físicos, mentales, materiales y sociales, los que tienen mayor valor instrumental, reciben más atención y deferencias de sus subordinados.

Las jerarquías existen en casi todos los dominios y, por tanto, en las organizaciones. Los individuos con el estatus más elevado son los que van a ser más escuchados y sus opiniones más valoradas. Van a recibir más reconocimiento y a ser más respetados que sus compañeros con un estatus más bajo.

Aunque la búsqueda de estatus y la deferencia hacia el mismo son características humanas universales existen diferencias individuales en la cantidad de jerarquía que las personas quieren en sus sociedades y las culturas varían en sus niveles de jerarquías. Por ejemplo los aborígenes del norte de Australia, que se dedican fundamentalmente a la caza, tienen estructuras sociales más planas. El rol de sus líderes es el de facilitadores y aunque puedan tener una gran influencia en las decisiones del grupo nunca la utilizarían para poner sus intereses por encima de los de los demás.

Una de las principales razones por las que la posición socioeconómica  tiene ese fuerte efecto mensajero es porque las personas queremos creer que la sociedad recompensa el talento y el trabajo duro, esto es que el mundo es una meritocracia.  Por lo tanto tendemos a pensar que las personas que ocupan posiciones de alto estatus merecen estar allí. Y en el caso de los mensajeros ricos preferimos a aquellos que han ganado su fortuna por ellos mismos, a través de su esfuerzo y determinación, que a aquellos que han obtenido su riqueza a través de otros medios. Si surge la percepción, por ejemplo, de que la posición socioeconómica de un mensajero es ilegítima su eficacia se colapsa.

Es importante recordar que la posición socioeconómica es solo un tipo de estatus. Algunos grupos y culturas conceden estatus a los individuos que poseen características como humildad y generosidad y otros, por el contrario, si tienen una historia ligada a conflictos bélicos asignarán el estatus en relación a la fuerza física. En muchas religiones como el budismo el estatus deriva de la noción que el individuo debe luchar para superar sus deseos egocéntricos y centrarse en realizar acciones caritativas y compasivas. En dichas sociedades las características que señalan un incremento del estatus en otros lugares tales como el dinero o los bienes de consumo de lujo, con frecuencia son consideramos como las raíces del mal. Por tanto un factor importante que va a determinar qué características del mensajero van a ser asociadas a un estatus más elevado en una sociedad determinada es la ideología que tiene y la cultura que subyace.

II.- COMPETENCIA

Si la posición percibida de un mensajero, sea obtenida a través de la fama, fortuna, cristales tintados de un automóvil o un logo de moda, puede afectar y ampliar el impacto de su mensaje, independientemente de su sabiduría, lo mismo ocurre con la competencia percibida.

Los mensajeros que son considerados como competentes o expertos tienen un valor instrumental; parece que poseen la experiencia, habilidades y conocimientos que les pueden ayudar y potencialmente a una comunidad más amplia, a alcanzar sus metas. También se encuentran en una posición de pasar estos atributos a otros ( por medio de un proceso conocido como de “transmisión cultural”). Su papel en la sociedad es, por tanto, crucial. También ayuda a aumentar la eficiencia ya que aunque todos podemos intentar adquirir un nivel básico de conocimientos sobre todo para procurar navegar con éxito a través de las complejidades y retos de nuestra vida tiene más sentido y es más sencillo  que nos apoyemos en personas que hayan desarrollado un talento o conocimiento especial. Necesitamos a los granjeros, fontaneros, médicos y contables, por ejemplo.

En el caso de los mensajeros la palabra clave es percepción. Una característica de la sobrecarga de información actual es que rara vez tenemos el tiempo y los recursos para investigar en profundidad si el mensajero es realmente experto; en lugar de eso tenemos que conformarnos con seguir el consejo o las sugerencias del comunicador que solo parece que es competente. Hacer otra cosa supondría dedicar un tiempo y unos recursos valiosos que se pueden dedicar a otras prioridades.

Por tanto nos fijamos en una serie de señales sencillas, entre las que tenemos.

a).- La ropa y la posición. El famoso experimento de Milgram demuestra, también, que las participantes otorgaron un gran poder a las órdenes recibidas de quien pensaban que era un científico de Yale, vestido con una bata blanca. Cuando el experimento se repitió no en el entorno de un laboratorio sino en lo que parecían unas oficinas comerciales con órdenes transmitidas por expertos en marketing los participantes obedecían en menor grado las órdenes de producir dolor y daño a otras personas.

b).- Los accesorios. Por ejemplo los pacientes tienden a recordar los mensajes sobre cuidado de su salud si el médico que los ofrece lleva un fonendoscopio sobre sus hombros.

c).- Señales faciales. Normalmente pensamos que son las señales emocionales como cuando alguien muestra una sonrisa genuina y registramos que está mostrando felicidad o cuando tiene miedo o está enfadado. Las caras, por tanto, ofrecen una información muy rica para que los observadores decodifiquen. Pero no solo son los estados de ánimo los que podemos inferir, también, hacemos juicios sobre la personalidad y sobre rasgos de carácter, así como valoraciones sobre la competencia.  

Técnicas de modelización informática han permitido a los investigadores concluir que el rostro competente tiene apariencia madura y es atractivo. Es un poco menos redondeado que la cara promedio, con pómulos más elevados, una mandíbula más angulosa y una distancia más corta entre las cejas y los ojos.

d).- Seguridad y confianza en sí mismos. Intuitivamente tiene sentido que el mensajero que posee competencia sea el que parece que tiene más confianza en sí mismo. Esto ocurre aunque no existan evidencias de que sea cierto. Aquellos que rezuman seguridad en sí mismos están, por tanto, proyectando un dominio asumido, creyendo realmente que lo que dicen es lo correcto. En la ausencia de evidencias que sugieran lo contrario una audiencia aceptará sus palabras y asignará una mayor importancia a lo que dicen que la que se merecen.

En el caso de los líderes, es evidente, que queremos que parezca que tienen todas las respuestas que nos guiarán con seguridad por el entorno volátil, incierto y peligroso que es el mundo actual. Los líderes a los que les falta confianza en sí mismos son considerados como débiles, no inspiradores, reemplazables y hasta incompetentes.

Pero, no siempre es una buena idea que los mensajeros comuniquen su mensaje con seguridad. Aquellos cuyas afirmaciones resulten posteriormente inexactas sufrirán un daño en su reputación, en forma de una disminución de su credibilidad y en su capacidad de influencia. Decidir cómo hacerlo va a depender de la situación. Si no suelen ser escuchados pero creen que sus ideas merecen la pena (por ejemplo candidatos novatos, empresarios noveles, etc) o están principalmente intentando temporalmente reprimir la incertidumbre, necesitan presentar su mensaje con más confianza de la que sienten para ganarse a la audiencia. Si, por el contrario, están bien establecidos y ya ejercen influencia o están más preocupados por la exactitud de sus afirmaciones que por reducir la incertidumbre tienen menos necesidad de exagerar sus declaraciones. Las ganancias que pueden obtener por parecer muy seguros de sí mismos son mínimas y las pérdidas que pueden experimentar si se equivocan pueden ser considerables. Es, por tanto, mejor adoptar un enfoque cauto al presentar sus últimas sugerencias e ideas.

Todas las señales que emite un mensajero para transmitir competencia deben ser sutiles, evitando la auto- promoción, para evitar que su actitud se vuelva en contra suya. El mensajero eficaz puede mencionar casualmente en una conversación que posee una habilidad o competencia, por ejemplo.

 

 

 

CÓMO INTERRUMPIR EL TRABAJO DE ALGUIEN PARA ASIGNAR NUEVAS TAREAS SIN MOLESTARLE

 

Elana Feldman en hbr.org del pasado 17 de febrero plantea que ser interrumpido en el trabajo puede resultar muy frustrante, irritante y estresante pero, en ocasiones, necesario ya que nos pueden facilitar la información y colaboración en tiempo real que necesitamos para realizar nuestro trabajo.

La buena noticia es que investigaciones recientes sugieren que las interrupciones no tienen que ser desagradables. Evidentemente la forma en  la que experimentamos la interrupción varía sustancialmente dependiendo de la forma en que afecte a nuestro trabajo. Mientras modificar nuestras agendas para acomodar una tarea inesperada puede ser frustrante, las interrupciones pueden parecer positivas si se pueden interpretar como un buen uso del tiempo. Por ejemplo si la respuesta es afirmativa a la pregunta de si la interrupción eme ayuda a progresar en algo que merece la pena o si la nueva tarea es más importante que la que estaba realizando con anterioridad.

También, estamos más dispuestos a experimentar las interrupciones como algo positivo si se encaja bien en nuestro día al ser un momento conveniente  o si tenemos tiempo libre para dedicar a la nueva tarea.

Considerar estos factores puede ayudarnos a optimizar cómo, cuándo y a quién interrumpir. La autora y sus colaboradores han identificado varias estrategias específicas que pueden incrementar las posibilidades de que las interrupciones puedan ser contempladas de forma positiva. Entre ellas tenemos:

1.- Valorar si la tarea es crítica o no. Las personas suelen sentir que la interrupción merece la pena si la tarea que se les pide que realicen parece importante, sobre todo si la pueden considerar como más importante que la que venían realizando. Por tanto, antes de interrumpir a alguien tenemos que pensar si lo que queremos que hagan puede ser una prioridad para ellos.

2.- No añadir peticiones si el profesional ya está sobrecargado. En ese caso la reacción va  a ser negativa. Para evitarlo debemos preguntarnos lo que sabemos sobre la carga actual de esa persona. Si vemos que es excesiva podemos considerar interrumpir a otra persona si la tarea es urgente o esperar a que el profesional tenga menso trabajo si la tarea puede esperar.

3.- Identificar la persona correcta a interrumpir. Siempre resulta irritante cuando tenemos que dejar algo que estamos haciendo para descubrir que no somos la persona adecuada para el trabajo. Por tanto antes de pedir algo a alguien debemos hacernos las siguientes preguntas:

a).- ¿Es la persona adecuada para asumir la nueva tarea?

b).-¿Qué roles son los que mejor se ajustan a la tarea para la que necesitamos ayuda?

c).- ¿Qué responsabilidades incluyen normalmente tareas similares?

4.- Prestar atención al momento ideal. Las interrupciones se viven de manera más positiva si ocurren en lo que el que las experimenta puede considerar el momento adecuado, lo que suele significar esperar al tiempo en el que la persona no esté inmersa en otra tarea o cuando necesita un descanso de sus tareas habituales. Para determinar si es un buen momento podemos prestar atención a las señales que la persona está enviando, como por ejemplo si está trabajando con su puerta abierta o cerrada, si está o no disponible on line, si tiene esa hora bloqueada en  su calendario, etc.

5.- Limitar el tiempo de interrupción. Las percepciones de las personas sobre la duración de la interrupción influyen en la forma en que son interpretadas. Cuando son consideradas como más largas de lo debido van a ocasionar con más frecuencia sentimientos negativos. Para evitarlo debemos pensar creativamente para ver cómo podemos presentar el contexto de  nuestra petición de forma más sucinta o si existen pasos que nosotros podemos dar antes de trasladar la tarea a otra persona. Siempre, sin olvidar que tenemos que presentar a interrupción de forma que destaque nuestro respeto por el tiempo de la otra persona ya que va a tener un gran impacto en su reacción.

6.- Avisar con antelación. Aunque la necesidad de interrumpir el trabajo para asignar nuevas tareas suele ser algo imprevisto, si es posible podemos anticipar a la otra persona que en un futuro es probable que tengamos que interrumpirle. Esto permite al profesional prepararse mentalmente para la interrupción e ir reservando tiempo para la nueva tarea, aunque el momento sea desconocido.

LA ARISTOCRACIA DEL TALENTO

 

Adrian Wooldridge, en “The aristocracy of talent. How meritocracy made the modern world”, plantea que la meritocracia o la idea de que las personas deben avanzar en función de sus talentos y no de su nacimiento, aunque inicialmente parecía un concepto novedoso al final del siglo veinte se convirtió en la ideología que regía en el mundo. Pero actualmente parece que está siendo atacada desde todos los frentes.

El término meritocracia fue inventado en1958 por el sociólogo británico Michael Young y ha logrado ser muy popular. Una sociedad meritocrática combina  cuatro cualidades relevantes:

a).- Se enorgullece del grado en que las personas pueden salir adelante en la vida gracias a sus talentos naturales.

b).- Procura garantizar  la igualdad de oportunidades al facilitar educación para todos.

c).- Prohíbe la discriminación en función de raza o género o cualquier otra característica irrelevante.

d).- Adjudica los trabajos en función de una competición abierta y no de nepotismo.

La idea de la meritocracia está moldeando la sociedad de arriba hacia abajo. Una parte creciente de las grandes fortunas en la actualidad están en manos de personas con gran capacidad intelectual, como son los caso de Bill Gates , Mark Zuckerberg, George Soros o Jeff Bezos.

La creencia de Bill Clinton, por ejemplo, de que existe una conexión estrecha entre las retribuciones recibidas y el aprendizaje cada vez es más acertada. En los Estados Unidos un joven graduado universitario gana un 63%  más, de media, que un graduado en bachillerato. Estas cifras son el doble de las que existían en 1980 y están en continuo crecimiento.

Por otro lado, la idea de la meritocracia está siendo cuestionada por una gran variedad de críticos que denuncian a esta ideología como una trampa, tiranía o instrumento de la opresión de la raza blanca. Las críticas proceden de una gran diversidad de fuentes, desde académicos de élite a populistas iracundos.  Se alimenta de algunas de nuestras ansiedades más profundas sobre todo, desde, por ejemplo, las injusticias raciales hasta los efectos psicológicos de la hipercompetitividad.

Los teóricos del racismo se muestran muy hostiles ante la idea de la meritocracia, que consideran que es una forma de justificar las desigualdades sociales tratándolas como inequidades naturales. Rechazan la base intelectual de la meritocracia y el hecho de que los individuos sean juzgados como individuos en lugar de como  miembros de un grupo étnico. Para ellos el legado de la esclavitud y el colonialismo está presente en casi todo lo que hacemos, la identidad racial impregna todo y la “ceguera” ante el color no solo es imposible sino que al negar la realidad, constituye una forma de racismo en sí misma. La única forma de crear un futuro mejor consiste en la lucha colectiva para alcanzar fines colectivos.

Los populistas conservadores pueden estar en el lado opuesto ideológicamente de los anteriores pero comparten su feroz hostilidad hacia la meritocracia. Critican que la llamada élite cognitiva ha  hecho un trabajo desastroso cuando han tenido la oportunidad de liderar el mundo.

Muchas de las críticas más acervas de la meritocracia vienen del mismo corazón de la meritocracia. Daniel Markovits en su libro “The meritocracy trap” argumenta que el mérito no es más que una farsa, ya que la meritocracia se ha convertido en lo contrario de lo que se pretendía que fuera. Es una forma de transmitir privilegios heredados de una generación a otra a través del mecanismo de la educación de élite. Miembros de la élite dedican millones para adquirir ventajas educativas para sus hijos, mientras que los niños más pobres se ven atrapados en colegios de baja calidad.

Michael Sandel en su libro “The Tyranny of Merit” presenta un mensaje del mismo tipo. Para él la meritocracia es tóxica ya que transmite el mensaje a los que están en un lugar bajo que merecen su suerte, con lo que les minusvaloran como seres humanos.  

Tras estas quejas late cierta verdad. Los críticos tienen razón cuando alegan que la teoría de la meritocracia puede ser, con frecuencia, un disfraz para mantener privilegios de clase. Los niños privilegiados que cuentan con padres que les apoyan y atienden buenos centros educativos tienen más posibilidades de desarrollar todo su potencial que los niños de entornos pobres.

También tienen los críticos razón cuando defienden que la meritocracia supone estar sometido a una inflexible supervisión. La mayoría de los profesionales pasan su vida en una cinta rodante interminable como prisioneros. Sus primeros 25 o 30 años están dedicados a superar exámenes, estudiando en universidades de prestigio, para encontrar un hueco en compañías  de renombre y pasar los siguientes 25 a 30 años intentando obtener promociones, gustar a sus jefes y hacerse un nombre. Asimismo al ir envejeciendo vuelcan sus obsesiones meritocráticas en sus hijos.

Estos hechos plantean una serie de preguntas:

1.- ¿Cuál puede ser exactamente el problema con la idea de la meritocracia?

Puede ser que parece que apoya el estatus quo como critican desde la extrema izquierda o será que mantiene a todos en un estado de ansiedad perpetua como critican los defensores de ideas comunitarias.

2.- ¿Los problemas de la meritocracia están inherentes en la idea de lo que supone o son consecuencia del fracaso de implementar la meritocracia de la forma adecuada?

Los profesores Markovits y Sandel están preocupados porque piensan que la meritocracia está ejerciendo una presión intolerable para triunfar. Pero pueden existir otras explicaciones para esta presión como la moderación en el crecimiento económico que incrementa la competencia por los trabajos más deseables o el incremento continuo de los conocimientos que deben ser dominados que fuerza a los profesionales a trabajar cada vez más para mantenerse actualizados.

3.- ¿Existe un sistema mejor para organizar el mundo?

La pregunta relevante no es si la meritocracia tiene defectos sino si tienen menos defectos que las otras alternativas posibles. Sus defensores no argumentan que sea perfecta sino que realiza un mejor trabajo cuando las alternativas de reconciliar diversos bienes que inevitablemente están en tensión unos con otros como puede ser el caso de justicia social y eficiencia económica o aspiraciones individuales y oportunidades limitadas.

Una de las razones por las que el actual debate sobre la meritocracia es tan frustrante es porque nos falta perspectiva histórica. La historia de la meritocracia revela tres aspectos vitales para entender nuestra situación actual:

I.- LA MERITOCRACIA ES UNA IDEA REVOLUCIONARIA

Durante miles de años la mayor parte de las sociedades han estado organizadas de acuerdo con los principios opuestos de la meritocracia: las personas heredaban sus puestos en órdenes sociales fijos. El mundo estaba gobernado por dinastías reales. Los cargos apetecibles se compraban y vendían como muebles y el nepotismo era una forma de vida. La posibilidad de ascenso social no se fomentaba y en ocasiones se encontraba fuera de la ley.

La idea de la meritocracia estaba en el centro de las cuatro grandes revoluciones que crearon el mundo moderno: la Revolución Francesa se dedicó al principio de “una carrera abierta a los talentos”, la Revolución Americana proponía la idea de que se debía permitir a las personas vivir, tener libertad y ser felices sin las restricciones de una sociedad feudal, la Revolución Industrial significó una liberación y la revolución Liberal que surgió en Gran Bretaña pero tuvo mucha influencia en la clase social media europea, introdujo la competencia abierta en el corazón de las administraciones públicas y de los sistemas educativos.

La meritocracia transformó la sociedad occidental al reformar la forma en la que la sociedad asignaba los puestos principales y la naturaleza de la educación enfatizando la importancia de las capacidades intelectuales, eliminando las prerrogativas derivadas del nacimiento en determinadas circunstancias sociales. Alexis de Tocqueville escribió que ” Parece claro que la principal fuente de disparidad en la fortuna de los hombres se encuentra en la mente”. La aceptación de esta fuente clave de disparidad por la sociedad supuso una revolución intelectual al rechazar la ética aristocrática por una basada en la meritocracia.

En una sociedad meritocrática:

a).- Las personas son sobre todo individuos responsables de su suerte, mientras en la sociedad aristocrática lo que importaba eran las relaciones de las personas con la familia y la tierra.

b).- Las personas son juzgadas en base a sus cualidades personales.

c).- Es un honor no tener antepasados ilustres.

En su inicio las clases trabajadoras asumieron sus principios para probar que eran igual de buenas que sus supuestos “mejores” sociales.

II.- LA MERITOCRACIA ES UNA IDEA VERSÁTIL

Todos podemos estar de acuerdo en lo que significa en términos generales: permitir que las personas se eleven tanto como sus esfuerzos y talentos les lleven. Pero en la práctica  vemos que la idea de talento ha cambiado con el tiempo. Hasta principios del siglo veinte tenía connotaciones morales además de intelectuales. En el siglo veinte con la aparición del concepto de cociente intelectual y de la tecnocracia se valoraron más las capacidades técnicas.

Existen diversos tipos de meritocracia. Entre ellos tenemos:

a).- Política. Defiende que el principio del mérito debe aplicarse en el corazón del régimen político. Platón soñaba con un estado en el que las personas con más talento gobernasen.

b).- Tecnócrata. Enfatiza a importancia del experto técnico, llegando hasta la exclusión de otros aspectos como el carácter o  la virtud.

c).- Académica. Se centra en los resultados académicos.

III.- LA MERITOCRACIA ES CAPAZ DE AUTOCORREGIRSE

Precisamente por su capacidad revolucionaria y su versatilidad. La aristocracia del talento solo puede sobrevivir si está reclutando constantemente talento de toda la sociedad y degradando a los miembros de la élite que carecen de él. Debe ser reconocida cuando incomoda al estatus quo, pero si distorsiona los principios de la meritocracia para utilizarlos como una forma de atrincherar la  posición en la élite de la sociedad de determinados individuos debe ser cuestionada.

CÓMO PUEDEN LOS LÍDERES MITIGAR LOS EFECTOS DE LA PANDEMIA EN LAS CARRERAS PROFESIONALES

 

Julie Winkle Giulioni en Smart Brief on Leadership del pasado 10 de febrero plantea que los dos últimos años han tenido un efecto profundo en las organizaciones y en las personas. Los profesionales están respondiendo a las condiciones mantenidas y complicadas reaccionando de formas distintas que van desde abandono del trabajo, permaneciendo pero con su capacidad disminuida o repensando sus relaciones con el trabajo.

Por ejemplo, en diciembre de 2021 4,3 millones de estadounidenses abandonaron sus trabajos: algunos de ellos para trabajar en otros sitios,  pero otros desvinculándose totalmente del mundo laboral.

Las presiones para cuidar de otros, especialmente de niños en edad escolar, durante estos tiempos tumultuosos  ha dificultado enormemente la posibilidad de trabajar a muchos padres, por lo que muchos han decidido esperar a que la crisis pase.

Otros profesionales han escogido voluntariamente o porque no veían otra opción permanecer en sus trabajos enfrentándose a elevados grados de desgaste, debidos a las extraordinarias presiones y expectativas a las que están sometidos. Por esta razón el estrés, burnout y sensación de falta de compromiso alcanzan niveles muy altos y la salud mental de muchos trabajadores se está deteriorando.

Como respuesta muchos profesionales se están planteando abiertamente una serie de cuestiones que en el pasado no se atrevían a manifestar como:

a).- ¿Este trabajo significa algo para mí?

b).- ¿Me permite conseguir el equilibrio que necesito para vivir?

c).- ¿Me ofrece las oportunidades que deseo para crecer y aprender?

Las organizaciones y  los líderes deben estar preparados para dar respuesta a estas preguntas de nuevas formas si quieren atraer, comprometer y retener a los profesionales. En este sentido la autora propone dar los siguientes pasos para asegurar un futuro más sano:

1.- Mantener el contacto con los profesionales buenos que han decidido hacer una pausa en su vida laboral o cambiar de trabajo para que sigan ligados con la organización y puedan tener oportunidades de reincorporarse  sin sentirse totalmente desconectados.

2.- Cuidar a los profesionales.  Para ello hay que invertir en crear relaciones auténticas, por ejemplo, priorizando las conversaciones y la comunicación significativa e identificar y  ofrecer los servicios que puedan necesitar, como recursos para favorecer su bienestar, salud mental  y otros que mantengan el equilibrio de los profesionales y les permita sentir que se preocupan por ellos y que son importantes.

3.- Reimaginar las carreras. Los últimos dos años han supuesto un cambio en las prioridades, con un mayor deseo de flexibilidad y de equilibrio entre las vida profesional y personal, lo cual influye en el diseño de las carreras profesionales.

El ascenso hasta los niveles más altos de las organizaciones puede seguir siendo interesante para algunos trabajadores pero muchos van a demandar un modo diferente de relacionarse con el mundo laboral, en forma de alternativas a las carreras tradicionales o promociones, que les permitan expresar sus talentos y marcar una diferencia.

Como resultado las organizaciones deben estar preparadas para responder a una visión más ampliada de  lo que son las carreras y a cómo se desarrollan, aportando más creatividad para ayudar a los profesionales a aprender, crecer y desarrollarse  en formas que sean significativas para ellos y que sirvan a todas las facetas de sus vidas.  

 

LA IMPORTANCIA DE LOS "FANTASMAS" DE NUESTRO PASADO

Deborah Ancona y Dennis N.T.Perkinsen la edición de enero – febrero de Harvard  Business Review plantean que el crecimiento profesional puede verse obstaculizado por muchas razones, pero que una de las más importantes no suele ser considerada: los fantasmas de nuestro pasado.

La teoría es la siguiente: si queremos ser mejores líderes debemos buscar feedback y dedicar tiempo a la auto –reflexión. Si lo hacemos lograremos comprender y ser conscientes de nuestras fortalezas y debilidades, lo que nos permitirá abordar un programa de mejora personal.

En la práctica no es tan sencillo ya que aunque tengamos claro qué es lo que queremos cambiar con frecuencia no podemos hacerlo y no sabemos la causa.

Los fantasmas del pasado que son las actitudes y comportamientos fundamentales que surgen de las dinámicas familiares de nuestra infancia han viajado con nosotros hasta el presente y hasta nuestro trabajo.  Estas dinámicas nos enseñaron mucho sobre autoridad, maestría e identidad. Por lo que si algunas similares se asientan en nuestro entorno laboral es fácil que retornemos a patrones de nuestra infancia y, por ejemplo cuando negociamos con nuestro jefe y de repente  nuestro niño de cinco años aparece y deja a un lado al adulto y reaccionamos como si fuésemos niños.

Estos fantasmas no se encuentran en lo más profundo de un mar de memorias sino que crean deseos que hay que alimentar y que activamente nos guían por el mundo. Los traemos todos los días a nuestras vidas a través de un proceso que los psicólogos llaman de transferencia por el que pensamientos, sentimientos y respuestas que han sido aprendidos en un determinado  momento se activan en otro.

Un sistema es un conjunto de elementos conectados, de tal forma que si hacemos algo a uno de esos elementos los otros se verán también, afectados. Las familias son sistemas y sus sistemas están conectados dinámicamente, por lo que hace cualquiera de sus miembros afecta al resto.

Los psicólogos clínicos animan a sus pacientes a que examinen patrones que se remontan a su infancia para que puedan abordar cambios. Este enfoque está muy establecido a la hora de considerar comportamientos individuales y relaciones, pero hasta recientemente no se había utilizado en el campo de las organizaciones, donde éstas esperan que sus profesionales mantengan barreras estrictas entre sus vidas personales y profesionales y que  se muestren más racionales que emocionales, olvidando que el rol que desempeñamos en nuestras familias suele ser el que adoptamos con facilidad en el trabajo.

Estas tendencias están cambiando y muchos académicos y coaches están empezando a incorporar la teoría de sistemas “familiar” en entornos organizacionales. Lo que sugieren es la utilización no de terapias sino de una forma de auto – análisis y reflexión que puede ayudar a nuestro desarrollo como líderes, teniendo cuidado ya que cualquier exploración del pasado puede exponer asuntos sensibles y complicados.

Los autores, guiados por los dogmas de la teoría de sistemas y por su propia experiencia, han identificado  seis elementos de la dinámica familiar que suelen presentarse en el lugar de trabajo. Para poder entendernos mejor en el entorno laboral necesitamos conocerlos, el papel que cada uno ha tenido en nuestro desarrollo y cómo han intervenido para  hacernos como  somos en la actualidad. Estos factores son:

I.- VALORES Y CREENCIAS

Cada familia tiene unas características únicas que son transmitidas a los niños a través de un marco compartido de valores y creencias. Este marco, que determina los “deberes” en una familia guía los comportamientos individuales y define la identidad principal de la familia como un todo.

Entre los más frecuentes tenemos: ·”la educación es lo más importante” , implicando que es lo que hace que salgamos adelante en nuestras vidas o “ser considerado con los demás”, que suele significar que las relaciones son más importantes que otras cosas, “el padre tiene todas las respuestas y debes seguir sus indicaciones” , lo que implica que nuestro razonamiento es inferior al suyo o “ Tienes que ser un médico, abogado o ingeniero o avergonzarás a la familia” , lo que viene a significar que existe la responsabilidad de mantener el estatus que la familia ocupa en la comunidad, por ejemplo.

II.- ROLES

Todos los miembros de una familia tienden a jugar un determinado papel determinado, en parte, por su personalidad individual y en parte por la necesidad de equilibrio dinámico de su sistema familiar. Una familia puede considerar que un niño es un triunfador mientras otro es un perdedor o una desilusión o un rebelde. Los mellizos pueden dividir su mundo para crear identidades separadas, como por ejemplo una introvertida artística y otra la extrovertida y atleta, o convertirse en dos identidades idénticas que los demás no pueden distinguir. Algunos fantasmas pueden ser positivos, como la fuerza creativa, pero también pueden ser negativos.

Frecuentemente este es el rol que vamos a desempeñar en nuestro entorno laboral. Al ir identificando nuestros fantasmas debemos ir pensando en las razones por las que nos puede ser difícil abandonar un rol o identidad que puede ser querida, aunque aspiremos a ser diferentes.

III.- SECRETOS

La mayor parte de las familias guardan secretos. En ocasiones todos su miembros los conocen, pero no son compartidos con las personas fuera del entorno familiar. Otras veces solo unos determinados miembros los conocen y los esconden del resto de la familia. Los secretos intervienen en la forma en que sus integrantes se comunican y actúan. Con frecuencia suelen referirse a abuso de sustancias, enfermedades mentales, orientación sexual, divorcios, aspectos económicos y otros asuntos difíciles de reconocer y de discutir. En relación a los mismos, al igual que en el caso de los  dos factores mencionados anteriormente es importante que analicemos la forma en que pueden estar afectando nuestra capacidad de liderar.

IV.- LÍMITES

Las familias difieren significativamente en la forma en que piensan sobre estructura y límites, por ejemplo en algunas familias llegar a cenar media hora tarde con tres amigos sin avisar se considera correcto. En otras familias, sin embargo, las reglas pueden ser más rígidas y no dar de comer a cualquiera que aparezca cinco minutos tarde de la hora de comida establecida. La mayor parte de las familias se encuentran en un lugar entre estos dos extremos.

Las personas suelen encontrarse más cómodas en las organizaciones que tienen límites similares a los de sus familias. Es conveniente que seamos capaces de caracterizar cómo era nuestra familia, estructurada y con normas claras o más flexible y hasta caótica y pensemos en cómo nos sentíamos al vivir dentro de ese sistema, así como debemos reflexionar para analizar de qué forma ha podido interferir en nuestro estilo de liderazgo y en nuestra selección de trabajos.

V.- TRIÁNGULOS

Es fácil pensar que las dinámicas familiares consisten en relaciones en las que participan solo dos personas: un hijo teme a su padre, una hermana eclipsa a su hermano, etc. Pero los triángulos en las relaciones son muy importantes a la hora de determinar la dinámica de cualquier sistema familiar. Los padres, por ejemplo, pueden no regañar nunca a sus hijos si los abuelos están presentes o pueden intentar evitar sus propios conflictos quejándose cada uno del otro delante de su hijo. Los niños son maestros en el juego del triángulo yendo del padre a la madre y viceversa hasta que obtienen lo que quieren.

Es importante pensar en cuáles han sido  los patrones de triángulos que caracterizaron nuestra familia, quiénes los componían y qué comportamientos propiciaban para después analizar si los estamos repitiendo en nuestro liderazgo y conducta en el trabajo, así como reflexionar sobre si están beneficiando o perjudicando nuestro trabajo.

VI.- EXPECTATIVAS

Todos los padres tienen expectativas en relación con sus hijos. Algunos responden a ellas, otros lo intentan y fracasan intentando destacar en otras áreas y otros sienten el peso de las expectativas como una losa y se rebelan. No es infrecuente encontrar ejecutivos experimentados que siguen procurando cumplir las expectativas que su familia ha tenido sobre ellos, aunque en algunos casos los miembros que las tenían hayan fallecido hace años.

Es conveniente reflexionar sobre cuáles han sido para ver cómo pueden influir en la forma en la que respondemos a las expectativas que tienen sobre nosotros en el trabajo.

Los fantasmas de nuestra familia son parte de cada persona, pero no tienen que definirnos ya que si reconocemos las dinámicas que nos han moldeado podremos crear un nuevo camino de desarrollo para nosotros. Para hacerlo los autores recomiendan seguir los siguientes pasos:

1.- Identificar nuestros fantasmas

Revisar las respuestas a todas las preguntas que nos hemos hecho en la etapa anterior y redactar un resumen de nuestras dinámicas familiares.

Ancona y Perkins han observado que cuando piden a ejecutivos que realicen este ejercicio muchos de ellos experimentan un momento de iluminación en el que finalmente pueden ver cómo partes importantes de sus complejas personalidades de repente encajan entre sí. Algunos se sienten aliviados en este momento y otros pueden sentirse avergonzados, pero a partir de este punto se abren a la posibilidad de cambios. Ver el patrón completo puede llevar algún  tiempo por lo que hay que ser paciente y no caer en la tentación de juzgarnos.

Al ir identificando nuestros fantasmas debemos pensar en las razones por las que nos puede resultar difícil dejar atrás un rol o identidad queridos, a pesar de que aspiremos a ser diferentes.

2.- Definir una meta para cambiar

Cuando revisemos nuestro resumen debemos considerar en qué forma nuestros fantasmas familiares están afectando nuestro trabajo. Primero debemos centrarnos en cómo nos están ayudando. Algunos nos hacen resilientes y son los pilares de nuestro éxito. En ese caso debemos celebrarlos y construir sobre ellos. Luego debemos pensar en aquellos que entorpecen nuestro trabajo e intentar identificar el modo en que podemos cambiarlos para ser mejores líderes. La neurociencia nos enseña que la forma más eficaz de cambiar un comportamiento consiste en crear caminos neuronales nuevos en lugar de intentar desprendernos de los ya existentes. Por tanto tenemos que definir nuestra meta como una aspiración. Es mejor, por ejemplo, decirnos a nosotros mismos: “escucha y anima a los demás a participar” que “No acapares toda la atención”, ya que la primera afirmación se centra en crear un nuevo comportamiento.

3.- Formular la meta adecuadamente

Una vez que hayamos identificado la meta debemos asegurarnos de que está formulada de forma que nos mantenga alejados de nuestros antiguos desencadenantes.

4.- Desarrollar nuevas versiones de nosotros mismos

Cuando ya tenemos nuestra meta bien formulada ha llegado el momento de comenzar a dar los primeros pasos para cambiar. Para comenzar debemos buscar y recoger pistas de cómo están funcionando nuestros fantasmas, para lo cual podemos hacernos las siguientes preguntas:

a).- ¿Cuándo toman el mando los fantasmas negativos?

b).- ¿Existen dinámicas o factores desencadenantes predecibles que los despiertan?

c).- ¿Cuándo esto ocurre, cómo nos afecta a la forma en que pensamos, sentimos y actuamos?

d).- ¿Qué es lo que tememos de los cambios?

Con una mejor comprensión de cuándo y por qué los fantasmas negativos toman el control y de la forma en que impiden nuestro desarrollo lograremos abrir un espacio para la auto - reflexión y el cambio.

Una manera de hacerlo consiste en crear lo que Herminia Ibarra llama versiones provisionales de nosotros, que son nuevas versiones que no se ven afectadas por los fantasmas al no desencadenarlos. La clave está en identificar personas que puedan ejercer de roles modelo al tener éxito haciendo lo que nosotros queremos hacer. No importa que no conozcamos a esas personas, pero sí debemos analizar todo lo que podamos sobre su comportamiento para ver cómo afrontaron retos similares a los nuestros. Encontrar múltiples roles modelo es vital porque necesitamos contar con una gran cantidad de comportamientos que probar sin la interferencia de nuestros fantasmas.

Experimentar nuevas conductas no es suficiente. La reflexión es importante para averiguar si nuestras nuevas formas de actuar han logrado cambios positivos o si nuestros antiguos pensamientos y sentimientos siguen interfiriendo, por ejemplo. Si prestamos la atención suficiente a nuestras respuestas con el tiempo seremos capaces de avanzar hacia nuevas direcciones.

Al final el liderazgo pasa por  imaginar el futuro que queremos construir para nuestra organización y para nosotros y para ello tenemos que conseguir desarrollar todo nuestro potencial por lo que debemos preguntarnos:

a).- ¿Qué clase de líder y compañero quiero ser dentro de 10 años?

b).- ¿Puedo encontrar o crear un lugar que resulte hospitalario y enriquecedor para la persona que quiero llegar a ser?

c).- ¿Qué fantasmas familiares debo conservar y celebrar y cuáles debo dejar finalmente atrás?

 

 

¿LOS PROFESIONALES DEBEN PODER ELEGIR LO QUE QUIEREN HACER?

 

Phanish Puranam y Marlo Raveendran, en INSEAD Knowledge del pasado 7 de febrero, plantean que un aspecto importante del trabajo que está cobrando cada vez más importancia en el diseño de las organizaciones es la división del trabajo basada en la auto- selección.

Esencialmente el proceso de acoplamiento de los trabajadores con las tareas era responsabilidad de los directivos y mandos intermedios, pero actualmente los profesionales pueden asignarse tareas basándose en sus percepciones sobre cuáles son los proyectos en los que encajan mejor. Muchas empresas de software y otras organizaciones poco jerárquicas han adoptado ésta auto- selección como la norma por su efecto positivo en la motivación de los trabajadores, pero la forma más tradicional de asignación de tareas sigue siendo dominante incluso en sectores muy innovadores.

En sus investigaciones los autores han encontrado que esta estrategia es muy útil cuando los profesionales tienen un nivel muy alto de especialización, cuando las tereas son independientes y cuando la disponibilidad de los profesionales es imprevisible.

Estudios existentes han establecido que comparado con la forma tradicional de asignación de tareas la autoselección de tareas se beneficia del conocimiento que de sus capacidades tienen los empleados, que es mayor que el de sus superiores. La motivación también se incrementa cuando se les permite escoger los trabajos que prefieran. Por otro lado, con frecuencia, carecen del foco que poseen los mandos intermedios y directivos sobre los objetivos organizacionales, con lo que la coordinación se puede ver comprometida y algunas tareas pueden no realizarse  por falta de candidatos.

Para entender las implicaciones de las diferencias entre los dos enfoques los autores desarrollaron la idea de la división del trabajo como un proceso de encajar los empleados con las tareas y luego diseñaron un modelo matemático y utilizaron simulación por ordenador para examinar las condiciones en las que cada enfoque podría obtener una ventaja relativa. Puranam y Raveendran asumieron que en el caso de la asignación por los directivos éstos normalmente escogerían entre los profesionales del pool disponible a los que tuviesen las mejores habilidades en cada tarea. En el proceso de auto-selección todos los profesionales elegirían la tarea para la que están mejor preparados.

Es evidente que la asignación por los directivos es mejor en determinados escenarios como por ejemplo cuando todas las tareas y empleados están disponibles y son visibles simultáneamente, el directivo procurará asignar cada tarea al mejor empleado y evitará que falten profesionales para algunas tareas, mientras los empleados que autoseleccionen su trabajo no prestarán atención a las habilidades y elecciones de sus compañeros. Este sería el caso del lanzamiento de un nuevo proyecto con un número determinado de profesionales participando en él mismo.

Cuando las tareas surgen en momento no previstos, como el caso de que un empleado dimita, el “asignador” puede seleccionar el mejor trabajador disponible, pero si se permite a los empleados que se presenten voluntarios para dicha tarea se puede producir un exceso de solicitudes.

La autoselección puede ser más adecuada cuando los profesionales están disponibles en momentos distintos e imprevisibles, siempre dependiendo de su nivel de especialización.

En la práctica los hallazgos de la investigación delos autores parecen implicar que si, por ejemplo,  tenemos 10 empleados altamente especializados con diferentes especializaciones la empresa se beneficiará si se les deja que escojan la tarea que prefieran, pero si sus especializaciones son muy semejantes es mejor que otra persona sea la que asigne las tareas.

Su estudio asume que aquello para lo que los empleados son buenos es lo que quieren hacer. También se pueden extrapolar sus hallazgos para cubrir otras variables:

a).- Asignación directiva para los trabajadores más sociables para evitar acumulación de peticiones, auto-selección en el caso de los empleados  que prefieren trabajar en solitario.

b).- Asignación directiva cuando el pool de talento es somero, auto-selección cuando es profundo.

c).- Asignación directiva cuando las tareas son interdependientes, en cuyo caso cualquier tarea que quede sin asignar puede resultar en un desastre. Auto- selección cuando las tareas son independientes.

La autoselección de tareas cobra cada vez más importancia porque los profesionales jóvenes quieren tener más autonomía en el trabajo, pero no todas las tareas puedn permitirlo, por lo que los modelos híbridos son recomendables.