LOS PROFESIONALES DE ALTO IMPACTO

 

Liz Wiseman, en “Impact players. How to take the lead, play bigger, and multiply your impact”, seleccionado en numerosos foros como uno de los mejores libros de management de 2021, plantea que algunas personas saben cómo ser valiosas, prestando atención para encontrar la forma más productiva de poner sus capacidades en uso. Hacen que las cosas funcionen y hacen su trabajo, aunque éste se complique. No sólo obtienen resultados sino que generan impacto positivo en sus equipos y organizaciones. Sus jefes confían en ellos y buscan su ayuda en situaciones críticas ya que encuentran el modo de salir adelante y tener un impacto mientras otros profesionales intentan exclusivamente mantenerse a flote. La autora los llama “jugadores con impacto”, puesto que son muy frecuentes en el mundo deportivo.

El entorno laboral actual es menos jerárquico y más complejo, por lo que muchos investigadores, incluyendo la autora, han articulado nuevos modelos de liderazgo, pero no se ha considerado el nuevo modelo de contribuidores. En este sentido existen numerosas preguntas todavía sin respuesta como: ¿Qué es lo que hace que alguien tenga influencia dentro de una organización?, ¿Cuáles son los patrones mentales y prácticas que diferencian a los profesionales que tienen un mayor impacto de los del resto del equipo?, ¿Cómo estos contribuidores influyen en sus líderes y consiguen apoyo organizacional para sus ideas e iniciativas sin tener la autoridad jerárquica? o ¿Se pueden aprender estas habilidades?

Para contestar a estas preguntas Wiseman ha reunido a un equipo de investigadores para entrevistar a 170 líderes de las compañías más admiradas del mundo y conocer su opinión sobre las aportaciones de los mejores profesionales de sus organizaciones y a 25 contribuidores mencionados en las entrevistas, junto a cientos de otros profesionales que están trabajando duro pero no ven el impacto de su trabajo y sienten que están siendo ignorados o marginados por múltiples razones.

En el estudio se han identificado tres categorías de contribuidores:

a).- Contribuidores de alto impacto. Son aquellos que realizan un trabajo que tiene un trabajo que tiene un valor e impacto excepcionales.

b).- Contribuidores típicos. La mayor parte de las personas que  realizan un trabajo sólido pero no destacable.

c).- Infra – contribuidores. Son personas inteligentes y con talento que realizan su trabajo sin utilizar todas sus capacidades.

CARACTERÍSTICAS DE LOS CONTRIBUIDORES DE ALTO IMPACTO

El enfoque que utilizan para abordar su trabajo está enraizado en la forma en que estos profesionales abordan la ambigüedad y las situaciones que no pueden controlar. Mientras los contribuidores típicos se frustran, las consideran problemas  y procuran evadirse y los infra- contribuidores no solo las consideran amenazas a la productividad sino también como amenazas personales que pueden comprometer su estatus en la organización, los contribuidores de alto impacto  tienden a enfrentarse a las situaciones complicadas directamente y con sensatez, buscando cómo encontrar oportunidades en ellas.

Los contribuidores de alto impacto ven los retos cotidianos a través de una lente de oportunidad mientras los demás los contemplan desde una lente de amenazas. Al considerar los primeros la incertidumbre y ambigüedad como una oportunidad de añadir valor reaccionan de forma diferente, también, y:

a).- Hacen el trabajo que es necesario que se haga. Cuando se enfrentan a problemas complicados, reconocen y abordan las necesidades de la organización y van más allá del trabajo que tienen asignado para  afrontar el trabajo que realmente debe hacerse. Los profesionales de alto impacto aspiran a servir y esta orientación les lleva a empatizar con sus  grupos de interés, a buscar necesidades no satisfechas y a poner el foco en aquello en lo que son más útiles. Al hacerlo contribuyen a ir creando una cultura de agilidad y servicio y a construir una reputación de sí mismos como personas que pueden ser valiosas en una variedad de roles. Por el contrario los profesionales más típicos operan con un patrón mental de obligaciones, con una visión de su rol estrecha y limitándose a abordar aquello que tienen asignado.

b).- Dan un paso hacia delante y luego hacia atrás. Cuando está claro que algo debe hacerse pero no está claro quién está a cargo dan un paso hacia delante y lideran. No esperan a que se lo pidan. Practican un modelo fluido de liderazgo, liderando a demanda en lugar de por orden. Cuando piensan que su  labor ha finalizado dan un paso atrás y están dispuestos a seguir a otros sin ningún problema. Su disposición a ser tanto líderes como seguidores crea una cultura de coraje, iniciativa y agilidad dentro de su organización. Por el contrario cuando los roles no están claros la mayoría de los profesionales tienden a ser observadores y asumen que otras personas están a cargo y les dirán cuándo son necesarios y qué hacer en ese momento.

c).- Finalizan los trabajos. Los profesionales de alto impacto suelen ser unos “frikis” del trabajo bien terminado, aunque éste sea duro y plagado de obstáculos imprevistos. Son capaces de improvisar y de hacer las cosas de forma diferente, así como de encontrar formas mejores de hacer las cosas. Por el contrario los profesionales “típicos” operan con un patrón mental de evitación, actúan responsablemente pero cuando las cosas se vuelven complicadas tienden a dirigir sus miradas a sus escalafones superiores para que las resuelvan.

e).- Preguntan y se ajustan. Los profesionales de alto impacto tienden a adaptarse a las condiciones cambiantes con mayor rapidez que sus compañeros porque interpretan las nuevas reglas y objetivos como oportunidades de aprendizaje y crecimiento. Aprecian el feedback positivo y el reconocimiento pero buscan el feedback correctivo y las opiniones contrarias, utilizando esta información para recalibrar y reenfocar sus esfuerzos. En el proceso fortalecen una cultura de innovación y de aprendizaje, ayudando a la organización a mantener su relevancia. Por el contrario la mayor parte de los profesionales consideran los cambios como algo molesto, injusto o como una amenaza a la estabilidad de su entorno laboral. En condiciones volátiles tienden a centrarse en lo que conocen mejor y mantienen su actividad respetando las reglas que validan su dominio actual.

f).- Hacen que el trabajo parezca ligero. Cuando un equipo se siente agobiado por un incremento de la presión y de las demandas continuas los profesionales de alto impacto hacen que el trabajo duro sea más fácil. Lo hacen no realizando el trabajo de los demás, sino haciendo que sea agradable trabajar con ellos al crear entornos de trabajo positivos y productivos, lo que refuerza una cultura de colaboración e inclusión, consiguiendo que todos quieran trabajar con ellos. Por el contrario cuando la presión y las cargas de trabajo crecen mucho los profesionales “típicos” tienden a buscar ayuda en lugar de ofrecerse a ayudar pudiendo llegar a convertirse en una carga para sus compañeros y líderes.

Los profesionales de alto impacto y los “típicos” reaccionan con las siguientes prácticas ante estas situaciones:

SITUACIÓN	PROFESIONALES “TÍPICOS”		PROFESIONALES ALTO IMPACTO
	VEN	HACEN	VEN	HACEN
Problemas desagradables y complicados	Una distracción de su trabajo	Hacen su trabajo	Una oportunidad para ser útiles	El trabajo que es necesario
Roles poco claros	Una razón para acudir a los líderes	Esperan instrucciones	Una oportunidad de liderazgo	Dan un paso adelante y luego otro hacia atrás
Obstáculos no previstos	Un engorro añadido	Los elevan a sus superiores	Una ocasión para hacer las cosas mejor	Finalizar las cosas con cuidado y mejor
Objetivos cambiantes	Un desvío de sus capacidades y fortalezas	Se aferran a lo que conocen mejor	Una razón de construir nuevas capacidades	Preguntar y adaptarse
Demandas implacables	Una razón para pedir ayuda	Las añaden a las cargas generales y aumentan la presión	Una necesidad de trabajar juntos	Crean un entorno de trabajo ligero

 

Los profesionales de alto impacto se caracterizan, también,  por no asumir que lo que es valioso para ellos lo es para los demás. Miran más allá de sí mismos y definen el valor a través de los ojos del os grupos de interés. Aprenden lo que es importante para sus jefes, sus clientes y sus colaboradores  y lo hacen importante también para sí mismos. Al dirigir sus esfuerzos hacia donde más personas se benefician incrementan su impacto e influencia: mientras los demás se ocupan de gestionar su marca personal ellos construyen una reputación de profesionales con los que es fácil trabajar y con los que se puede contar para abordar los asuntos más relevantes.

La forma en que estos profesionales piensan y responden ante la incertidumbre y ambigüedad hace que estén especialmente preparados para afrontar los retos del mundo actual. Son flexibles, rápidos, fuertes, ágiles y colaboradores. El tipo de personas que todos quieren en sus equipos cuando surgen problemas ya que buscan soluciones mientras los demás se limitan a señalar los problemas.

Cuando los directivos son conscientes del valor  que aportan estos profesionales les van asignando cada vez mayores responsabilidades y recursos adicionales. Por sus compañeros son respetados y buscan emularles, por lo que van moldeando la cultura de la organización.