EL LÍDER CIENTÍFICO

 

Stefan Thomke y Gary W.Loveman en la edición de mayo – junio de Harvard Business Review plantean que diariamente los directivos tienen que tomar decisiones sobre productos, servicios, clientes, distribución de recursos, retribuciones a los empleados, etc, basándose en creencias que frecuentemente no han sido examinadas de forma crítica y menos aún cuestionadas. En los caso en los que se les pregunta cuando algo ha ido mal la razón por la que han tomado determinada decisión su respuesta suele ser: “ Siempre he tenido éxito haciéndolo de esta forma  y nunca he pensado en que debía hacerlo de otra manera”. Pero cuando los escépticos muestran que las ideas que subyacen a esas prácticas están equivocadas, son confusas y hasta costosas, los líderes empiezan a ser conscientes de la importancia de testar de forma sistemática sus conjeturas.

Si cuestionar nuestras suposiciones es tan valioso resulta extraño que los directivos no lo hagan de forma habitual, pero la razón por lo que esto ocurre,  según los estudios y la experiencia en la práctica de la innovación y toma de decisiones de los autores, es que la mayor parte de los líderes de las organizaciones no piensan o actúan como científicos. Muchos directivos continúan mostrándose reacios a financiar experimentos y prefieren apoyarse, a pesar de décadas de advertencias sobre los riesgos de las corazonadas, en sus instintos y experiencias para la toma de decisiones, aún en los casos en los que la evidencia les contradice.

Actuar como un científico resulta difícil para los líderes porque puede cuestionar su legitimidad. Esto puede ocurrir porque el puesto de los profesionales en la jerarquía corporativa con frecuencia se asume que es el resultado de su experiencia y de una sucesión de ideas y movimientos afortunados y exitosos. Los ejecutivos senior viven en un bucle de feedback de refuerzos positivos que hace que difícilmente vayan a cuestionarse los fundamentos de sus decisiones. El método científico, por el contrario, requiere mostrar humildad intelectual al enfrentarse a problemas complicados y se apoya en un  proceso objetivo y basado en  la evidencia en  lugar de en las intuiciones personales, para formular y abordar las decisiones.

Cuando pensamos de forma científica reconocemos que los seres humanos cometemos errores cognitivos y de juicio y que podemos caer en la complacencia construida sobre suposiciones erróneas. Cuando actuamos de forma científica comprobamos continuamente nuestras conjeturas y las modificamos si la evidencia nos muestra que están equivocadas. Por tanto, adoptar un enfoque científico en la toma de decisiones es fundamental para las organizaciones y para ello los autores proponen las siguientes recomendaciones:

I.- SER UN ESCÉPTICO BIEN INFORMADO

Cuando los líderes de las organizaciones asumen este patrón mental sus prejuicios y errores no interferirán en su camino para encontrar la verdad. Utilizarán la razón, demandarán evidencias y estarán abiertos a nuevas ideas. En la práctica esto implica la búsqueda de una confirmación independiente de los hechos, concediendo más valor al conocimiento experto que a la autoridad a la hora de examinar hipótesis que entran en competencia. Sobre todo, los escépticos cuestionan las suposiciones. Preguntan, por ejemplo: ¿Por qué crees en esto?  O ¿Cuál es la evidencia que muestra que esto es cierto? La historia está llena de ejemplos en los que este escepticismo ha ayudado a vencer ideas comúnmente aceptadas y ha conducido a importantes avances científicos.

Cuando un directivo es un escéptico con conocimiento puede transformar la forma en la que una compañía opera. Es el caso de Sony al poner a Kazuo Hirai al frente del área de negocio de productos electrónicos de consumo cuando en 2011 la empresa estaba teniendo problemas y el sector dedicado a televisión experimentaba pérdidas desde mucho tiempo atrás porque los predecesores de Hirai pensaban que la compañía debía vender más aparatos de televisión para cubrir los altos costes del negocio. El número estimado de televisores era de 40 millones y en 2010 solo habían vendido 15 millones. Otro factor que agravaba el conseguir los objetivos de volumen de ventas era el hecho de que los líderes anteriores habían establecido repetidamente descuentos en los precios lo que desencadenó un ciclo de pérdidas.

Hirai ordenó que se vendiesen menos televisores y que subiesen los precios, reduciendo en un 40% el número de televisores LCD vendidos en los países desarrollados y redujo en un 50% el número de modelos en Estados Unidos. Al tiempo efectuó una reestructuración para bajar los costes fijos, pidió a los técnicos que mejorasen la calidad de la imagen para justificar los precios más elevados y lanzó un modelo de venta al por menor  que diferenciaba sus productos. En 2015 el área de negocios de Tv de Sony obtuvo sus primeros beneficios en 11 años. La intervención del escéptico había funcionado.

II.- INVESTIGAR LAS ANOMALÍAS

En el mundo científico el estudio de las anomalías resulta instrumental para identificar conjeturas cuestionables. Las anomalías son hechos  que son inesperados, no parece que estén bien o parecen extraños y son detectables porque no parece que encajen en los resultados deseados. Los directivos deben estar alerta ante su aparición y explorarlas porque pueden conducir a nuevas perspectivas de negocio.

Una anomalía famosa, por ejemplo, llevó al científico Louis Pasteur a hacer un importante descubrimiento mientras estudiaba las causas de cólera de pollo. En 1879 al volver de unas vacaciones de verano observó que sus cultivos de cólera de pollo habían perdido virulencia y que cuando su ayudante inyectaba estos cultivos “estropeados” a las gallinas éstas desarrollaban solo síntomas leves y posteriormente se curaban y cuando se les inyectaba después bacterias frescas y virulentas permanecían sanas. Su descubrimiento de que microorganismos muertos o debilitados que producen enfermedades leves pueden prevenir la misma enfermedad en una variante más letal condujo a uno de los mayores hitos en la lucha contra las enfermedades infecciosas.

Los líderes de las organizaciones que buscan y actúan sobre las anomalías pueden también desenterrar perspectivas que conduzcan a oportunidades significativas. Las anomalías pueden revelar también problemas serios que están a punto de afectar a una organización. Jorgen Vig Knudstorp  cree ardientemente en ello y por eso mantiene que aunque el número de consumidores que se quejen sobre un producto sea pequeño, una compañía debe escuchar y hacerlo activamente. Lo aprendió cuando Lego envió 15000 unidades de un determinado set de Lego sin un componente crítico pero solo notificaron esta falta menos de un 5% de los compradores. “Esto ilustra una lección importante” dice: “Cuando escuchas una queja de alguien creo que es bueno asumir que existen muchas más personas que se sienten insatisfechas”.

iii.- articular hipótesis que se puedan testar

Para poder ser cuestionadas las conjeturas deben ser formuladas como hipótesis que puedan ser confirmadas o descartadas. Lord Kelvin en el siglo XIX mantenía que: “Cuando puedes medir aquello de lo que estás hablando y expresarlo numéricamente sabes algo sobre el tema, pero si no lo puedes hacer tu conocimiento es escaso e insatisfactorio”. Un experimento que produce evidencia que contradice una hipótesis nos permite reconocer errores en nuestro pensamiento y juicio, modificar la hipótesis y volver a testarla. Este proceso iterativo de probar y refinar conduce finalmente a hipótesis más sólidas.

Cualquier experimento para que sea efectivo debe comenzar articulando hipótesis sólidas y adecuadas:

HIPÓTESIS	FUERTE	DÉBIL
FUENTE	Investigación cualitativa, perspectiva del cliente, observación, problemas, minería de datos, competidores, etc, identifican posibles causas y efectos	Suposiciones no basadas en observaciones o hechos ( ejemplo: creemos que los clientes más ricos van a adorar nuestros productos
DISEÑO	Identifica posibles causas y efectos	No identifica posibles causas y efectos
MEDIDA	Métricas cuantificables que establecen si la hipótesis debe ser aceptada	Resultados cualitativos vagos dirigidos por diversas variables que son difíciles de aislar y de medir
VERIFICACIÓN	El experimento y sus consecuencias puede ser replicado por otros	El experimento y sus resultados son difíciles de replicar
RELEVANCIA PARA UN RESULTADO DE NEGOCIO SIGNIFICATIVO	Va a tener un impacto claro (ejemplo: abrir una hora más tarde reducirá los gastos operativos de la tienda)	No tiene necesariamente un impacto significativo o es dudoso

 

En el entorno de los negocios las ideas para las hipótesis pueden venir de múltiples fuentes. Un buen punto de partida pueden ser las perspectivas y opiniones de los consumidores derivadas de investigaciones cualitativas, tales como grupos focales o analíticas, como los datos recogidos de las llamadas a los consumidores. Como hemos comentado las hipótesis también pueden surgir de las anomalías, que se pueden encontrar por muchas vías, como desde conversaciones escuchadas a prácticas exitosas que se desvían de la norma en otras compañías.

IV.- PRESENTAR EVIDENCIAS SÓLIDAS

Las suposiciones que subyacen en una idea no se deben basar solo en los sentimientos, experiencias, estimaciones o estatus del que la defiende, deben surgir de evidencias concluyentes y si no existen experimentos bien fundamentados pueden facilitar las pruebas. Este principio debe ser un pilar de la cultura de la organización.

V.- INDAGAR LAS CAUSAS Y LOS EFECTOS

Apoyarse en suposiciones y presunciones sobre causa y efecto es peligroso para los directivos. Los humanos tendemos, con frecuencia, a encontrar conexiones entre acciones no relacionadas y efectos, confundiendo la correlación con la causa, y respondiendo a factores “ruidosos” irrelevantes  al tomar decisiones. También, tendemos a aceptar alegremente evidencias “buenas” que confirman nuestras suposiciones casuales pero cuestionamos e investigamos las “malas” evidencias que van contra ellas.

Los científicos indagan la causalidad de distintas maneras. En experimentos convencionales cambian una o más variables (la causa probable) y observan las modificaciones que se producen en el resultado ( el efecto) mientras mantienen el resto de las variables constantes. Cuando no pueden mantener todas estas otras variables constantes se apoyan en la randomización que previene que  sesgos sistémicos, introducidos consciente o inconscientemente,  afecten al experimento.  

En experimentos naturales las variables están fuera del control del investigador pero pueden revelar perspectivas sobre la causalidad. Por ejemplo, el pasado año los investigadores Joshua Angrist y Guido Imbens ganaron el premio Nobel al examinar si una renta obtenida sin trabajar cambiaba los incentivos de las personas para trabajar. Para ello analizaron datos de los ganadores de lotería en Massachussets. Como los premios en este estado se pagan a lo largo de varios años su efecto resulta muy similar al de una renta básica garantizada. Al estudiar a las personas que habían ganado la lotería y al compararlas con las que no lo habían hecho podían inferir los efectos casuales de una renta básica garantizada.

Cuando los experimentos convencionales no son posibles las simulaciones con frecuencia pueden resultar útiles. Encontrar evidencia de que “A causa B” les da a los científicos la confianza de que lo que han observado no es solo una correlación. Pero una prueba más sólida de causalidad es realizar planteamientos del tipo: ¿Habría ocurrido B si no fuese por A?. Utilizar esta clase de preguntas indagatorias es una forma consistente de examinar escenarios desde distintas suposiciones para obtener conclusiones sobre causa y efecto. Los líderes deben emplear este enfoque para comprobar sus presunciones sobre los factores fundamentales que intervienen en el éxito de la organización.