REVITALIZANDO LA CULTURA EN EL MUNDO DEL TRABAJO HÍBRIDO

 

 En la edición de noviembre – diciembre de Harvard Business Review se plantea que muchos líderes están preocupados porque piensan que el trabajo remoto e híbrido está minando la cultura de sus organizaciones. Estas preocupaciones son en parte acertadas ya que, por ejemplo, un estudio realizado en el presente año por Gartner ha encontrado que solo el 25% de los trabajadores del conocimiento que prestan sus servicios en remoto o con la modalidad híbrida se sienten conectados con la cultura de su compañía.

Alexia Cambon, principal autora de la investigación, opina que en lugar de considerar el trabajo híbrido como una disrupción en la experiencia cultural, deben enfocarlo como una oportunidad para crear una cultura diferente. Según Cambon la cultura se puede evaluar en función de dos componentes:

a).- Alineamiento, que significa que los empleados conocen la cultura y creen que es correcta para la organización.

b).- Conexión, que implica que se identifican y se preocupan por la cultura.

Antes de la pandemia las organizaciones tendían a enfocar sus esfuerzos en relación con la cultura en el alineamiento, confiando en que la conexión se produjese por osmosis. Los líderes esperaban que en función de la forma en que los entornos laborales estaban diseñados y decorados y de las interacciones frecuentes entre los profesionales se originase una conexión emocional con la organización. Este enfoque tiene sus limitaciones y es obviamente insuficiente en un mundo en el que se ha reducido en un 65% el tiempo que los trabajadores pasan en oficinas desde la pandemia.

Los investigadores sugieren tres estrategias para incrementar la conexión entre los profesionales:

1.- Pasar de difundir la cultura de los entornos laborales a hacerlo a través del trabajo

Los directivos con frecuencia se preocupan porque creen que la productividad de los trabajadores en remoto va a sufrir debido a interrupciones y distracciones en los hogares. Pero, ocurre lo contrario: las personas con frecuencia tiene más tiempo para realizar un trabajo profundo y la productividad se dispara. Esto supone una oportunidad valiosa para que los directivos instilen cultura a través de las tareas cotidianas.

Los líderes deben comenzar por auditar los procesos de trabajo de la organización para asegurarse de que son compatibles con la cultura pretendida. Por ejemplo, si decimos que queremos que la compañía sea innovadora, acelerada y mire hacia delante no podemos tener metodologías burocráticas y los sistemas sufren constantes fallos técnicos.

Las organizaciones deben, también, ayudar a sus profesionales a ver que su valor procede del trabajo que realizan y no de su localización física.

2.- Conectar a través de la proximidad emocional y no de la proximidad física

La idea de que las interacciones dentro de las oficinas mantienen la cultura confunde la proximidad física con la sensación más importante de proximidad emocional. La primera implica solo estar en el mismo espacio que otro individuo, mientras que la segunda implica ser importante para  los demás. Por ejemplo, una encuesta mostró que la proximidad emocional incrementaba la conexión de los empleados con la cultura de su organización en un 27%, mientras que la proximidad física no tenía ningún impacto.

Al mantener los empleados en remoto y en trabajo híbrido menores interacciones en el lugar de trabajo, éstas cuando se producen tienen un mayor impacto. Por esta razón es mayor la necesidad de identificar y eliminar a los profesionales tóxicos, especialmente aquellos que ocupan posiciones de influencia, así como evitar, dentro de lo posible, las reuniones, salvo que sean verdaderamente imprescindibles. También, es conveniente crear momentos de proximidad emocional al ayudar a los empleados en remoto a que sean conscientes de cómo su trabajo conecta con la misión de la empresa. Cuanto más sientan los trabajadores que sus contribuciones son valiosas, más conectados se sentirán con la cultura de su organización.

3.- Pasar de optimizar la cultura corporativa a promover microculturas

Las multinacionales llevan tiempo enfrentándose al reto de crear fuertes culturas corporativas al tiempo que permitían que prosperasen microculturas locales. Al separar el trabajo híbrido las fuerzas laborales en células más autónomas las organizaciones tienen que lograr un equilibrio. La investigación mencionada sugiere que los líderes deben transferir algún tipo de control. Los encuestados en el estudio comentaba que las experiencias a nivel de equipo incrementaban la sensación de conexión mucho más que las iniciativas a nivel más global. Por ejemplo DSM, una compañía holandesa de salud y nutrición considera a su cultura como una flotilla de barcos pilotados de forma independiente, en lugar de como si fuese un solo barco, facilitando una guía para navegar en la dirección correcta, pero sin prescribir las normas y comportamientos a seguir en cada barco.