DISEÑANDO UNA PROPOSICIÓN DE VALOR PARA EL PROFESIONAL

 

Mark Mortensen y Amy C.Edmonson, en la edición de enero –febrero de Harvard Business Review , plantean que un mercado laboral muy competitivo y el fenómeno del “gran abandono” del trabajo han hecho que atraer y retener talento sea un desafío para las organizaciones. Para afrontarlo en muchos casos están recurriendo a una estrategia básica: Preguntar a los profesionales lo que desean e intentar concedérselo,

Esta respuesta, que parece tentadoramente sencilla, puede convertirse en una trampa. Tiende a centrar las discusiones en los aspectos materiales de los trabajos que son más importantes en las mentes de los empleados y candidatos en el momento. En el pasado, lo principal era con frecuencia la retribución económica, pero recientemente está siendo la flexibilidad, fundamentalmente en relación con el trabajo híbrido y en remoto. Y, mientras las ofertas materiales son las más sencillas de ofrecer (por ejemplo, podemos decidir dar una bonificación de un día para otro) y son apreciadas inmediatamente, resultan fáciles de imitar para los competidores y su impacto en la retención del profesional es el menos duradero.

Existe un enfoque más adecuado, uno que mejora la contratación y retención y que desvía el foco tanto de los líderes como de los profesionales de lo que quieren en un determinado momento a lo que necesitan para construir un futuro sostenible y próspero para el futuro de la organización y para ellos mismos. Consiste en diseñar e implementar  una PROPUESTA DE VALOR PARA EL EMPLEADO compuesta por cuatro factores interrelacionados. Éstos son:

1.- OFERTAS MATERIALES

Incluyen la compensación económica, el espacio físico en la oficina, la localización del trabajo, ayudas para el desplazamiento, equipamiento informático, flexibilidad, horario y gratificaciones.

2.- OPORTUNIDADES DE DESARROLLO Y CRECIMIENTO

Comprende todas las formas en las que una organización puede ayudar a un profesional a adquirir nuevas habilidades para poder ser más valioso e el mercado laboral, por ejemplo asignando nuevos roles, facilitando las rotaciones en distintos puestos de trabajo, ofreciendo formación y promociones.

3.- CONEXIONES E INTEGRACIÓN EN UNA COMUNIDAD

Éstos son beneficios que surgen de ser parte de un grupo grande. Incluyen ser apreciado y valorado por quienes somos, un sentimiento de responsabilidad mutua y la posibilidad de mantener relaciones sociales. Su fundamento es una cultura que permita a las personas expresarse con sinceridad y que genere un sentimiento de pertenencia.

4.- SENTIDO Y PROPÓSITO

Configuran las razones para la existencia de la organización. Deben alinearse con los deseos de los profesionales de mejorar la sociedad a nivel local y global. Son la respuesta a la pregunta clave de por qué los empleados realizan el trabajo que hacen.

Estos factores varían según la forma en la que los profesionales los experimentan:

a)- Primero pueden influir a largo o a corto plazo. Las ofertas materiales y los contactos y relaciones se experimentan a corto plazo ( mientras las conexiones e integración en una comunidad pueden necesitar mucho tiempo para crearse, se experimentan en el presente y los empleados se sienten motivados por las relaciones y cultura con las que se encuentran en el momento presente). El crecimiento y el desarrollo junto al sentido y propósito se experimentan a largo plazo.

b).- Los factores pueden ser individuales o colectivos. Las ofertas materiales y las oportunidades de crecimiento y desarrollo se ofrecen a las personas a nivel individual, mientras las relaciones, pertenencia a una cultura o comunidad y significado y propósito se experimentan a nivel colectivo.

Los líderes deben abordar estos factores de forma holística para asegurar de que el foco en uno de ellos no mine a otro. Por ejemplo, aunque una de las demandas más frecuentes actualmente de los profesionales es la posibilidad de trabajar en remoto, el hacerlo puede perjudicar las posibilidades de relación. En este sentido una encuesta realizada recientemente por Generation Lab a 544 estudiantes universitarios y recién graduados preguntando qué es lo que más echarían de menos al trabajar en remoto mostró que un 74% lamentaría perder o disminuir las relaciones entre compañeros y un 41% las posibilidades de mentoring.

Otros estudios destacan los riesgos de centrarse excesivamente en las ofertas materiales. Por ejemplo investigadores de  Microsoft y de la Universidad de California que analizaron los correos, calendarios, mensajes instantáneos, vídeo y audio llamadas y horas trabajadas de 61182 trabajadores de Microsoft durante la primera mitad de 2020 encontraron que el trabajo en remoto redujo la colaboración y las relaciones se concentraron en silos, reduciéndose la sensación de bienestar de los profesionales ya que las relaciones interpersonales son fundamentales para éste. 

El enfoque de los cuatro factores debe ser, pues,  sistémico. En muchas organizaciones se gestionan de forma independiente y, por ejemplo, recursos humanos se ocupa del crecimiento y desarrollo mientras la alta dirección es la propietaria del propósito. En otros casos las compañías tienden a abordar los factores de forma secuencial, centrándose en ofrecer retribuciones competitivas para captar a nuevos profesionales y destacando las oportunidades de desarrollo para retener a los trabajadores existentes. Este enfoque ignora cómo los cambios en un factor pueden afectar a los demás.

Aunque los  efectos sistémicos son fáciles de apreciar intuitivamente la mayor parte de las organizaciones los ignoran en la práctica. Por ejemplo emplean muchas horas y dinero en consultorías en benchmarking de compensaciones, pero rara vez analizan lo que sus empleados opinan sobre sus compensaciones, particularmente en el contexto del propósito, oportunidades de progreso y de relación.

Los líderes deben seguir tres pasos para introducir un enfoque sistémico en la atracción y retención de profesionales. Éstos son:

I.- VALORAR LO QUE LA ORGANIZACIÓN TIENE Y LO QUE LOS EMPLEADOS NECESITAN

Hay que comenzar entendiendo tanto los aspectos de oferta y demanda de la ecuación. Esto requiere recopilar información sobre lo que la organización está ofreciendo en la actualidad en relación con los cuatro factores, sobre cómo los profesionales lo están experimentando y sobre lo que éstos quieren. Los datos obtenidos a través de métodos de encuesta y entrevista pueden ser suficientes.

II.- CAMBIAR LA CONVERSACIÓN

Una vez que tenemos los datos sobre lo que la organización facilita y lo que los empleados necesitan hay que asegurarse de que los directivos y sus colaboradores están discutiendo la propuesta de valor para el empleado de forma integrada. Si nos mostramos explícitos sobre la forma en la que los factores se relacionan reduciremos los desacuerdos y las malas interpretaciones alrededor del “por qué “ que subyace a las decisiones clave. No hay que anunciar solo una política. Tenemos que explicar las razones por las que es importante para la organización ty cómo va a beneficiar a los empleados a corto y largo plazo.

Como con cualquier otro intento de cambiar patrones mentales y comportamientos la repetición y la consistencia resultan críticos. Por tanto, debemos comprobar que mantenemos conversaciones reflexivas y estructuradas sobre las relaciones entre los factores cuando estamos en procesos de:

a).- Reclutamiento y acogida. Durante las entrevistas no solo debemos preguntar a los candidatos qué es lo que buscan en la compañía, sino que hay que informarles de lo que la organización ofrece. Al determinar si las necesidades del potencial empleado están alineadas con las de la organización podemos reducir costosos errores en la contratación. Además, el discutir explícitamente las razones que subyacen a la propuesta de valor al empleado ayudará a diseñar ofertas que sean más atractivas que las de los competidores. Por ejemplo, en las sesiones de acogida de los nuevos empleados debemos evitar hablarles sobre la cultura de la organización y en su lugar mostrarles cómo la cultura apoya el desarrollo individual y a la misión de la organización.

b).- Gestión del desempeño. El sistema en este caso debe medir los cuatro factores. Se pueden construir las evaluaciones , tanto para los equipos, unidades de negocios o la compañía en su totalidad, sobre preguntas que animan a los profesionales a pensar de una forma amplia en su trabajo, tales como: ¿Cómo contribuye mi trabajo al propósito de la organización? ¿Qué estoy haciendo para construir relaciones, crear sentimiento de comunidad y mantener una actitud positiva y la energía en mi equipo? ¿Qué oportunidades de desarrollo estoy persiguiendo y cómo apoyo a otros en mi equipo en su aprendizaje? o ¿Qué estoy haciendo para asegurar resultados excelentes en mi trabajo y en el delos que trabajan conmigo?

b).- Establecimiento y ajuste de políticas. Al introducir o actualizar cualquier política hay que explicitar cómo afecta cada uno de los cuatro factores, para ayudar a que los profesionales piensen sobre sus efectos más generales y posibles ventajas que de otro modo pueden pasar inadvertidos.

3.- ACTUALIZAR CONTINUAMENTE

Las necesidades de los profesionales son dinámicas y deben ser reevaluadas de forma periódica. Recoger datos anualmente suele ser suficiente para la mayor parte de las organizaciones, salvo que estén experimentando algún evento significativo como una fusión o adquisición, en cuyo caso hay que hacerlo con mayor frecuencia.

Los autores recomiendan para acceder a una encuesta gratuita para ayudar a comprobar lo bien que la propuesta de valor de nuestra organización sirve a nuestras necesidades ir a Integratedevp.org