CÓMO LIDIAR CON JEFES DOMINANTES

 

Graham Ward en INSEAD Knowledge del pasado 8 de noviembre plantea que si nuestro jefe está actuando como si fuese un gurú, debemos tomar el control reafirmándonos y estableciendo límites.

En el entorno laboral, con frecuencia, tenemos un estado semidependiente. Buscamos la aprobación y guía de nuestros compañeros y superiores, mientras escondemos nuestras más íntimas vulnerabilidades. Nuestras inseguridades nos llevan a buscar la validación externa, lo que va a modelar nuestras acciones y decisiones. En esencia mostramos lo que el psicólogo Robert Kegan llama “una mente socializada”, por la que nos sentimos incapaces de liberarnos de las expectativas de los demás o tomar decisiones alineadas con nuestro verdadero yo.

Para algunos profesionales puede ser una bendición entrar en la órbita de un líder omnisciente y muy seguro de sí mismo. Su efecto puede ser irresistible, llevándonos a establecer un pacto fáustico, por el que nos volvemos poco críticos de sus palabras y actos. Si muchas personas caen en dicha órbita, un gurú va a nacer y el peligro surge.

Los líderes sucumben ante el complejo del gurú cuando solo confían en sí mismos y dejan de escuchar a los demás, rodeándose de personas débiles e inseguras. Con frecuencia inconscientemente, posteriormente, van adquiriendo y mostrando tendencias autoritarias.

Los gurús adoptan varias formas. Adam Grant los clasifica en tres categoría, principalmente:

a).- Predicadores: defienden sus creencias y convencen a sus seguidores,

b).- Fiscales: defienden con fuerza sus posiciones e intentan demostrar que los demás están equivocados.

c).- Políticos: mantienen ideas preconcebidas de lo que está bien y buscan obtener la aprobación de los que les rodean.

La interdependencia entre estos líderes y sus acólitos es lógica ya que muchos de nosotros son sentimos atraídos por personas poderosas, carismáticas y que parecen protectoras, como en  muchos casos son los padres. Si nuestro desarrollo fue sano, como adolescentes vamos a cuestionar los juicios de nuestros padres y ser conscientes de que pueden estar equivocados y, por tanto, los podemos  rechazar. Si nuestros padres tienen equilibrio psicológico fomentarán este proceso y eventualmente nos liberaremos, convirtiéndonos en adultos libres e independientes.

En algunos casos, si las relaciones con los padres carecieron del adecuado apoyo y cuidado durante la infancia , se pueden desarrollar conexiones emocionales inseguras y, como resultado, esos individuos pueden buscar un reemplazo de esas figuras paternas y maternas en distintos entornos, como el laboral que con frecuencia les ofrece una plataforma para buscar las experiencias nutritivas de las que han carecido durante la infancia.

Para evitar caer bajo el influjo de un gurú, si vemos que nuestro jefe empieza a monopolizar todas las reuniones y que nadie le lleva la contraria, disiente  o le cuestiona ni plantea nuevas ideas, puede ser el momento de actuar. También, si se da el caso de que ciertos individuos son excluidos mientras otros forman un grupo especial.

Los sistemas de evaluación pueden ser un método válido para poner de manifiesto la conducta inapropiada de los líderes “desviados”, pero con frecuencia no se utilizan por el temor de los profesionales críticos a ser identificados como voces disonantes.

Ward recomienda:

1.- Abrazar nuestro guerrero interno. Si vemos que nos callamos en lugar de decir nuestra opinión y sentimos que no podemos ser fieles a nosotros mismos y tememos perder el afecto de nuestro jefe, debemos analizar cómo nos comunicamos y aprender a hacerlo de forma asertiva.

Tenemos que comenzar por preguntarnos por qué nos resulta más importante callarnos que expresar nuestras opiniones y reflexionar sobre los sentimientos que experimentamos cuando pensamos en mantener una conversación valiente con nuestro jefe y sobre las emociones que surgen si nos imaginamos escribiendo una evaluación sincera y sin filtros sobre ellos.

2.- Renegociar la alianza de poder. Aprender a negociar y a navegar por nuestros propios límites. Por ejemplo si el jefe nos dice lo que tenemos que hacer, en lugar de consultarnos, podemos pedir mantener una reunión privada con él para discutir nuestras relaciones de trabajo, para comentarle cómo nos sentimos en esta situación y expresar nuestra preocupación por la destrucción de valor que ese tipo de liderazgo crea. Hacerlo con la clara intención de ayudar a nuestro jefe a mejorar sin ninguna condición. Debemos ser claros sobre nuestros límites y sobre lo que no funciona para nosotros. Esencialmente, se trata de intentar llegar a un acuerdo sobre cómo poder trabajar juntos en adelante.

3.- Aprender cuándo debemos retroceder. Fijar unos plazos en nuestra mente para que la situación mejore. Responsabilizarnos de éstos y si las cosas no progresan empezar a imaginar un futuro en un departamento diferente o en otro trabajo,

Los líderes que han caído en el complejo de gurú rara vez cambian, ya que su comportamiento normalmente empeora cuando van acumulando poder. Los resultados de las organizaciones típicamente van a ir en declive al tiempo que se va inflando el ego de los líderes, pero el problema es que pueden pasar muchos años hasta que esto ocurra.

Si queremos crear sistemas sanos y prosociales debemos evitar la génesis de gurús desde el principio. Permitir que crezcan es negativo no solo para los gurús, sino para los que dependen de ellos y para la organización en su conjunto. Es de hecho un acto compasivo ayudarles a descender de sus torres de marfil para que revelen sus vulnerabilidades y conecten con los demás de una forma más equilibrada y sean conscientes de que nadie sabe todo  y que las ideas de los demás pueden ser interesantes.