LA SORPRENDENTE VERDAD SOBRE LO QUE NOS MOTIVA

Daniel Pink, articulista y autor de varios libros que analizan el cambiante mundo del trabajo en las organizaciones actuales nos presenta  en su último libro “La sorprendente verdad sobre lo que nos motiva" otra visión de la motivación, que resulta interesante conocer.

Clasifica la motivación en tres tipos:

Motivación 1.0: considera que  los seres humanos son criaturas biológicas que luchan por su supervivencia y por lo tanto los factores que motivan van ligados a garantizar esa supervivencia

Motivación 2.0: los humanos además responden a las recompensas y castigos que encuentran en su entorno

Motivación 3.0: los seres humanos tienen también el impulso de aprender, de crear y de mejorar el mundo en que viven.

Diversas investigaciones como las llevadas a cabo por Karim Lakhani profesor de Management en el M.I.T y de Bob Wolf, consultor del Boston Consulting Group analizando el comportamiento de 684 desarrolladores de programas informáticos abiertos demostraron que el nivel de creatividad que una persona tiene al realizar una tarea, lo creativo que se siente y lo que disfruta al realizarla es el factor motivador más importante. En otro estudio similar realizado en Alemania las motivaciones que surgieron también fueron intrínsecas destacando el poder hacer un regalo a la comunidad y la diversión generada al vencer retos ante determinados problemas.

Avalando estas ideas tenemos que los investigadores del comportamiento dividen lo que hacemos en el trabajo o aprendemos en las aulas en dos categorías:

·        Tareas algorítmicas en las que hay que seguir un conjunto de instrucciones establecidas por un único camino hasta su finalización.

·        Tareas heurísticas que son las contrarias, en las que hay que experimentar con distintas posibilidades para llegar a una solución nueva.

Actualmente en sociedades desarrolladas sólo el 30% del trabajo es algorítmico ya que es un tipo de trabajo que se puede externalizar mientras que, por el contrario, el trabajo que necesita creatividad, que es artístico y no rutinario, no puede ser automatizado o externalizado.

Distintos investigadores como Teresa Amabile de la Universidad de Harvard han encontrado que las recompensas y castigos externos funcionan bien en el caso de trabajos algorítmicos, pero son un fracaso en el caso de las tareas heurísticas. En estas últimas funciona lo que Amabile llama el principio de motivación intrínseco de la creatividad. El trabajo al ir siendo más creativo y menos rutinario se transforma en más divertido. Cuando el trabajo se convierte en más divertido se van necesitando menos motivaciones extrínsecas.

Al aplanarse las organizaciones las compañías necesitan personas que se automotiven, los trabajos rutinarios necesitan ser dirigidos, los trabajos más interesantes necesitan autodirección.

Daniel Pink, en su libro, defiende la necesidad de promover  en las empresas la motivación 3.0 y plantea  7  razones por las que la zanahoria y el palo no funcionan con frecuencia, cuando se tienen cubiertas las necesidades básicas y la retribución por el trabajo realizado es adecuada, justa y equitativa:

1.- Pueden  extinguir la motivación intrínseca (entendiendo ésta como el deseo de hacer algo porque disfrutamos al hacerlo, sin preocuparnos por ningún tipo de reconocimiento externo). Al recompensar de forma extrínseca por cada tarea disminuye  la necesidad de tener una motivación intrínseca para realizarla correctamente.

2.- Pueden disminuir el rendimiento. Distintos estudios realizados tanto en Estados Unidos para la Reserva Federal y en el Reino Unido por la London School of Economics llegan a la conclusión de que utilizar incentivos económicos puede tener un impacto negativo en el rendimiento global.

3.- Pueden anular la creatividad, como demuestran las teorías de Teresa Amabile y diversas investigaciones que demuestran  que el ofrecer una recompensa por realizar una tarea determinada pude influir negativamente a la motivación de crear cosas nuevas y en la motivación intrínseca., por el efecto de control que tienen. Para los artistas, científicos, inventores, escolares y población en general el motor de hacer algo porque es interesante, retador  o absorbente es esencial para lograr altos niveles de creatividad.

4.- Pueden dificultar la generosidad y la realización de acciones desinteresadas. Estudios analizando la respuesta de posibles donantes de sangre ante el pago por la donación demuestran que las campañas tienen más éxito si no se retribuye la donación o si se destina el importe a una ONG. El palo contribuye a que los profesionales no realicen acciones altruistas y no den a la organización más allá de lo estrictamente necesario.

5.- Pueden estimular el comportamiento tramposo, poco ético y favorecer la utilización de atajos poco recomendables para obtener los objetivos. Esto se manifiesta especialmente cuando se utiliza el alcanzar  metas que se han fijado al profesional sin contar con su participación como mecanismos de motivación extrínseca y de recompensa  (como por ejemplo lograr unas ventas determinadas).  Esta estrategia puede producir problemas a las organizaciones al estrechar las perspectivas de los profesionales, favorecer el comportamiento poco ético (el fin es lo que importa), la toma de decisiones arriesgadas, la disminución de la cooperación y de la motivación intrínseca. La crisis que vivimos últimamente esta llena de ejemplos, ya que conseguir las recompensas se ha convertido en muchos casos  en el fin del trabajo sin importar las repercusiones ni los métodos utilizados para conseguirlas.

6.- Pueden convertirse en adictivas. Las recompensas una vez ofrecidas generan la expectativa de que se mantengan cada vez que se realice una determinada tarea y en poco tiempo dejan de generar el efecto motivador y cada vez se tienen que ir ofreciendo mayores recompensas para obtener los resultados iniciales. Diversos estudios han demostrado una respuesta cerebral similar cuando se expone a los participantes a la promesa de una recompensa económica que a los efectos de la nicotina, cocaína o anfetaminas. Este efecto adictivo puede distorsionar la toma de decisiones ya que favorece la elección de decisiones arriesgadas para lograr las recompensas.

7.- Pueden favorecer el pensamiento a corto plazo: las recompensas pueden limitar la profundidad de nuestro razonamiento. Pueden conseguir que centremos nuestros pensamientos en lo que tenemos delante de nosotros y nos va a ayudar a conseguirlas sin pensar en el largo plazo  y en las repercusiones futuras de las acciones que llevamos a cabo. Las organizaciones que funcionan de esta forma pueden obtener resultados a corto plazo pero al no invertir en desarrollo e investigación terminan teniendo problemas.

En los entornos en los que la motivación se centra en las recompensas externas muchos de sus profesionales trabajan sólo hasta el punto en que las consiguen.

Situaciones en las que funcionan el palo y la zanahoria:

1.- Tareas rutinarias y poco interesantes, que no necesitan utilizar un pensamiento creativo. En estos casos las recompensas pueden tener un pequeño efecto motivador, si no se puede intervenir procurando que la tarea sea más variada o creativa.

2.- Recompensas que se ofrecen como un extra ante una tarea no rutinaria y creativa bien realizada, cuidando que no se convierta en la norma, tras considerar alternativas intangibles y explicando las razones de la concesión.

Daniel Pink, en su libro, nos habla de los factores que realmente nos motivan:

I.- AUTONOMÍA: se puede considerar como la principal de las tres necesidades humanas básicas. Significa tener la oportunidad de elegir nuestras actuaciones. El tener la posibilidad de autonomía en el trabajo tiene un poderoso efecto sobre el rendimiento individual y la actitud, favoreciendo una alta productividad y satisfacción. Como ejemplo tenemos la investigación de la universidad de Cornell donde estudiaron 320 pequeñas empresas de las que, en la mitad se concedía autonomía a sus trabajadores y en la otra mitad se centraban en el control de arriba abajo. Las compañías que facilitaban la autonomía crecieron cuatro veces más.

Es importante tener autonomía y la posibilidad de influir sobre sobre 4 aspectos del trabajo:

·        La tarea (qué hay que hacer).

·        El tiempo (cuándo hay que hacerlo). Para la realización de tareas no rutinarias la relación entre cuánto tiempo se emplea en llevarlas a cabo y lo que se produce es irregular e impredecible. Si partimos de la premisa que los profesionales quieren realizar un buen trabajo es mejor permitirles que se centren en la tarea más que en el tiempo que van a emplear en realizarla. Un ejemplo de esto es la técnica ROWE aplicada en algunas empresas y que consiste en que los empleados no tienen calendario, no tienen que cumplir horarios, sólo tienen que  cumplir sus objetivos. Esta metodología se empezó a aplicar en la empresa  Best Buy y se ha comprobado que  los empleados sienten más lealtad hacia la empresa, se sienten más centrados, han mejorado sus relaciones familiares y sociales y no llevan el recuento de las horas trabajadas.

·        La técnica (cómo se hace el trabajo).

·        El equipo (con quién se hace el trabajo). Diversas investigaciones han demostrado que las personas que trabajan en equipos en los que ha podido participar en su formación están más satisfechas que las que trabajan en equipos impuestos, así como que personas con altos niveles de motivación intrínseca son mejores compañeros y miembros de equipos.

Cada profesional tiene unas necesidades distintas de autonomía, algunos la querrán tener sobre la tarea, otros preferentemente sobre el tiempo. Los directivos debes sen conscientes de estas preferencias a la hora de conceder autonomía.

II.- MAESTRÍA (EXCELENCIA). Lo contrario a la autonomía es el control. El control lleva a la aceptación, sumisión, la autonomía al compromiso. Éste lleva al deseo de ser cada vez mejores   en las cosas que importan, a la búsqueda de la excelencia.

La posibilidad de tener objetivos retadores y  alcanzables  es un factor de motivación importante y los resultados que se alcanzan pueden ser sobresalientes. Si existe  discordancia entre lo que una persona debe hacer y lo que puede hacer se presentan dos situaciones:

·        Si la tarea excede a sus capacidades se convierte en una fuente de ansiedad

·        Si las capacidades de la persona son muy superiores a la tarea a realizar se produce el aburrimiento del profesional.

Martin Seligman describió un estado que denominó de fluidez que se caracteriza por la vivencia de experiencias óptimas que se producen cuando existe sintonía entre los retos que afrontamos y el nivel de nuestras capacidades.

Otra táctica que favorece el grado de motivación de los empleados  es permitirles que rediseñen sus trabajos para que puedan resultarles más interesantes y retadores.

Las tres leyes que conducen a la excelencia o maestría son según el autor:

1.- La búsqueda de la excelencia está en nuestra mente. Es una cuestión personal. Según Carol Dweck, profesora de Stanford y experta en ciencias del comportamiento, lo que las personas consiguen depende de lo que creen que pueden hacer. Las creencias sobre nuestras capacidades determinan como interpretamos nuestras experiencias y marcan los límites sobre lo que conseguiremos.

Dweck defiende que las personas pueden tener dos visiones de su inteligencia. Las que piensan que la inteligencia es una entidad que existe sin que podamos modificarla (teoría de la entidad) y las que creen que aunque la inteligencia varia de unas persona a otras, se puede incrementar por medio del esfuerzo personal (teoría incremental). Estas dos teorías conducen a caminos diferentes: una hacia la excelencia y la otra no. Para la teoría incremental el esfuerzo es positivo y nos lleva a mejorar. En la teoría de la entidad en cambio el tener que esforzarse significa que no eres bueno en algo y que es mejor que escojas tareas más fáciles que puedas dominar sin esfuerzo. La respuesta ante la adversidad también es distinta. En el segundo caso se inhiben y en el primer caso luchan para intentar superarla.

2.- El camino hacia la excelencia en algo que nos importa muchas veces no es fácil ni divertido. Muchas características que se consideran debidas a un talento innato son fruto de una práctica intensa. Lograr la maestría en una disciplina exige duro esfuerzo durante mucho tiempo. Carol Dweck mantiene que el esfuerzo es uno de los factores que da sentido a la vida, ya que significa que algo es lo suficientemente importante para que queramos trabajar en ello.

3.- La excelencia es imposible de conseguir, por lo que siempre hay que seguir aprendiendo y mejorando,  lo que supone un reto estimulante.

III.- SENTIDO. Los seres humanos por naturaleza buscan un propósito en la vida, algo que les trascienda. La motivación es mayor cuando el trabajo tiene un sentido: aprender, hacerlo bien  y un propósito altruista.

Las organizaciones que creen en la motivación 3.0 intentan conciliar sus objetivos con esta necesidad de sus trabajadores por medio de una definición de misión, visión y valores en coherente y la adopción de políticas que permitan a sus profesionales dar sentido trascendente a su trabajo.

Daniel Pink ofrece, también, en su libro una lista de recomendaciones para facilitar que en la empresa se propicie la motivación intrínseca de los profesionales. Entre ellas destacan:

·        Facilitar tiempo  a los profesionales para que sean creativos y aporten ideas nuevas. Algunas empresas, como Google, reservan un porcentaje, que llega hasta el 20%, del tiempo de sus trabajadores para que aporten ideas innovadoras y trabajen en los proyectos que ellos seleccionen.

·        Promover el que cualquier profesional  que realiza algo extraordinario pueda recibir el reconocimiento de sus compañeros y colaboradores.

·        Realizar auditoría sobre el grado de autonomía que tienen los trabajadores en la organización, analizando el nivel de autonomía que tiene cada profesional sobre su tarea, tiempo, metodología de trabajo y equipo.

·        Dar pasos hacia la disminución del control y para ello hay que implicar a los colaboradores en el establecimiento de objetivos, procurar utilizar lenguaje que no sea controlador y adoptar una actitud accesible.

·        Comprobar que los profesionales conocen y creen en la misión, visión y valores de la empresa.

·        Utilizar el test de los pronombres de Robert Reich. La prueba consiste en diagnosticar el grado de implicación de los profesionales de una organización simplemente mediante la observación de cómo se refieren los trabajadores cuando hablan de ella: como la empresa o como mi empresa.

·        Diseñar un entorno que favorezca la motivación intrínseca y para ello es fundamental que la cultura estimule la participación de los profesionales y favorezca la autonomía de los mismos.

·        Crear equipos que fomenten la sensación de fluidez. Se puede comenzar por constituir equipos heterogéneos para facilitar el aprendizaje entre los miembros, estimulando la cooperación y evitando la competitividad entre los mismos, favoreciendo la rotación de tareas para que puedan encontrar las más adecuadas para cada uno y motivar por el reto de lograr una misión compartida.

Las ideas de Daniel Pink en este libro nos invitan a la reflexión sobre cómo debemos realmente actuar si queremos que los profesionales en nuestra organización encuentren motivación tanto intrínseca como trascendente para realizar su trabajo.