NEGOCIACIÓN BASADA EN PRINCIPIOS. MODELO HARVARD DE NEGOCIACIÓN II

En el modelo de negociación desarrollado por la Universidad de Harvard, hemos visto en la entrada anterior que tenemos que separar a las personas del problema y que no debemos negociar basándonos en las posiciones. Las otras ideas fundamentales que definen el modelo son:

I.- CENTRARSE EN LOS INTERESES NO EN LAS POSICIONES

1.-Para llegar a una solución juiciosa hay que centrarse en los intereses. Tenemos que tener en cuenta que:

Los intereses definen el problema. El problema básico en una negociación no reside en las posiciones en conflicto, sino en el conflicto entre las necesidades, deseos, preocupaciones y miedos de cada lado. Estos deseos y preocupaciones son intereses que son los que realmente motivan a las personas y son los proponentes silenciosos que están detrás de las posiciones.

Conciliar intereses en lugar de posturas funciona fundamentalmente por dos motivos:

Para cada interés acostumbran a existir varias posibles posiciones que podrían satisfacerlo. Con frecuencia simplemente se adopta la posición más obvia. Si miramos más allá de las posturas opuestas, en busca de los intereses que las motivan, podemos encontrar una posición alternativa que satisfaga los intereses de todos.

Detrás de las posturas opuestas y enfrentadas hay muchos más intereses que los que se hallan, aparentemente, en conflicto.

2.- Detrás de las posturas opuestas residen intereses compartidos y compatibles, así como otros que se hallan enfrentados o en conflicto. Tendemos a asumir que ya que la posición de la otra parte es opuesta a la nuestra, sus intereses deben ser también opuestos. Si tenemos interés en defendernos es porque ellos quieren atacarnos. Sin embargo en la mayoría de las negociaciones, un examen más a fondo de los intereses subyacentes revelará la existencia de muchos más intereses compartidos o compatibles que los que se oponen. Los intereses compartidos y los intereses divergentes pero complementarios, pueden servir para elaborar un acuerdo sensato.

3.- Identificar los intereses. Una posición es probable que sea concreta y explícita; los intereses que la rodean pueden ser intangibles, poco o nada explícitos y quizás inconsistentes lo que dificulta su identificación. Podemos emplear las siguientes técnicas:

Preguntar ¿Por qué? . Una técnica básica es ponerse en el lugar del otro y examinar cada una de las posturas que adopta, preguntándonos ¿por qué?

Preguntar ¿Por qué no? . Una de las formas más útiles para descubrir intereses consiste en, primero identificar la decisión básica que la otra parte piensa que les están solicitando y luego preguntarnos por qué no han tomado esa decisión. ¿Cuáles son los intereses de los demás que se han interpuesto? Es conveniente también analizar el impacto en los intereses que pueden tener las decisiones.

No olvidar que hay que considerar que cada lado tiene múltiples intereses. En casi todas las negociaciones cada parte tiene muchos intereses y no sólo uno. Hay que intentar satisfacer simultáneamente los intereses independientes y los compartidos. Un error común a la hora de diagnosticar una situación de negociación es asumir que cada persona de la otra parte tiene los mismos intereses.

Los intereses más poderosos son las necesidades humanas básicas. Si tenemos en cuenta las necesidades humanas básicas (seguridad, reconocimiento, autocontrol,...) aumenta la oportunidad tanto de llegar a un acuerdo, como de mantenerlo. No es probable que los negociadores hagan muchos progresos mientras que una de las partes crea que la satisfacción de sus necesidades humanas básicas está siendo amenazada por la otra.

4.- Hablar sobre los intereses. Si deseamos que la otra parte tenga en cuenta nuestros intereses debemos explicarles cuáles son de forma concreta e intentar conocer los suyos. Al comentar nuestros intereses debemos hablar sobre lo que queremos que suceda en el futuro en lugar de discutir con la otra parte sobre el pasado. También tenemos que adoptar una actitud flexible y abierta a nuevas ideas.

En una negociación no debemos comprometernos con una posición pero sí con los intereses. Las soluciones más adecuadas, esas que nos producen el mayor beneficio, con el mínimo coste para la otra parte, se producen casi siempre si defendemos los intereses con firmeza ya que los negociadores estimularán su creatividad para buscar soluciones ventajosas para ambas partes.

Es importante separar a las personas del problema. Hay que atacar al problema sin culpar a las personas. Tenemos que escuchar con respeto, mostrar cortesía, expresar nuestra preocupación por la satisfacción de sus necesidades básicas, agradecer el tiempo que están dedicando a la negociación,...

II.- INVENTAR OPCIONES DE MUTUO BENEFICIO: en la mayoría de las negociaciones hay cuatro obstáculos principales que impiden la invención de gran número de opciones:

• Juicios prematuros

• La búsqueda de una sola respuesta

• El supuesto de que el pastel es de tamaño fijo

• La creencia de que “la solución del problema de ellos es de ellos”

Para poder superar estas limitaciones es necesario entenderlas e inventar opciones creativas, para lo que se necesita:

1.- Separar el acto de inventar opciones, del acto de juzgarlas.

2.- Ampliar las opciones en discusión en vez de buscar una única respuesta.

3.- Buscar beneficios mutuos.

4.- Inventar maneras de facilitarles a la otra parte la toma de decisiones.

III.- INSISTIR EN QUE LOS CRITERIOS SEAN OBJETIVOS: por lo general los negociadores tratan de resolver los conflictos según posiciones, es decir hablando sobre lo que están o no están dispuestos a aceptar. Para evitar esto y negociar según intereses, la solución es negociar sobre alguna base que sea independiente de la voluntad de las partes, es decir sobre la base de criterios objetivos, defendidos con firmeza, pero también con flexibilidad.

Para negociar con criterios objetivos se deben tener en cuenta tres elementos básicos:

1.- Formular cada aspecto como una búsqueda común de criterios objetivos.

2.- Razonar y escuchar las razones respecto a los criterios que puedan ser los más apropiados y respecto a la manera de aplicarlos.

3.- Nunca se debe ceder ante la presión, sólo se debe ceder ante los principios.

IV.- BUSCAR LA MEJOR ALTERNATIVA POSIBLE A UN ACUERDO NEGOCIADO (MAPAN)

Existen circunstancias en las que el poder y la influencia se encuentran en manos de una de las partes. En estos casos lo máximo que un método de negociación puede hacer es alcanzar dos objetivos:

• Impedir que se llegue a un acuerdo que la parte más débil debería rechazar.

• Ayudar a la parte más débil a sacar el mayor partido de sus posibilidades para que el acuerdo satisfaga sus intereses lo mejor posible.

Para llegar a un acuerdo lo más satisfactorio posible primero debemos empezar por analizar cuál es el peor resultado aceptable, mínimo aceptable, no sólo el nuestro, sino también si es posible el de la otra parte. Tener un mínimo aceptable hace más fácil resistirse a las presiones y tentaciones del momento y tomar decisiones que posteriormente se pueden lamentar. Tiene el riesgo de limitar la capacidad de beneficiarse de la información que se produce durante la negociación y puede inhibir la imaginación al reducir los incentivos que pueden existir para inventar soluciones que pueden conciliar los intereses opuestos de una forma más ventajosa para ambas partes. Para evitar lo anteriormente expuesto debemos buscar y encontrar nuestro MAPAN., que va a permitir comparar cualquier propuesta con el MAPAN y ver si satisface mejor a los intereses.

La profunda exploración de lo que se puede hacer en caso de no llegar a un acuerdo nos da mucha fuerza en una negociación. La generación de posibles MAPAN requiere tres operaciones diferentes:

1.- Inventar una lista de acciones que se podrían realizar en caso de no llegar a un acuerdo.

2.- Mejorar algunas de las ideas más prometedoras y convertirlas en alternativas prácticas.

3.- Seleccionar, provisionalmente, la alternativa que parezca mejor.

La conveniencia de descubrir el MAPAN a la otra parte depende de que éste sea muy atractivo, en cuyo caso conviene dejar que la otra parte se entere, o no lo sea y entonces dejar que se enteren debilitaría las posibilidades de un acuerdo satisfactorio.

Hay que considerar, también, las alternativas a un acuerdo negociado que tiene la otra parte. Si se conocen es más fácil hacer una estimación realista de lo que se puede conseguir en la negociación. Si parece que sobreestiman su MAPAN, el conocerlo previamente nos sirve para disminuir las expectativas de la parte contraria.

Si ambas partes tienen un MAPAN atractivo, el mejor resultado de la negociación, para ambas partes, puede muy bien ser no llegar a un acuerdo.