EL ARTE DE LA PERSUASIÓN II

La razón y la emoción juegan papeles importantes en el modo en el que las personas toman sus decisiones. Por este motivo, para persuadir a los demás es necesario ganar tanto la mente como el corazón de la audiencia.

I.- APELAR A LA RAZÓN:

Si queremos ganar la mente de los miembros de una audiencia debemos:

1.- Estructurar nuestra presentación de forma adecuada para el tipo de audiencia. Se puede hacer de diversas formas:

a).- Problema y solución: se describe un problema acuciante y se soluciona presentando una solución realista. Se puede utilizar esta estructura cuando la audiencia no está interesada o no tiene información sobre el problema.

b).- Presentación de los puntos de vista propios y de la audiencia y refutar. En el caso de audiencias neutrales u hostiles se pueden argumentar las dos posturas. Primero se puede analizar la del contrario, mostrando así que se está considerando su propuesta e incrementando su receptividad, para luego cuestionar su evidencia con argumentos sólidos.

c).- Causa y efecto: analizar las causas que subyacen en un problema y mostrar cómo nuestra idea puede eliminar esas causas. También se puede enfatizar los efectos no deseados de un problema y explicar cómo nuestra propuesta puede mitigar esos efectos. Se puede utilizar esta estructura en el caso de audiencias mixtas.

d).- Secuencia de motivación. Consiste en captar la atención de la audiencia con una estadística sorprendente, una anécdota o una broma, para luego identificar una necesidad acuciante. Se explica a la audiencia cómo nuestra propuesta va a cubrir esa necesidad y se ayuda a que visualicen el futuro brillante que tendrán si se materializa nuestra propuesta. Finalmente se comunica a la audiencia las acciones que tienen que realizar los miembros de la misma. Se puede utilizar esta técnica ante audiencias convencidas.

La forma en que comenzamos y terminamos una presentación es especialmente crítica. Se debe captar la atención de la audiencia con una introducción muy dinámica y concluirla con una llamada a la acción en la que indicamos claramente lo que se espera que hagan los oyentes.

2.- Facilitar evidencia convincente. La evidencia que facilitemos para apoyar nuestra propuesta sirve para fortalecer nuestra capacidad de persuasión. Se pueden utilizar:

a).- Testimonios de fuentes que tienen credibilidad para la audiencia.

b).- Ejemplos. Captar la atención de la audiencia convirtiendo las generalizaciones y abstracciones en pruebas concretas.

c).- Datos estadísticos. Pueden ser muy útiles si se presentan de forma que se puedan comprender fácilmente.

d).- Evidencia gráfica. Hay que seleccionar el medio que resulte más adecuado para la transmisión de nuestro mensaje.

3.- Presentar los beneficios derivados de nuestras ideas o propuestas. Si queremos que los miembros de una audiencia acepten nuestras propuestas debemos presentarles las ventajas que pueden ellos obtener, tanto desde la perspectiva de lo que pueden ganar como de lo que pueden evitar perder. Para elaborar una propuesta que tenga en cuenta estos aspectos debemos preguntarnos:

a).- ¿Qué beneficios pueden obtener los miembros de la audiencia de mi propuesta? ¿Qué pueden ganar? ¿Qué pueden evitar perder?

b).- ¿Qué evidencia demuestra que estos beneficios van a ser reales? ¿Están disponibles los datos, ejemplos, testimonios,…que avalan esta evidencia?

c).- ¿Qué es lo que hace que mi propuesta sea única y especial? ¿Qué tiene de diferente? ¿Por qué la audiencia debe aceptar mi propuesta y no otra?

Los pasos que podemos seguir para definir una propuesta de valor único pueden ser:

- Identificar todos los beneficios de la propuesta. Teniendo en cuenta que el miedo a perder tiene un efecto motivador más fuerte que la posibilidad de obtener ganancias.

- Priorizar los beneficios considerando los intereses de la audiencia.

- Conseguir evidencias de que los beneficios prioritarios son reales y que se pueden obtener si se acepta nuestra propuesta.

- Seleccionar las razones que hacen que nuestra propuesta sea la mejor, única y especial. Para ello se debe comparar nuestra propuesta con las de los demás e identificar las razones que hacen que sea distinta y superior a las demás y los motivos por los que, por tanto, la audiencia debe elegirla.

4.- Utilizar el lenguaje adecuado. Los términos en que presentemos nuestra propuesta pueden tener una gran influencia en la receptividad de la audiencia. Recomendaciones a seguir pueden ser:

a).- Utilizar lenguaje claro y concreto, procurando evitar dentro de lo posible que sea ambiguo o abstracto.

b).- El lenguaje debe ser afirmativo, comunicando exactamente lo que se espera que puede ocurrir desde un punto de vista positivo.

c).- Lenguaje asertivo, presentando los argumentos con confianza.

d).- Emplear un lenguaje que transmita ideas ganar-ganar para incentivar la cooperación.

e).- Utilizar un lenguaje que transmita confianza y el compromiso del orador.

II.- CAPTAR EL CORAZÓN DE LA AUDIENCIA

El argumento más lógico no va a persuadir a las personas si no se logra la conexión con ellas a nivel emocional. Las emociones pueden influir más en la toma de decisiones que los hechos y argumentos racionales. Esto puede ocurrir por las siguientes razones:

a).- Las presentaciones que evocan emociones, tales como las historias apasionantes, son más interesantes y se recuerdan con más facilidad que los hechos y estadísticas.

b).- Las emociones tienden a producir cambios en el comportamiento con más rapidez que los hechos racionales. La respuesta emocional es más cómoda ya que requiere menos esfuerzo por parte de los oyentes que el tener que analizar de forma lógica los pros y contras de una presentación.

c).- Los argumentos que despiertan emociones pueden distraer a la audiencia y disminuir la capacidad de persuasión racional del orador.

Con frecuencia las personas aceptamos las propuestas de nuestro interlocutor de forma inconsciente, basándonos en nuestra respuesta emocional y posteriormente justificamos nuestra decisión apoyándonos en razonamientos y hechos lógicos.

Entre las herramientas que se pueden utilizar para apelar a los sentimientos de los oyentes destacan:

1.- Descripciones que evocan de forma vívida y precisa las situaciones que se pueden producir si se acepta o se rechaza la propuesta.

2.- Metáforas para describir las posibles situaciones.

3.- Analogías que relacionen la nueva idea con una que ya es familiar para la audiencia y faciliten que la audiencia la entienda y acepte. La analogías incongruentes y las que utilizan el humor son más eficaces.

4.- Historias convincentes. El compartir historias que pueden resultar atractivas y absorbentes para la audiencia puede ser útil ya que pueden lograr los siguientes resultados:

a).- Captar la atención de la audiencia que las distintas tramas y personajes con los que se pueden identificar los oyentes.

b).- Simplificar ideas complejas y hacerlas concretas.

c).- Provocar emociones intensas en la audiencia.

d).- Permanecer en la memoria de la audiencia, mucho después de que se hayan olvidado los hechos y datos.

TÉCNICAS PARA MOTIVAR SIN DINERO

Motivar a los profesionales para que den su máximo potencial es responsabilidad de los líderes de las organizaciones. En el momento actual muchas empresas no pueden permitirse el lujo de utilizar las recompensas económicas como elemento de motivación. Profiles International, empresa de consultoría dedicada a la selección y desarrollo de profesionales de alto rendimiento, plantea en el boletín de enero de CEO. Online algunas técnicas alternativas que se pueden utilizar son:

 

1.- Elaborar con el profesional su plan de carrera. El conocer las posibilidades de promoción que puede tener, considerando sus competencias, en la organización es un elemento fuertemente motivador.

 

2.- Retener a los colaboradores con talento y de alto rendimiento ejercitando un liderazgo responsable e inspirador.

 

3.- Garantizar la estabilidad en el empleo. La seguridad en el trabajo puede ser un factor más motivador que los beneficios económicos.

 

4.- Crear una cultura en la que los profesionales quieran trabajar. Cuando éstos tienen percepciones favorables sobre su trabajo y el apoyo que reciben de sus directivos se identifican mejor con la misión de la organización y trabajan más diligentemente para cumplirla.

 

Una buena cultura corporativa permite a los profesionales combinar sus fuerzas con las actitudes y valores de las organizaciones. Las habilidades de liderazgo de los directivos son críticas para la creación de un ambiente en el que los trabajadores se sientan motivados para trabajar y comprometerse, manteniéndose leales a la organización.

 

5.- Mostrar respeto a los profesionales, apoyándoles, valorándoles y facilitando su desarrollo profesional.

 

Los directivos deben ser, para lograr este objetivo,  coherentes, actuar como modelos de referencia, informar a sus colaboradores adecuadamente, darles participación en la toma de decisiones y facilitarles mentoring.  

 

6.- Facilitar trabajos retadores e interesantes a los profesionales de alto rendimiento.

 

7.- Facilitar oportunidades de mentoring  para estimular el crecimiento personal y la formación a nivel individual. Invertir tiempo en el aprendizaje de los profesionales con potencial, no sólo le motiva para ser leal con la organización sino que le prepara para ser un miembro valioso para la misma.

 

8.-  Procurar mantener una línea de comunicación abierta y frecuente con los profesionales en relación con su trabajo y su desempeño. La comunicación positiva puede motivar ya que se pueden abordar los problemas en sus inicios y solucionarlos antes de que crezcan. La comunicación también puede ser negativa cuando sea necesaria, ya que una crítica fundamentada y respetuosa a tiempo puede servir de aprendizaje y evitar errores posteriores. Lo más importante es conseguir mantener una línea de diálogo continua referente al desempeño de cada profesional.

 

9.- Reconocer públicamente los desempeños y logros destacados. Debe ser sincero y generoso, aunque previamente se deben establecer criterios selectivos para él mismo y responder a contribuciones especiales que tienen gran valor para el equipo o la organización.

 

El reconocimiento público no sólo permite al equipo o a la organización conocer el esfuerzo extraordinario de un profesional, sino que comunica qué comportamientos se esperan en un futuro. No obstante, se debe tener en cuenta que, en algunos casos, el colaborador no va a querer tener este tipo de reconocimiento.

 

10.- Facilitar el desarrollo del potencial de los profesionales por medio de la formación y de la asignación de proyectos y trabajos que les permitan ir adquiriendo la experiencia necesaria para optar a otro tipo de trabajos de mayor responsabilidad.

EL ARTE DE LA PERSUASIÓN I

Una de las competencias fundamentales que debe tener un líder es la capacidad de persuadir, considerando la persuasión como el proceso que nos permite cambiar o reforzar las actitudes, opiniones y comportamientos de los demás. Se puede considerar que combina el arte con la ciencia, ya que requiere la habilidad de generar confianza y tener un gran poder de comunicación, junto a la necesidad una recolección y análisis disciplinado de la información y el conocimiento a través de la investigación de los principios del comportamiento humano.

En el libro "Persuading People" de la colección Pocket Mentor de Harvard Business Press plantean que:

La autoridad formal va perdiendo su capacidad de lograr resultados en el momento actual. El directivo si quiere lograr alcanzar su objetivo a través del trabajo de sus colaboradores debe persuadir más que ordenar. La persuasión es más eficiente cuando se basa en la posibilidad de ganancias mutuas y comportamientos éticos. Si se utiliza para engañar y manipular a los demás, utilizando la estrategia de “yo gano, tú pierdes”, los efectos a largo plazo son negativos para él que la emplea.

La persuasión se basa en un complejo proceso que requiere cuidadosa preparación, diálogo bidireccional y una profunda comprensión sobre los mecanismos que influyen en las personas a la hora de tomar decisiones. Las personas con gran capacidad de persuasión se embarcan en un proceso de aprender y negociar con su audiencia. Se centran en estas cuatro áreas críticas:

I.- Credibilidad: adquirida mediante la adquisición de conocimientos y experiencias, junto al establecimiento y mantenimiento de relaciones positivas y de confianza.

II.- Terreno común: estableciendo metas que describan los beneficios que pueden obtener todos considerando aquellos aspectos que ellas  valoran  y los que son importantes para su audiencia.

III.- Apoyo en la información: para reforzar su posición buscan y transmiten información, ejemplos e historias que la apoyen.

IV.- Comprensión profunda de las emociones: son capaces de comprender y conectar con los sentimientos de su audiencia.

Vamos a analizar estas cuatro áreas:

I.-   CREDIBILIDAD: es la piedra angular  de la persuasión. Sin ella la audiencia no pierde tiempo ni recursos en considerar la idea que estamos proponiendo. Se manifiesta en dos niveles:

1.- Las ideas: que tienen que ser  sensatas, apoyarse en  un fundamento claro y tener en consideración todas las consecuencias que puede tener su puesta en práctica.

2.- La persona: tiene que ser sincera, coherente, transmitir confianza, tener los conocimientos adecuados y estar bien informada.

La credibilidad se puede expresar con la siguiente fórmula:

    

 Credibilidad = Confianza + Competencia y Experiencia

Las siguientes recomendaciones son útiles para conseguir ganar la confianza de los demás:

1.- Ser sincero. Hay que mostrar nuestra convicción de que nuestra idea merece que otras personas le dediquen tiempo y atención. Si demostramos sinceridad y compromiso  es más fácil que los demás confíen en nosotros.

2.- Cumplir los compromisos y promesas. Compartir o dar reconocimiento a los colaboradores que han contribuido con buenas ideas. Siguiendo estos comportamientos se va construyendo una reputación de persona en la que se puede confiar.

3.- Estimular la exposición de ideas. Para fomentar el diálogo y demostrar una actitud abierta a las perspectivas de los demás hay que escuchar y conocer sus preocupaciones. Hay que establecer un entorno en el que todos los colaboradores puedan compartir sus ideas y sentir que sus opiniones son valoradas y consideradas.

4.- Poner primero los intereses de los demás. Si las personas sienten que estás teniendo en cuenta  sus intereses, tienden a confiar.

5.- Ser humilde y reconocer nuestros errores y debilidades. Un abordaje honesto de las debilidades que puede tener nuestra propuesta puede ayudar a crear un sentimiento de confianza en la audiencia.

Para conseguir que los demás nos reconozcan como expertos del tema a tratar podemos:

1.- Investigar sobre nuestras ideas para intentar conocer toda la información disponible que pueda  apoyar o contradecir   nuestra idea y considerar sus fortalezas y debilidades.

2.- Intentar tener experiencia de primera mano.

3.- Apoyar  la idea citando fuentes de confianza de dentro y fuera de la organización.

4.- Demostrar la eficacia de la propuesta mediante proyectos piloto bien controlados.

5.- Dominar la terminología y el lenguaje que utiliza la audiencia.

6.- Mostrar nuestra preparación académica, si es necesario.

7.- Buscar apoyos externos de prestigio a la propuesta e informar sobre ellos a la audiencia.

II.- ENTENDER y CONOCER A LA AUDIENCIA. La mayoría de las situaciones en las que tenemos que utilizar la persuasión nos encontraremos que primero tenemos que identificar y convencer a diferentes tipos de audiencia:

a).- Los que tienen que aprobar o rechazar la idea.

b).- Los grupos de interés que se van a ver afectados de alguna forma por la aprobación de la propuesta.

c).- Los que tienen influencia  sobre los dos grupos anteriores.

Posteriormente, es importante analizar la receptividad de la audiencia a nuestras ideas y para ello debemos.

1.- Monitorizar  las reacciones. tenemos que buscar signos de resistencia o apertura hacia nosotros y nuestras ideas, tanto en medios formales como informales de comunicación, por parte de los miembros de la audiencia.

2.- Observar el lenguaje corporal para comprobar si parecen interesados o no.

3.- Hablar con personas clave que puedan influir en la audiencia para conocer su opinión de la posible receptividad de ésta a nuestras ideas e indagar sobre su valoración y posibles beneficios que ven en nuestras propuestas.

Las audiencias se suelen clasificar en seis tipos desde la perspectiva de la receptividad y es conveniente conocerlos e identificarlos para poder presentar propuestas de   la forma más adecuada:

1.- Audiencia hostil. En principio va a estar  en desacuerdo con nosotros y nuestras ideas. Se pueden utilizar las siguientes estrategias de persuasión:

a).- Utilizar el humor o una narración que les haga empezar a cambiar su actitud hacia nosotros.

b).- Centrarse en los puntos en que pueden estar de acuerdo con nosotros.

c).- Apoyar las ideas en evidencias sólidas.

d).- Demostrar que somos expertos en el tema y citar profesionales de prestigio que nos avalen.

e).- Insistir en que estamos buscando llegar a una situación en la que todas las partes ganen.

f).- Identificar los beneficios que la audiencia puede valorar.

2.- Audiencia neutral. Se caracteriza por entender nuestra postura pero necesita ser convencida. Estrategias de persuasión son:

a).- Utilizar historias, experiencias personales y anécdotas para apelar a sus emociones-

b).- Resaltar los efectos negativos de no aceptar nuestra propuesta.

c).- Facilitar la discusión de las alternativas que hemos considerado o que pensamos que otros pueden plantear.

3.- Audiencia desinteresada. Conoce la propuesta pero no muestra el más mínimo interés por ella. Podemos utilizar las siguientes estrategias:

a).- Conseguir captar su atención mediante una historia, noticia o hecho impactante.

b).- Mostrar que  la propuesta si  les afecta y cómo lo puede  hacer.

c).- Apoyar la propuesta en aspectos destacados de ésta respaldados por datos estadísticos o por el testimonio de expertos.

4.- Audiencia desinformada. Carece de la información necesaria para poder apoyar la propuesta. Estrategias a utilizar son las siguientes:

a).- Demostrar nuestra credibilidad informando sobre nuestras cualificaciones y experiencia en el tema.

b).- Presentar la propuesta de forma sencilla y de fácil comprensión.

c).- Intentar crear un nexo emocional por compartiendo anécdotas personales.

5.- Audiencia convencida. Apoya la propuesta desde el principio. Se puede reforzar este apoyo por medio de las siguientes estrategias:

a).- Ayudar a que puedan anticipar posibles argumentos en contra de los que se oponen a la propuesta.

b).- facilitarles un plan detallado de acción con un cronograma claro.

c).- Reforzar su entusiasmo con historias de éxitos vividas en situaciones similares.

6.- Audiencia mixta. Compuesta por personas pertenecientes a los tipos anteriores.Las estrategias de persuasión pueden ser:

a).- Identificar a los miembros de la audiencia que ejercen la mayor influencia sobre ésta y tratar de convencerlos, concentrando los esfuerzos en ellos.

b).- Apelar a los sentimientos e ideas de los distintos subgupos mandando mensajes diferentes que puedan convencerles, procurando que sean coherentes entre ellos y no entren en conflicto unos con otros.

c).- Evitar prometer todo a todos.

Para complicar más los factores que tenemos que considerar a la hora de persuadir a los miembros de una audiencia tenemos que tener en cuenta su estilo de toma de decisiones. Estos pueden ser.

1.- Carismático: se caracteriza por estar inicialmente entusiasmado pero va a basar su decisión final en información contrastada. Puede inducir a confusiones ya que parece que está inmediatamente convencido, lo cual no es cierto. se pueden utilizar las siguientes estrategias de persuasión:

a).- Centrar el diálogo con ellos en los resultados.

b).- Argumentar de forma clara y directa.

c).- Utilizar medios audiovisuales para demostrarles los beneficios que pueden obtener de la propuesta.

2.- Pensador: es cerebral. lógico y no le gustan los riesgos. Necesita detalles exhaustivos para apoyar una propuesta. Las estrategias a seguir pueden ser:

a).- Recabar todos los datos posibles que puedan apoyar la propuesta.

b).- Usar un enfoque de persuasión basado en datos.

3.- Escéptico: cuestiona cualquier dato que se le ofrece. toma sus decisiones muchas veces basándose en la intuición. Estrategias a utilizar pueden ser:

a).- Intentar establecer la mayor credibilidad posible.

b).- Al principio de la reunión pedirle que exponga sus ideas, recelos  y dudas indicándole que servirán y serán tenidas en cuenta para la elaboración de la propuesta final.

4.- Seguidor. Se apoya en sus decisiones pasadas o en las de otros. dedica mucho tiempo para decidir si apoya o no una idea. Sigue la opinión de los jefes o de personas que tienen una importancia política. En este caso se pueden utilizar las siguientes estrategias:

a).- Identificar las personas que tienen influencia en la audiencia y obtener su apoyo.

b).- Centrarse en referencias y testimonios de personas que aprueban la propuesta.

5.- Controlador: es analítico, poco emocional, odia la incertidumbre y se siente inclinado a aceptar sólo sus ideas. estrategias a utilizar ante este perfil:

a).- Presentar la propuesta muy bien fundamentada.

b).- Identificar los resultados que les pueden interesar.

RIESGOS DE COMPARTIR INFORMACIÓN EN UNA NEGOCIACIÓN

En cualquier negociación hay que valorar los riesgos y recompensas de compartir información con la parte contraria. Carrie Menkel-Meadow, profesora en el Centro de Leyes de la Universidad de Georgetown, en su artículo  “Know When to Show Your Hand,” recomienda no mostrar toda la información si se trata de:

1.- Información privilegiada o sensible. Puede resultar complicado decidir cuándo se puede compartir  este tipo de información sin que la otra parte se aproveche de los datos  revelados. Una forma de intentar conocer el grado de confianza que podemos tener con la parte contraria consiste en hacer preguntas sobre cuestiones sobre las que ya conocemos las respuestas, aunque la otra parte lo desconoce, y ver si contesta con evasivas o miente. En estos casos está demostrando que debemos ser cautos con la información que transmitimos o romper la negociación directamente. El hecho de que el contrario responda con sinceridad no garantiza tampoco que siempre se vaya a comportar con honestidad pero es un indicador que hay que valorar.

2.- Información que no es nuestra para compartir. Si negociamos en nombre de otro las decisiones sobre la información a revelar no dependen de nosotros. previamente se han tenido que discutir los riesgos y beneficios con la persona a la que representamos o a la persona dueña de la información (datos de otra organización ajena a la negociación, por ejemplo).

3.- Información que disminuye nuestro poder. Si tenemos menos poder que la parte contraria existen muchas potenciales consecuencias negativas de hacer concesiones en la información que estamos transmitiendo. Hay que valorar si el deseo de llegar a un determinado acuerdo puede hacer que se revelen datos que pueden ser aprovechados por la otra parte para perjudicarnos o para disminuir nuestra fuerza negociadora.

4.- Información que puede fluctuar. Cuando existen datos importantes que pueden variar en el tiempo ( precios, preferencias,...), puede ser más aconsejable esperar antes de revelarlos o llegar a acuerdos que incluyan cláusulas que permitan la renegociación en el caso de que las circunstancias se modifiquen.

LAS TRAMPAS OCULTAS EN LA TOMA DE DECISIONES

John S. Hammond, consultor experto en negociación, toma de decisiones y estrategia corporativa, Ralph L. Keeny, profesor, experto en modelos de toma de decisiones  en la Escuela de Negocios de la Universidad de Duke y Howard Raiffa, uno de los fundadores de la Harvard Kennedy School y experto en gestión de conflictos y toma de decisiones analizan en su libro. "Smart choices: a practical guide to making better decisions" una serie de factores, que ellos consideran trampas que interfieren en el proceso de toma de decisiones, fundamentalmente en situaciones de incertidumbre. Interpretan que diversas investigaciones sobre el tema   han identificado algunas que pueden presentarse bajo la forma de fallos en las percepciones sensoriales, o de prejuicios o simplemente como anomalías irracionales de nuestro pensamiento. el peligro es su invisibilidad que impide que las reconozcamos aunque estemos cayendo en ellas.

Los autores en el texto anteriormente mencionado examinan varias de estas trampas y destacan la importancia que tiene para evitarlas el ser capaz de reconocerlas. entre otras destacan las siguientes:

I.- LA TRAMPA DEL ANCLAJE: conceder un peso desproporcionado a la primera información recibida. Las impresiones iniciales van a condicionar nuestros juicios y pensamientos posteriores. Nos quedamos anclados y no consideramos otras opciones. Estos anclajes se pueden presentar de distintas formas: un comentario que parece inocuo de un colega, una información aparecida en cualquier medio de comunicación, estereotipos sobre el color de la piel, la forma de vestir. En el mundo de los negocios es muy importante la influencia que tiene un hecho pasado o una tendencia.

Para intentar evitar esta trampa los autores proponen:

1.- Analizar siempre los problemas desde distintas perspectivas.  Buscar distintas alternativas, no limitándonos a la primera que se nos ocurre.

2.- Pensar primero en el problema en solitario antes de consultar otras opiniones para evitar anclarse en las ideas de los demás.


3.- Adoptar una actitud abierta. Buscar información y opiniones de distintas fuentes para ampliar las referencias y abrir nuevas vías de pensamiento.

4.- Intentar no influir ni anclar con nuestras ideas a las personas a las que solicitamos información y consejo. Intentar no contar mucho sobre nuestras ideas preconcebidas para favorecer la expresión libre de los colaboradores.

II.- LA TRAMPA DEL "STATUS QUO": elegir las alternativas que perpetúan la situación existente. Las raíces de esta trampa se encuentran en nuestra mente por nuestro deseo de proteger nuestros egos de cualquier daño. Al romper el "status quo" nos responsabilizamos de actuar   de forma distinta y nos exponemos a críticas y a errores. si no cambiamos nos parece que sufriremos menos  riesgo psicológico. en el mundo de las organizaciones se suele castigar más el hacer algo y fallar que el no hacerlo aunque el resultado no sea positivo.

Los autores sugieren las siguientes ideas para no caer en esta trampa:

1.- Mantener el "status quo" puede ser la mejor opción, pero nunca se debe tomar por ser la más cómoda.

2.- Recordar siempre los objetivos y analizar si mantener el "status quo" nos va a servir para alcanzarlos. A veces actúa como una barrera para logra nuestra meta.

3.- Nunca considerar el mantener la situación actual como la única opción posible. Identificar otras posibilidades y evaluar sus fortalezas y debilidades.

4.- Preguntarnos si escogeríamos la alternativa del "status quo" si no fuese en este momento el "status quo".

5.- Evitar exagerar el esfuerzo que supone cambiar de situación.

6.- Evaluar las alternativas no sólo desde la perspectiva del momento actual, considerarlas también en el futuro.

7.- Si existen distintas alternativas mejores que mantener el "status quo", no elegir esta última por las dificultades que suponen tener que seleccionar una opción entre varias y el temor a equivocarnos.

III.- LA TRAMPA DE JUSTIFICAR PASADAS DECISIONES ERRÓNEAS: seleccionar una alternativa con el fin de justificar decisiones tomadas en el pasado que han resultado ser equivocadas o que ya no son válidas. De esta forma evitamos reconocer nuestros errores aunque suponga mantener situaciones o a personas inaceptables. La cultura de algunas organizaciones puede favorecer la aparición de estos comportamientos, ya que si las repercusiones de tomar una decisión equivocada son negativas para el que la toma, éste tendrá a intentar mantener la situación con la esperanza de poder reconducirla. los directivos deben aceptar que en un mundo incierto hasta buenas decisiones pueden producir resultados no deseados, pero hay que reconocer los fallos  y corregirlos, no perpetuarlos por temor a las posibles sanciones.

Las siguientes recomendaciones pueden ser útiles:

1.- Buscar y escuchar atentamente a los puntos de vista de personas que no hayan estado involucrados en las decisiones previas y que por lo tanto no se sienten comprometidas con ellas.

2.- Analizar por qué el admitir un error previo tiene un efecto personal tan negativo. Si el problema radica en la autoestima dañada hay que superarlo y que ser consciente de que hasta los directivos más experimentados no son inmunes a cometer errores de juicio.

3.- Evitar  fomentar una cultura de miedo al error en la organización para que los colaboradores no perpetúen las malas decisiones. Las recompensas y reconocimientos deben estar basados en la calidad de la toma de decisiones, teniendo en cuenta la información disponible en el momento que se produjo, y no sólo en la calidad de los resultados.

IV. LA TRAMPA DE CONFIRMAR LA DECISIÓN: buscar evidencias que apoyen nuestro punto de vista y evitar aquellas que la contradigan.  El sesgo se produce no sólo a la hora de buscar la información, también se da a la hora de interpretarla para adaptarla a nuestros deseos, por lo que daremos mucho peso a la que apoya nuestras ideas y poco a la información que puede resultar conflictiva. existen dos fuerzas psicológicas que intervienen en este tipo de respuestas. La primera es nuestra tendencia para inconscientemente decidir qué queremos hacer antes de pensar por qué lo queremos hacer. La segunda es la tendencia a comprometernos más por las cosas que nos gustan que por aquellas que nos desagradan. Estas dos circunstancias nos llevan a seleccionar inconscientemente  la información que apoya nuestras decisiones.

Los autores sugieren que para comprobar que la elección subconsciente es la adecuada
1.- Verificar que se examinan todas las evidencias con el mismo rigor. Evitar la tendencia a aceptar la evidencia sin cuestionarla.

2.- Buscar  a algún colaborador al que se respete especialmente para que ejerza de “abogado del diablo” y busque argumentos en contra de la decisión que estamos valorando tomar. Otra opción es hacerlo nosotros preguntándonos cuáles son las razones que nos impulsan a tomar esa decisión y cuáles pueden ser las que apoyen otras alternativas.

3.- Ser honestos sobre nuestros motivos y reconocer si estamos buscando toda la información disponible o sólo aquella que apoya las decisiones que queremos tomar.

4.- Al buscar la opinión de otras personas hacerlo de forma que no intentemos condicionar la respuesta. Intentar encontrar colaboradores que no siempre apoyen nuestros puntos de vista para intentar tener una respuesta objetiva y que verdaderamente nos ayude.

V.-LA TRAMPA DE ESTIMAR Y PREDECIR: el efectuar predicciones o estimaciones sobre hechos inciertos tiene riesgos, fundamentalmente al no tener posteriormente un feedback adecuado sobre su exactitud. El poder tenerlo supone intentar hacer un seguimiento de casos similares y ver si se han cumplido en el porcentaje esperado.

Recomendaciones para evitar esta trampa son:

1.- Predecir sólo en casos en los que existe suficiente  seguridad.

2.- Utilizar estadísticas que confirmen nuestras estimaciones, no impresiones.

VI.- LA TRAMPA DE ENMARCAR: el primer paso para tomar una decisión consiste en enmarcar o definir correctamente el problema que se quiere abordar. La forma como se haga va a condicionar profundamente las elecciones posteriores. Un ejemplo puede ser el plantear un problema desde la perspectiva de ganancias o pérdidas. Los autores plantean que las personas sentimos aversión al riesgo si nos presentan un problema en forma de ganancias, pero lo buscamos si se centra en la forma de evitar pérdidas.

Podemos tomar las siguientes precauciones:

1.- Intentar reformular el problema desde distintas perspectivas, no limitarnos a la primera versión, la hayamos planteado nosotros u otras personas. Buscar las posibles distorsiones que se han podido introducir al definir el problema.

2.- Definir los problemas de forma neutral, contemplando distintos puntos de referencias y enfoques.

3.- Durante el proceso de toma de decisiones y fundamentalmente al fina del mismo reflexionar sobre cómo podía haber cambiado la decisión tomada si el problema se hubiese enfocado de otra forma.

4.- Al escuchar las decisiones que aconsejan otras personas pensar en cómo han enmarcado el problema y proponerles distintos enfoques.

Todas estas trampas, según los autores, pueden influir en la forma en que tomamos decisiones cuando nos enfrentamos a situaciones de incertidumbre. Pero existen otra serie de trampas que pueden ejercer un efecto especialmente distorsionador en situaciones de incertidumbre porque limitan nuestra capacidad de valorar probabilidades. Las más comunes son:

I.- LA TRAMPA DEL EXCESO DE CONFIANZA: se manifiesta por la tendencia a tener un exceso de confianza en nuestro juicio cuando hacemos predicciones o estimaciones. Al estar seguros de la exactitud de nuestras ideas no valoramos todos los factores que pueden influir en un entorno futuro, nos cerramos a otras posibilidades y con frecuencia nos equivocamos en la decisión que tomamos.

Podemos intentar minimizar su influencia si empezamos el proceso de toma de decisiones considerando los valores extremos, las probabilidades más altas y las más bajas. De esta forma evitamos anclarnos en una estimación inicial y nos permite analizar escenarios en los que se pueden presentar estas situaciones y tomar la decisión más adecuada.

II.- LA TRAMPA DE LA PRUDENCIA: en ocasiones ante situaciones que pueden ser potencialmente conflictivas optamos por el exceso de prudencia.  y ajustamos nuestras estimaciones o predicciones para mantenernos en "el lado seguro". evitamos tomar cualquier riesgo al tomar las decisiones y frenamos cualquier tipo de creatividad y progreso.

Una forma de intentar no ser excesivamente prudentes consiste en empezar por reconocer que la decisión que pensamos tomar no se basa en estimaciones objetivas y pasar a analizar otras alternativas.

III.- LA TRAMPA DE LOS RECUERDOS TRAUMÁTICOS:  se produce porque con frecuencia realizamos las predicciones sobre eventos futuros teniendo como referencia situaciones pasadas. Nuestra memoria tiene tendencia a recordar aquellos sucesos más impactantes o traumáticos, tanto los vividos por nosotros o los conocidos por otros medios. El proceso de toma de decisiones se puede ver distorsionado ya que podemos pensar que las posibilidades de que se produzca una situación catastrófica son mayores de las que realmente son.

Conseguiremos minimizar la distorsión en nuestras percepciones producida por los recuerdos si examinamos cuidadosamente nuestros juicios para asegurarnos que no están exageradamente influidos por la memoria y tratamos de no guiarnos por impresiones buscando siempre que sea posible los datos estadísticos reales sobre las probabilidades de que ocurra un hecho. 

Todas estas trampas pueden no  presentarse aisladamente sino combinadas con lo que potencian su efecto por lo que debemos estar alerta y tomar las precauciones oportunas para evitar su influencia.

APOYO A LA INNOVACIÓN

Estos días ha surgido una iniciativa dirigida a pedir la opción en la  Declaración de Renta de dedicar un 0,7% de los  impuestos a la Ciencia (I+D+i). Si queremos ser capaces de crecer y evolucionar no podemos olvidar la necesidad de tener la capacidad de desarrollar la creatividad e innovar. Podemos apoyar esta idea desde: http://actuable.es/peticiones/casilla-apoyo-la-ciencia-la-declaracion-la-renta

NELSON MANDELA. LECCIONES DE LIDERAZGO II

John Carlin, premio Ortega y Gasset de periodismo en el año 2000, en su libro “El factor humano”, analiza alguna de las características  del liderazgo de Nelson Mandela. Son las siguientes:

1.- Ser realista y tener unos objetivos claros. Su misión siempre la tiene en mente, no perdiendo nuca de vista el objetivo.

2.- Capacidad de pensar a largo plazo.

3.- Superponer los intereses públicos a su ambición personal.

3.- Gran pragmatismo, buscando siempre instrumentos prácticos, reales y concretos para materializar su visión.

4.- Conocer bien al adversario, intentar ganar su respeto y buscar soluciones dialogadas en las situaciones de conflicto.

5.- Porte regio acompañado de una amplia e inmensa sonrisa. Aire entre majestuoso y campechano que resulta muy atractivo para un líder. Gran encanto personal y capacidad de seducción a través de sus buenas maneras y su respeto hacia los demás. Lograr que todos se encuentren bien en su presencia al tratar a cualquier persona con amabilidad, respeto y atención.

6.- Gran capacidad de empatía en cualquier ámbito.

7.- Gran integridad apoyada en  valores muy claros. Coherencia entre éstos y su comportamiento hasta en sus menores gestos.

8.- Astucia. Saber encontrar el equilibrio entre el halago y el paso al ataque sin ofensa para el interlocutor. Gran capacidad de persuasión.

9.- Mostrar un espíritu reconciliador, aparcar el odio y la venganza. Contar con todos como demuestra al no montar su propio gobierno al llegar al poder sino que acogió al equipo existente.

9.- Suplir sus deficiencias como gran orador con la utilización de símbolos y lenguaje no verbal que buscan apelar no a la razón, sino a los corazones.

Durante  su niñez Nelson Mandela guardaba ganado y, de esa etapa, dice que aprendió  que el pastor-el líder-dirige el ganado desde atrás, por lo que mantiene que hay que dar protagonismo a quien tiene que tenerlo en cada momento.

LOS 7 HÁBITOS DE LOS DIRECTIVOS QUE FRACASAN

Sydney Finkelstein, profesor de  Management en la  Tuck School of Business dependiente del   Dartmouth College, en su libro ” Why smart executives fail" analiza sus investigaciones sobre lo que más de 50  importantes multinacionales como Enron, Tyco y WorldCom, entre otras, hicieron para fracasar espectacularmente.  En ellas ecncontró que sus altos ejecutivos tenían 7 hábitos comunes.  Finkelstein los ha llamado los 7 hábitos de los ejecutivos que fracasan:

1.- EL DIRECTIVO CREE QUE ÉL Y SU COMPAÑÍA DOMINAN EL SECTOR. Esta creencia que en un principio puede parecer positiva se torna negativa por el exceso de confianza que impide ver que es necesario estar alerta e ir adaptándose a los cambios que van surgiendo.

Los directivos se convencen de que todos los demás profesionales de su organización están allí para desarrollar su visión personal de la misma, no permitiendo ninguna opinión discordante.

La   señal de aviso de que el directivo está cayendo en este hábito es la falta de respeto hacia sus colaboradores.

2.- EL DIRECTIVO SE IDENTIFICA TANTO CON LA ORGANIZACIÓN QUE NO EXISTEN BARRERAS ENTRE SUS INTERESES PERSONALES Y LOS DE LA EMPRESA. En este caso también parece que en principio es muy beneficioso que los directivos estén tan comprometidos que sus intereses y los de la organización estén totalmente alineados. El problema surge cuando surge la mentalidad que el autor llama de "imperio privado" por la que el directivo utiliza la empresa para conseguir sus ambiciones personales y utilizan los recursos, tanto materiales como humanos, de la misma para sus propios fines.

La llamada de alerta surge cuando el directivo empieza a actuar como si la organización fuera suya.

3.- EL DIRECTIVO PIENSA QUE TIENE TODAS LAS RESPUESTAS. Este hábito responde a la imagen que nos han enseñado a admirar durante muchos años. La del líder dinámico que toma docenas de decisiones al minuto y que en segundos es capaz de solucionar las cuestiones que no han sabido resolver el resto de profesionales durante días. El problema surge porque los líderes que tienden a actuar de esta manera no son capaces de valorar las ramificaciones de sus decisiones y peor aún como creen que tienen todas las respuestas no están abiertos a aprender nuevas alternativas, ni a escuchar las sugerencias de sus colaboradores.

La señal de alerta se manifiesta cuando el líder no tiene seguidores reales.

 4.- EL DIRECTIVO ELIMINA DE FORMA IMPLACABLE A TODO AQUEL QUE NO LE SIGUE FIELMENTE. Con este comportamiento innecesario y destructivo los directivos pierden la oportunidad de poder detectar y corregir los problemas cuando surgen. Suele ocurrir que realmente las voces discordantes no se callan, lo que hacen es no manifestarse abiertamente y la organización se resiente pues los profesionales van a comentar la situación entre ellos sin que salga a la luz y la imagen de los directivos se deteriora.

La señal de alarma es la fuga de los profesionales y directivos con talento hacia otras compañías. Permanecen sólo los mediocres.

5.- EL DIRECTIVO SE CENTRA EN SU IMAGEN PÚBLICA Y EN LA DE LA ORGANIZACIÓN. El problema surge cuando se convierte en una obsesión y en vez de trabajar para lograr resultados se contentan con trabajar para que parezca que los objetivos se están cumpliendo. Dedican tanto tiempo a las relaciones externas que no tienen tiempo para los detalles operacionales y para dirigir sus organizaciones.

La señal de alarma es la necesidad imperiosa de llamar la atención

6.-  EL DIRECTIVO INFRAVALORA LOS OBSTÁCULOS. Con frecuencia al estar tan convencido de la visión de la organización el directivo no tiene  en cuenta o infravalora las dificultades para alcanzarla. No está dispuesto a volver a plantearse si es conveniente modificarla y ajustarla a expectativas más realistas o cambiarla si las circunstancias así lo requieren.

La señal de alarma es la excesiva promoción  de la visión

7.-  EL DIRECTIVO SE AFERRA A LO QUE FUNCIONÓ EN EL PASADO. Mantiene comportamientos y  metodologías que tuvieron éxito en otras circunstancias y es incapaz de innovar y plantearse nuevas alternativas.

La señal de alarma se produce cuando el directivo habla constantemente sobre lo que funcionó en el pasado.