EL TALENTO SIEMPRE TRIUNFA

El pasado 22 de noviembre se celebró en Madrid, la jornada Speexx Exchange 2012  dedicada a la situación actual del e-learning. Luis Huete, profesor de IESE, pronunció la conferencia inaugural “El talento siempre triunfa”. 

Describió el talento como la capacidad de obtener resultados, de aportar y de influir y estaría compuesto por los conocimientos y competencias que se apalancarían con la fuerza de las actitudes y los estilos cognitivos (creencias y hábitos).

Las actitudes serían la parte visible de un iceberg y en la oculta se encontraría el autoconcepto que tenemos de nosotros mismos y de nuestras circunstancias. Luis Huete señaló que parte del talento consiste en ser cuidadoso con nuestra conversación interior, ya que influye en las actitudes, para procurar que ésta sea optimista y sea capaz de transmitir  ilusión, ganas de hacer cosas y de analizar las experiencias con un enfoque positivo.

Con respecto a los estilos cognitivos explicativos destacó que todos tenemos hábitos en nuestra forma de pensar. Hay que vigilarlos porque pueden llegar a bloquear los conocimientos y a transmitir energía negativa.  Diferenció los siguientes estilos:

1.- Pesimista, que va unido a la tristeza y a la negatividad, lo que resta capacidad de actuación y se convierte en un aliado de la pereza, dando carta libre a la actitud de no hacer nada.

2.- Optimista. Consigue hacer más cosas porque no se desanima y sigue intentándolo.

3.- Reactivo. Busca la autoexclusión. Aliado de “no quiero tener problemas”, “de entrada, no”, “este no es mi problema”,…Demuestra inseguridad.

4.- Proactivo. Característico de las personas que buscan ser parte de las soluciones.

5.- “Sabelotodo”. Se da en personas que no saben escuchar, pontifican y pretenden que los demás se adapten a ellos.

6.- Aprendiz. Se caracteriza por su capacidad de tener interés intelectual, de aprender, de desaprender si es necesario, de apertura ante las ideas nuevas. Representa una forma de vivir.

7.- “¿Qué hay de lo mío?”. Se manifiesta en las personas centradas exclusivamente en sus intereses.

8.- “¿Qué hay de lo nuestro”. Se da en personas solidarias, que buscan el bien común.

Los hábitos se desarrollarían cuando existe un deseo, fruto de una ilusión, necesidad  o de un temor, se aportan conocimientos y se repiten los comportamientos.

Luis Huete concluyó su intervención destacando que existen tres estados emocionales deseables que debemos fomentar ligados a :

1.-  La curiosidad, ya que predispone a la innovación.

2.- La alegría tranquila, ya que es contagiosa y facilita la flexibilidad y el poder disfrutar con lo que se hace, logrando que nos guste lo que tenemos que hacer y encontrar un sentido a lo que  no nos guste.

3.- El aprecio, el cariño, el poner el corazón en lo que tenemos que hacer, ya que predispone a la generosidad y al sentimiento de servicio.

"LA SEMANA LABORAL DE 4 HORAS" I

Timothy Ferriss en su libro "La semana laboral de 4 horas" plantea que no hace falta trabajar más, sino trabajar mejor. Propone un proceso para lograr reinventarnos, en el que señala los diferentes aspectos  que tenemos que considerar con respecto  a nuestro estilo de vida. Los pasos que sugiere son:

I.- DEFINICIÓN:

En este apartado incluye sus fundamentos para el diseño de una vida nueva y presenta las siguientes ideas:

1.- Diferenciar entre el ir en contra de lo establecido y ser tonto. Lo diferente es mejor cuando es más efectivo o más divertido. Si todo el mundo resuelve un problema de una manera con resultados deficientes, es hora de preguntarse lo que ocurriría si se hiciese lo contrario. No hay que seguir un modelo que no funcione. 

2.-El interés y la energía son cíclicos. Alternar períodos de actividad y de descanso es necesario para sobrevivir, no digamos para crecer. 

3.- Hacer menos no es vagancia. Hacer menos trabajo fútil para concentrarse en cosas de mayor importancia para uno NO es pereza. Esto nos resulta difícil de aceptar porque  nuestra cultura recompensa el sacrificio personal en lugar de la productividad personal. Tenemos que concentrarnos en ser productivos no en estar ocupados. 

4.- Nunca es buen momento. Para la mayoría de las cosas importantes, el momento siempre es pésimo. si algo es importante para nosotros y queremos "hacerlo algún día" hay que hacerlo y corregir el rumbo mientras caminamos.

5.- Mejor pedir perdón que pedir permiso. Si no vas a destrozar a quienes te rodean, inténtalo y luego justifícate. si el daño potencial es moderado o reversible, no debemos dar  a los demás la oportunidad de decirte que no. La mayoría de la gente se apresurará a detenernos antes de empezar, pero dudarán en intervenir si ya nos estamos moviendo.

6.- No debemos esforzarnos en corregir nuestras debilidades, tenemos que potenciar nuestras fortalezas. la mayoría somos buenos en unas cuantas cosas y desastrosamente malos en otras muchas. Se trata de elegir entre multiplicar resultados ayudándonos en nuestras fortalezas o incrementar el grado de mejora fortaleciendo nuestras debilidades para, como mucho, alcanzar un nivel mediocre.  

7.- Las cosas llevadas al exceso se convierten en lo contrario. En exceso, muchos empeños y posesiones se convierten en sus opuestos ( los pacifistas se convierten en militantes, la ayuda se transforma en molestia,...). Por consiguiente , al hablar de diseño de vida no interesa crear un exceso de tiempo ocioso, sino de utilizar el tiempo libre de forma positiva. 

8.- El dinero por sí mismo no es la solución. "Si tuviera más dinero" es la manera más fácil de posponer realizar una autocrítica profunda que nos lleve a tomar las decisiones necesarias para crear una vida de la que disfrutar ahora y no después. 

9.- El "distrés"( conjunto de estímulos dañinos que nos debilitan)  es malo, el "eustrés" (estrés sano que constituye un estímulo para crecer) es bueno. Quienes evitan las críticas fracasan. hay que evitar la crítica destructiva, no toda forma de crítica. No se puede avanzar sin "eustrés" y cuanto más podamos crear o aplicar a nuestra vida, antes haremos nuestros sueños realidad. El secreto está en distinguir uno del otro.

10.- Definir nuestros miedos equivale a vencer nuestros miedos. 

11.- Desenmascarar el miedo disfrazado de optimismo. El miedo tiene muchas facetas. La mayoría de los inteligentes del mundo lo disfrazan de la negación optimista, pero las cosas y situaciones no se arreglan solas. Si nos estamos engañando a nosotros mismos, es hora de parar y planificar como cambiar.

12.- Hacer lo insensato es más fácil que hacer lo sensato. Si creemos que podemos hacerlo es más fácil conseguirlo.  Las metas insensatas y poco razonables a veces son más fáciles de conseguir porque suponen un estímulo que proporcionan el aguante necesario para superar las inevitables dificultades y tribulaciones que acompañan a la consecución de cualquier meta. Las metas realistas, las encuadradas en el grado de ambición medio, no motivan y ante la primera dificultad, es fácil abandonar. Si la recompensa potencial es mediocre o media, es más difícil esforzarse. 

13.- Plantear qué es lo que realmente nos hace ilusión. Ilusión es el sinónimo llevado a la práctica de felicidad y es lo que debemos aspirar a conseguir. El aburrimiento es el enemigo.

14.- Corregir el rumbo. Para ello el autor sugiere utilizar el “onirograma” que consiste en poner plazos de consecución a lo que podemos considerar nuestros sueños. Se parece mucho a fijar metas, pero difiere en varios aspectos fundamentales: 

a).- Las metas pasan de ser deseos ambiguos a pasos bien definidos.

b).- Para ser eficaces las metas no pueden ser realistas. 

c).- Pretende encontrar actividades que llenan el vacio que se produce al reducir las horas de trabajo.

Ferriss señala que trazar nuestro propio “onirograma” es un proceso divertido, pero también difícil y que cuanto más nos cuesta hacerlo, es signo de que realmente lo necesitamos. Como ayuda propone utilizar formularios que se pueden encontrar en su blog: www. four-hourblog.com.

15.- Las acciones más importantes nunca son cómodas. Si queremos vivir de forma distinta, necesitamos tomar decisiones y proponer soluciones en lugar de pedirlas para obtener las respuestas que deseamos.

II.- ELIMINACIÓN:

En este paso pretende el autor que reflexionemos para lograr cargarnos lo que él llama “la obsoleta noción de la administración del tiempo”. De este apartado propone extraer el primero de los ingredientes del diseño de una vida de lujo: el tiempo.

Estar ocupado suele ser un pretexto para evitar unas pocas acciones incómodas que son las que de verdad importan. Si queremos convencernos de que estamos agobiadísimos las opciones son infinitas.

En el proceso e liberación de las tareas inútiles es necesario en primer lugar definir algunos conceptos:

1.- Ser eficaz frente a ser eficiente. Ferris describe la eficacia como hacer cosas que nos acerquen a nuestras metas, mientras que ser eficiente sería llevar a cabo una tarea determinada (independientemente de que sea importante o no) de la manera más económica posible. Ser eficiente sin pensar en la eficacia es el modo en que el universo funciona por defecto. No debemos olvidar las siguientes obviedades:

a).- Hacer algo intrascendente bien no lo convierte en importante.

b).- Exigir mucho tiempo no convierte a una tarea en importante.

No podemos olvidar que lo que hacemos es más importante que cómo lo hacemos. La eficiencia es importante pero es inútil si no la aplicamos a lo correcto.

2.-Aplicar la Ley de Pareto para pensar:

a).- Qué 20% de causas son responsables del 80% de mis problemas y de mi infelicidad?

b).- ¿Qué 20% de causas producen el 80% de mi felicidad y deseos cumplidos?

El propósito es encontrar dónde están nuestras ineficiencias para eliminarlas y detectar nuestras fortalezas para multiplicarlas.

3.- Considerar la Ley de Parkinson. Ésta dice que una tarea crecerá en importancia y complejidad (percibidas) en relación con el tiempo asignado para llevarla a cabo. Es la magia del fin inminente del plazo. Si tenemos poco tiempo para realizar una tarea nos concentraremos en lo esencial. Esta circunstancia  plantea un fenómeno muy curioso en relación con estrategias de aumento de la productividad: 

a).- Limitar las tareas a las importantes para trabajar menos tiempo (80/20)

b).- Acortar el tiempo de trabajo para limitar las tareas a las importantes (Ley de Parkinson).

La mejor solución es usarlas juntas, detectando cuáles son las pocas tareas fundamentales y establecer plazos cortos para realizarlas.

4.- Tener siempre en cuenta que el secreto para tener más tiempo es hacer menos cosas y que para llegar a esta situación ayuda:

a).- Escribir una lista de cosas que hacer.

b).- Escribir una listas de cosas que no hay que hacer. 

5.- Cultivar la ignorancia selectiva. Es fundamental aprender a hacer caso omiso o a redirigir toda la información e interrupciones que sean irrelevantes, intrascendentes o que no sirvan para hacer algo. El primer paso consiste en elaborar y seguir una dieta hipoinformativa, ya que los trabajadores del conocimiento consumen datos en exceso y procedentes de fuentes en ocasiones erróneas. Otras estrategias son :

a).- Adquirir el hábito de preguntarnos si la información la vamos a utilizar para algo importante y con carácter inmediato.  

b).- Practicar el arte de no terminar. Aprender a aceptar que empezar algo no significa automáticamente terminarlo aunque no aporte ningún valor.

6.- Interrumpir las interrupciones. Para el autor una interrupción es cualquier cosa que impide completar una tarea crucial de principio a fin. Plantea tres clases de “delincuentes” que suelen cometer el delito:

a).- Malgastadores de tiempo: cosas de las que se puede hacer caso omiso con pocas consecuencias o sin ellas. Las más normales son: reuniones, conversaciones, llamadas telefónicas y correos electrónicos intrascendentes.

Para evitarlos Ferriss propone dificultar el acceso de los demás y canalizar toda comunicación hacia la acción inmediata. Destaca los siguientes pasos a dar:

·         Reducir el consumo y la producción de correo electrónico.

·         Filtrar las llamadas entrantes y reducir las salientes.

·         Dominar el arte de la negativa y aprender a evitar las reuniones.

b).- Consumidores de tiempo: tareas o peticiones repetitivas que tienen que realizarse o atenderse pero que suelen interrumpir el trabajo de importancia superior. Entre ellas tenemos leer y contestar correos, hacer y devolver llamadas, telefónicas, informes, recados personales, todo tipo de acciones y quehaceres necesarios que se repiten en el tiempo.

El autor sugiere que para vencerlos hay que hacer tandas y no vacilar. Reservar un tiempo delimitado para realizarlas tareas recurrentes con un frecuencia determinada evita perder el tiempo por las interrupciones frecuentes.

c).- Falta de delegación de responsabilidades: casos en los que alguien necesita de una aprobación para permitir que se haga una nimiedad. 

Una forma de no caer en ella consiste en ocuparnos procurar que los que nos rodean aprendan a ser eficaces y eficientes.

.

"GAMIFICATION"

En el número del pasado 10 de noviembre de la revista "The Economist" planteaban como una de las últimas modas en management la utilización de vídeojuegos. Se llama "gamification" (gamificación) y pretende coger principios  de los vídeojuegos y aplicarlos a tareas más serias. El último libro sobre el tema; "For the win", lo han escrito Kevin Werbach, profesor de derecho  y ética empresarial en  Wharton Business School y Dan Hunter profesor de derecho  en  New York Law School. En él los autores defienden el que el enfocar los problemas como lo haría un diseñador de vídeojuegos puede motivar tanto a los profesionales como al resto de grupos de interés de una organización y crear experiencias atractivas que pueden transformar la forma de abordar el trabajo.

 "Gamification" proviene de la observación de que, para los no jugadores, gran parte de lo que hacen los jugadores se asemeja a un  trabajo duro. Las bromas sobre que los juegos suponen un "segundo trabajo" son constantes. Los jugadores son capaces de permanecer durante horas totalmente concentrados y motivados hacia su tarea. Los gurus del management encuentran esto fascinante,  ya que proceden de un mundo donde las personas tienen que ser remuneradas para conseguir que hagan tareas repetitivas y por el contrario los jugadores están dispuestos a pagar lo que sea necesario por el dudoso "privilegio" de intentar acometer trabajos arbitrarios. 

Se puede definir como la utilización de técnicas de diseño de juegos en contextos distintos ajenos al mundo de  los vídeojuegos. Muchas organizaciones  están incorporando en el diseño de sus procesos elementos de  los vídeojuegos para hacerlos más atractivos y divertidos, entre ellas tenemos a Microsoft, Siemens, Deloitte, American Express, SAP, Nike, Nissan, Samsung y Cisco. Se basan en pensar como un diseñador de juegos, pero no como un jugador, con la finalidad de lograr que los “jugadores” que empiecen a “jugar” sientan el estímulo y la necesidad de continuar haciéndolo al mismo tiempo que se divierten. Incorporan conceptos como establecer  un reto o desafío, distintos niveles de complejidad que hay que superar, el trabajo en equipo, determinar marcadores para el seguimiento, búsquedas en el camino y desarrollo del proceso, alcanzar unas recompensas previamente definidas y entrega de insignias de reconocimiento por los logros obtenidos. La metodología comienza por la definición de los objetivos que se quieren alcanzar, para posteriormente delinear los comportamientos clave o diana que se tienen que seguir, hacer una descripción de las características que deben reunir los “jugadores” y diseñar las actividades con un formato atractivo y desplegando las herramientas apropiadas.

En el libro anteriormente mencionado, los autores ponen el ejemplo de una competición interna que se realizó en Microsoft para detectar errores en las traducciones del sistema operativo Windows. Se asignaba puntos a los que los encontraban, que se recogían en una tabla que comprendía a todos los profesionales de la compañía que participaban. De esta forma mezclaban el feedback inmediato, por medio de los puntos, con el elemento de competición, visualizado a través de la tabla. Los trabajadores de la empresa en Japón llegaron a dedicar un día entero a buscar exclusivamente los errores.

 Algunos diseñadores de vídeojuegos señalan que con su utilización para otros fines realmente se están centrando en aspectos anecdóticos como los puntos, las insignias y el feedback instantáneo y se están perdiendo los aspectos más interesantes como la posibilidad de explorar libremente mundos virtuales. Los críticos añaden, también, que los beneficios son transitorios y que se puede presentar el problema de que los profesionales se aburran y no puedan cambiar de tarea,  como ocurre con los vídeojuegos. Otros riesgos que señalan Werbach y Hunter son que la utilización de estas "recompensas" (insignias, diplomas,...) puedan  ser interpretadas como actitudes condescendientes y ser sistemas de compensación sin coste para la organización y no motivar. Los autores citan experimentos que sugieren que las recompensas intrínsecas, ligadas a disfrutar de una tarea por la tarea en sí.

Los defensores de esta metodología argumentan que funciona porque convierte en más atractivas las tareas, estimula a los que la utilizan a comprometerse en determinados comportamientos deseables, muestra un camino hacia la maestría y autonomía, ayudando a resolver problemas aprovechando la tendencia natural del ser humano a "engancharse" con los juegos. Proponen su  utilización en procesos de cara a los clientes externos: marketing, ventas, fidelización,.., a los internos para mejorar la  gestión de personas o  incrementar  la  productividad o en procesos dirigidos a cambios de comportamiento especialmente relacionados con la salud.

 

BUEN JEFE, MAL JEFE III

Robert Sutton en la segunda parte del libro "Buen jefe, mal jefe", del que hablamos en dos entradas previas, continúa destacando  las siguientes actuaciones que llevan a cabo los que, a su juicio, son los mejores jefes:

III.- SELECCIONAR PROFESIONALES CON TALENTOS CONECTIVOS.

Los mejores jefes no solo reclutan a personas con habilidades especiales; seleccionan a colaboradores que saben sumar su energía y talento al de los demás. La interdependencia es un hecho ineludible y necesario en la vida de las organizaciones. Los profesionales que son incapaces de relacionarse bien con los demás frenan el rendimiento. El talento para relacionarse con los demás no sirve de nada si, por supuesto, la persona no está capacitada para realizar su labor, pero los mejores talentos si anteponen sus necesidades a las de sus compañeros y a las de la empresa n  en que trabajen  son peligrosos. 

El buen jefe cuando se encuentra con problemas de rendimiento, se ve asolado por un conflicto serio o está perdiendo colaboradores buenos de forma alarmante se debe preguntar si  a los profesionales a los que considera “estrellas consagradas” están mejorando o socavando el rendimiento y las relaciones entre los demás compañeros. Muchos jefes caen en la trampa de mostrar una fe tan ciega en las superestrellas y en la competencia desenfrenada que,  si tienen la ocasión,  seleccionan a ególatras  e instauran sistemas de reconocimiento y promoción que recompensan a estos profesionales a los que no les importan sus compañeros y acaparan todo el reconocimiento no importándoles pasar por encima de los demás para conseguirlo. Y aunque puede producirse un rendimiento individual asombroso, la colaboración y la cooperación desaparecen, y con ellas la innovación y la productividad. El problema de tratar el trabajo como un juego de “yo gano, usted pierde”, no es sólo que el ambiente se vuelve muy desagradable, sino que, también, perjudica al rendimiento. Lamentablemente, muchos jefes que dicen fomentar la colaboración aplican sin querer sistemas de recompensa que la pisotean. Son presa de lo que Steve Kerr denomina “la locura de recompensar a A, mientras se tienen expectativas en B”: utilizan sistemas de recompensa que alientan el egoísmo todos los días y en todos los sentidos, a la vez que esperan que la gente se lleve bien con los demás. 

Algunas personas son más cruciales para el éxito colectivo que otras y cuando los jefes no se esfuerzan por diferenciar a las personas que aportan contribuciones constructivas de quienes no lo hacen, los que obstaculizan el trabajo del equipo salen ilesos o, lo que es peor, son recompensados. Los jefes cualificados procuran seleccionar y promocionar, siempre que pueden, a profesionales con un historial de actos desinteresados y cooperativos. Buscan profesionales que sean capaces de generar energía gracias a su optimismo acerca de las posibilidades que se les presentan y que involucran totalmente a las personas que tienen delante, valorando las ideas de los demás y ayudando a que sus compañeros sientan que están haciendo progresos.

Los mejores jefes no solo deben ser capaces, también ellos, de infundir energía a su equipo y procurar seleccionar a profesionales que también sepan hacerlo y sean emprendedores, deben combatir a los que adoptan posturas negativas. El argumento para reformar, o en caso de no lograrlo prescindir de éstos se ve reforzado por la investigación de Will Felps sobre las “manzanas podridas”. Felps y sus colaboradores estudiaron lo que Sutton llama vagos(contrarios al esfuerzo), deprimentes (que expresan ansiedad, pesimismo, inseguridad e irritación, siendo una raza tóxica de consumidores de energía) e imbéciles(que infringen las normas personales de respeto). Felps calcula que los equipos con un solo vago, un deprimente o un imbécil acusan una desventaja en el rendimiento del 30 al 40 % en comparación con los equipos que carecen de este tipo de personajes. Dichas “manzanas podridas” son muy destructivas porque para la mayoría de las personas los pensamientos, sentimientos y hechos negativos tienen más efectos y durante más tiempo que los positivos.

Robert Sutton plantea los siguientes trucos:

1.- Apreciar  y reconocer  la labor que hacen los profesionales.

2.- Demostrar confianza en los colaboradores y transmitirles que tienen el potencial de lograr resultados excelentes. 

3.- Librarse de los profesionales negativos y de bajo rendimiento. Para ello los jefes deben empezar por vencer lo que los psicólogos llaman la “parcialidad de la confirmación” que se trata de un pensamiento selectivo en el quela persona suele ver y buscar aquello que confirme sus creencias e ignorar o infravalorar la relevancia de lo que las contradice. La parcialidad de la confirmación puede hacer que los jefes emitan juicios excesivamente elogiosos sobre los profesionales en los que han invertido mucho tiempo y dinero  o que simplemente les resultan agradables o admirables. Puede llegar a ocasionar la ceguera ante un rendimiento mediocre o incluso pésimo de sus favoritos. 

4.- Mantener unidos a los grupos e ir introduciendo progresivamente nuevos miembros para que aporten nuevas ideas.

5.- Protegerse de los “ladrones de energía”.  Ser jefe significa que cuando ocurre algo malo o alguien está descontento, la resolución del problema es nuestra responsabilidad. El pasar mucho tiempo con “manzanas podridas” es nocivo, por lo que ha que evitarlo, si no se puede prescindir de ellos. Hay que reservar la pasión y la creatividad para las personas que se puedan beneficiar de ellas y desarrollar el arte de la indiferencia y el distanciamiento emocional en nuestras relaciones con el resto de profesionales.

 6.- Dividir y vencer.  En los casos en los que se dirige a profesionales sin habilidades conectivas y sus habilidades son irremplazables, la mejor solución puede ser concebir su trabajo de forma que puedan trabajar de forma lo más autónoma posible.

7.- Mirarse al espejo.  Si el equipo que lideramos se ve arrastrado a una competencia disfuncional y estamos rodeados de profesionales  que pueden considerarse “manzanas podridas” hay que” mirarse al espejo” y plantearse por qué los mejores no quieren trabajar con nosotros y por qué personas que en un principio eran consideradas “estrellas” al estar en nuestro equipo se han convertido en trabajadores nefastos. Posteriormente una vez analizadas las causas debemos empezar a hacer las cosas de manera distinta.

IV.-VINCULAR PALABRAS Y ACCIONES.

La “trampa del discurso inteligente” se produce cuando los jefes y sus equipos saben lo que hay que hacer y no cesan de hablar y escribir sobre ello y de estudiarlo, pero no pasan a la acción. Por alguna razón, el aluvión de palabras (números, imágenes,…) generado a través de conversaciones insustanciales, sesiones de lluvia de ideas, discusiones prolongadas, planes estratégicos, declaraciones de objetivos,…puede resultar reconfortante aunque no tenga ningún impacto en lo que los profesionales tienen que hacer para alcanzar sus metas. 

Para evitar caer en esta trampa el autor propone:

1.- No ser un bocazas y dejar que los colaboradores lleven la batuta. Como jefe se debe establecer una jerarquía en la que los profesionales que sepan más sobre un problema sean quienes más influencia ejerzan en dicha actividad. No hay que dejar que el equipo sea víctima de la teoría del líder parlanchín, que mantiene que quien habla primero y con más frecuencia suele ejercer una influencia excesiva en los demás, incluso cuando sólo diga estupideces. Los buenos jefes son muy conscientes de que los colaboradores que saben más, a veces son los que menos se hacen oír y son los menos avasalladores. Cuando una persona con conocimientos no dice gran cosa, la tarea de un jefe consiste en preguntarle qué piensa sobre el tema.

2.- Dejar que otros hagan el trabajo, si no sabe hacerlo. En un mundo ideal los jefes se encargarían siempre de tareas que conocieran a fondo. Pero eso no es siempre factible, por lo que la labor de un jefe consistiría en formular buenas preguntas, escuchar, recurrir a alguien con más experiencia y, sobre todo, aceptar su propia ignorancia. Quienes no lo hacen así, se arriesgan a tomar decisiones equivocadas y arruinar su reputación. 

3.- Mostrar empatía.  Un jefe debe tener conocimientos técnicos y empatía para comprender las necesidades tanto de sus profesionales, como del resto de los grupos de interés de la organización.

4.- Ser repetitivo y preciso. Una orientación repetitiva y precisa es algo que aprenden a hacer los jefes que desean que sus palabras propicien actos. Ideas simples y repetitivas, teniendo en cuenta  que las cosas que se dicen una y otra vez tienen más impacto si se especifica qué se debe hacer y cuándo.

5.- Simplificar. Conseguir que las personas utilicen un lenguaje simple no siempre es fácil, ya que por desgracia si éstas utilizan una jerga ininteligible son  consideradas en muchas ocasiones más inteligentes que las que emplean palabras sencillas. Esta atribución se produce incluso cuando las personas hacen uso de un lenguaje incomprensible para enmascarar ideas inútiles o absurdas. Los verdaderos expertos no tienen ninguna incompetencia que enmascarar, pero tienen que tener cuidado para no caer en la “maldición del conocimiento”: cuánto más sabe alguien de algo, más difícil le resulta ofrecer explicaciones e instrucciones de una manera que los demás puedan comprender.  Esta maldición ocurre porque a los expertos les cuesta ponerse en la piel de los neófitos. Las acciones de los expertos se tornan tan automáticas para ellos que olvidan los sencillos pasos que tuvieron que aprender y los problemas a los que hicieron frente cuando eran novatos. Algunos expertos también se resisten a explicarse sin tecnicismos porque están tan pagados de su propia brillantes, y desdeñan tanto a quienes carecen de ella, que menosprecian a quienes no les entienden. 

Los mejores jefes luchan contra la complejidad innecesaria y buscan la simplicidad para lograr convertir el conocimiento en acción. 

6.- Utilizar criterios sencillos y fáciles de juzgar. El problema de someter a los profesionales o a las organizaciones a demasiados criterios consiste en que no pueden satisfacer o tan siquiera pensar en todos ellos a la vez y así acaban haciendo lo que quieren o una o dos cosas que consideran importantes o que les va a suponer alguna recompensa.