"BUEN JEFE, MAL JEFE" IV

Robert Sutton en la segunda parte del libro "Buen jefe, mal jefe", del que hablamos en tres entradas previas finaliza la relación de  actuaciones que llevan a cabo los que, a su juicio, son los mejores jefes mencionando las siguientes:

I.- HACER DE ESCUDO HUMANO.

Los mejores jefes dejan que sus colaboradores hagan su trabajo. Les protegen de interrupciones y tareas innecesarias. Un buen jefe se enorgullece de actuar como escudo humano que guarda las espaldas a sus profesionales, resguardándoles de las intrusiones y cuestionamientos fuera de lugar, destructivas e innecesarias y protegiendo su bienestar emocional.

Sutton recomienda las siguientes actuaciones:

1.- No hacer perder el tiempo a los colaboradores. El autor plantea que para ser un escudo eficaz hay que empezar por proteger a los colaboradores de nuestras acciones. Los buenos jefes evitan sobrecargar a sus profesionales. Inventan, toman prestados y ponen en práctica sistemas para reducir la carga mental y emocional que imponen a sus equipos. 

2.- Restringir las reuniones a las estrictamente necesarias. Dirigirlas con respeto hacia los participantes procurando que se celebren a la hora fijada, respetando el orden del día y procurando que finalicen a la hora prevista sin alargarlas de forma innecesaria o incluso acortándolas si se pueden terminar antes. 

A veces existen motivos más que justificados para acabar temprano. Declarar la derrota antes del final previsto ofrece una buena vía de escape en reuniones inútiles, aburridas o destructivas. Hacerlo es mucho mejor que permitir que se produzcan más daños o situaciones patéticas.

El autor menciona un experimento que comparaba las decisiones tomadas en reuniones en las que los grupos permanecían de pie con las correspondientes a grupos que las celebraban sentados. Los que estaban de pie tardaban un 34% menos de tiempo en tomar la decisión que fuera, pero no hubo diferencias significativas entre la calidad de las decisiones de ambos grupos. Este tipo de reuniones son útiles para tratar asuntos cotidianos, pero no para resolver problemas complejos.

3.- Proteger a los colaboradores de los consumidores de tiempo externos, interceptando y atendiendo a numerosos mensajes, problemas, personas y tareas para que éstos puedan dedicarse a hacer su trabajo. Diversos estudios demuestran que las personas tardan un promedio de veinticinco minutos en recuperarse de una interrupción y en volver a la tarea que les ocupa y que aunque pueden compensar el tiempo perdido trabajando más rápido cuando retoman lo que estaban haciendo, aumentar el ritmo conduce a la frustración, el estrés y la sensación de acoso. 

Los jefes también pueden ahorrar tiempo a su equipo protegiéndole de prácticas empresariales molestas y poco razonables. En lugar de aceptar los métodos de trabajo diseñados desde la cúpula de la organización como algo inmodificable, los jefes con iniciativa los rediseñan contando con la opinión de sus colaboradores.

4.- Ignorar y desafiar las decisiones poco sensatas de los superiores. Con frecuencia los directivos o grupos de colaboradores con poder pretenden imponer decisiones e ideas irrazonables al resto de la organización.

Los buenos jefes, ante estas situaciones, procuran encontrar el equilibrio perfecto entre actuar como autómatas sin personalidad que siempre hacen lo que les dicen (por absurdo que sea) y los agitadores insubordinados que cuestionan todas las órdenes y procedimientos establecidos. Los buenos jefes tratan de cooperar con sus superiores y hacer lo que sea más conveniente para sus organizaciones, pero son conscientes de que puede ser necesario un enfrentamiento para proteger a sus equipos y a sí mismos.

5.- Utilizar el arte de la incompetencia creativa  en situaciones especiales. Ésta fue popularizada en los años sesenta en "El principio de Peter" en el que se afirmaba que el realizar mal el trabajo o poner poco interés en hacerlo a propósito era la mejor manera de evitar ser promocionado a nuestro propio grado de incompetencia. Puede ser peligrosa ya que puede ser una forma de sabotaje y de perjudicar al equipo si se utiliza de una manera equivocada. 

Puede ser eficaz y ética cuando se utiliza en pequeñas dosis y con las precauciones adecuadas. De los jefes se espera que hagan tantas cosas que a menudo resulta imposible realizar los trabajos a la perfección o tan siquiera muy bien. Los buenos jefes centran su atención y los esfuerzos de su equipo en los detalles que tienen más importancia. Los mejores jefes aprenden cuándo pueden y deben ignorar las exigencias menos relevantes de los otros. Pero en ocasiones algunas no pueden evitarse aunque tengan poco o ningún efecto en los profesionales y su rendimiento. En estos casos, puede que lo inteligente sea realizar un trabajo rápido aunque resulte defectuoso para poder "cubrir el expediente" y pasar rápidamente a tareas más importantes.

El autor recomienda que los jefes deben preguntarse si hay procedimientos ineludibles, pero irrelevantes que su equipo podrían realizar en menos tiempo y con menos rigor o si existen trabajos aburridos o degradantes que les están impidiendo hacer cosas más interesantes e importantes que si están haciendo otros equipos que no se dedican a esas tareas. si la respuesta es afirmativa puede que sea recomendable mostrar un poco de incompetencia creativa.

6.- Inmovilizar a los posibles enemigos. Normalmente todos los equipos creen que hay alguna persona o equipo que quiere perjudicarles o amargarles la vida. Los buenos jefes no sólo protegen a sus colaboradores de fuerzas externas destructivas y dañinas, también les salvaguardan de enemigos situados en lo alto de la jerarquía, sobre todo de jefes que socavan la capacidad de sus profesionales para llevar a cabo su trabajo y consiguen hacerlos desgraciados. 

7.- Batallar por los recursos. Para triunfar en su trabajo, un equipo necesita las herramientas y los recursos adecuados.

8.-Asumir la responsabilidad por los errores del equipo. Los jefes que lo hacen están generando lealtad. Al responsabilizarse de los errores de un colaborador, éste contrae una deuda con él y al mismo tiempo se está transmitiendo el mensaje de que el equipo se puede sentir seguro de que puede aprender cosas nuevas, correr riesgos y actuar sin excesivo temor.

El jefe no debe limitarse sólo a disculparse por el error y asumir las consecuencias, debe averiguar qué ha ocurrido para tomar las medidas que eviten que se cometa de nuevo la misma equivocación, anunciarlas y al ponerlas en práctica se puede reforzar la idea de que el jefe  puede controlar el destino del equipo.

II.- NO ESQUIVAR EL" TRABAJO SUCIO".

Todos los jefes deben hacer cosas que molestan a sus subordinados. Entre sus responsabilidades se encuentran las de reprender si éstos no han actuado correctamente, denegar algunas peticiones, tomar medidas disciplinarias,... Los mejores jefes no posponen o eluden las obligaciones complicadas. Los jefes nefastos, por el contrario, viven en un mundo de fantasía plagado de negaciones. Son sorprendentemente hábiles para eludir tareas angustiosas. Puede que se hagan los duros , pero les falta coraje para enfrentarse a sus colaboradores y manifestarles una opinión contraria, imponerles un castigo o participarles una mala noticia.

El autor señala que a veces los jefes realizan este tipo de trabajo porque creen que es lo correcto, pero que en otras ocasiones a los jefes se les pide que ejecuten decisiones con las que discrepan y a las que pueden haberse opuesto abiertamente, pero no siguen luchando contra esa decisión ni se marchan. Son conscientes de que a veces es mejor poner en práctica una mala decisión de manera adecuada.

Las investigaciones de los científicos que estudian la conducta demuestran que el "trabajo sucio" es menos perjudicial cuando los jefes añaden cuatro antídotos:

1.- Previsión: los malos jefes condenan a sus colaboradores a vivir con un temor constante mientras esperan la siguiente oleada de malas noticias, que siempre parecen llegar sin previo aviso y a intervalos aleatorios. Los buenos jefes hacen cuanto está en sus manos para comunicar cuándo y cómo se producirán los acontecimientos inquietantes. Del mismo modo que puede predecirse el momento en que se dará un hecho estresante, también puede predecirse que no ocurra: Martin Seligman lo llama la  "hipótesis del indicio de seguridad". La previsión ayuda a los profesionales a relajarse cuando corresponde y a no hacerlo cuando debe imperar el estado de alerta; lo cual les protege del agotamiento emocional y físico que sobreviene cuando éstos no pueden sentirse seguros ni siquiera un momento.

2.- Comprensión: las personas no podemos evitar preguntarnos por qué cambian las cosas. si carecen de información llenan el vacio inventando y difundiendo informaciones falsas que a menudo son atemorizantes. Los buenos jefes saben que es mejor dar explicaciones desagradables que no dar ninguna. Numerosos estudios demuestran, según Sutton, que cuando los profesionales reciben explicaciones sensatas y creíbles sobre cambios inquietantes como recortes salariales, despidos y fusiones, son menos proclives a mostrar enojo y ansiedad, a tomar represalias o a ser menos productivos.

Los buenos jefes, cuando el temor está en el ambiente,  deben ofrecer explicaciones tan sencillas como sean posibles y repetirlas una y otra vez a través de múltiples canales de comunicación.

3.- Control: los buenos jefes ayudan a sus colaboradores a sentirse fuertes, en lugar de impotentes, sobre todo en los momentos difíciles. Como vimos en la primera entrada los mejores jefes trabajan con sus equipos para conseguir pequeñas victorias. Distintas investigaciones demuestran que cuando las personas experimentan cierto control sobre su vida, gozan de mejor salud física y mental. Aunque no puedan controlar el futuro el bienestar mejora cuando puede influir en ciertos aspectos de su vida. Para los jefes esto significa, según el autor, que el "trabajo sucio" será menos perjudicial si puede otorgar  a sus colaboradores  cierto dominio sobre cuándo y cómo se tomarán las medidas que les perjudicarán. 

4.- Compasión: los malos jefes no sólo hacen que sus equipos se sientan vulnerables y débiles en los momentos difíciles, sino que también los degradan, humillan y enfadan. Por el contrario los mejores jefes transmiten empatía cuando toman y ponen en práctica decisiones duras, lo cual potencia el rendimiento y las buenas relaciones. Tratan a sus colaboradores con respeto, son accesibles, atienden sus inquietudes y comunican la información en el momento oportuno y siempre que es posible adaptada a cada profesional. 

Robert Sutton propone lo que él llama los 12 mandamientos del "trabajo sucio" de los jefes que sirven para poner en práctica decisiones difíciles de manera eficaz y humana: 

1.- No posponer las decisiones y medidas dolorosas; esperar que el problema desaparezca o que otro haga su trabajo rara vez es un camino eficaz.

2.- Aceptar que no tiene idea o al menos que tiene solo un conocimiento vago de cómo le  juzga su equipo y al "trabajo sucio" que desempeña.

3.- Tomar las decisiones difíciles de la mejor manera posible. aunque le parezcan equivocadas o descaminadas o apartarse de en medio y dejar que las tome otro.

4.- Hacer lo posible por comunicar a todos los afectados cómo se desarrollarán los acontecimientos inquietantes, de modo que puedan predecir cuándo se tomarán, o no, medidas que les perjudicarán.

5.- Explicar lo antes posible y con frecuencia por qué es necesario el "trabajo sucio".

6.- Buscar la manera de influir en cómo los profesionales  a su cargo se tomarán los cambios dolorosos, incluso cuando sea imposible cambiar de decisiones.

7.- Nunca humillar, menospreciar o criticar a las personas que van a ser objetivos de su "trabajo sucio".

8.- No decir tonterías ni mentir a los colaboradores; hacerlo puede destruir su lealtad y confianza, además de su reputación.

9.- Reflexionar con los demás jefes sobre la necesidad de llevar a cabo el "trabajo sucio" antes de proceder. 

10.- Ser prudente. Divulgar información delicada o confidencial puede perjudicar a su equipo, a la organización y al mismo jefe.

11.- Abstenerse de cometer mezquindades como venganza personal contra los profesionales que se resistan o planteen objeciones a su "trabajo sucio".

12.- No intentar hacer el "trabajo sucio" si carece de poder para desempeñarlo bien, por muy necesario que pueda parecerle.

III.- ACALLAR AL JEFE ESTÚPIDO QUE LLEVAMOS DENTRO. 

Para finalizar las  reflexiones recogidas en "Buen jefe, mal jefe" ,Robert Sutton plantea que numerosos estudios avalan la conclusión de que no se puede ser buen jefe si no se acalla al imbécil que llevamos dentro, ya que el perjuicio que se causa a la vertiente humana de nuestros equipos nos convertiría en jefes incompetentes. Los malos jefes logran hacer enfermar a las personas que trabajan con ellos.  Los "estupijefes" redomados ( o "bosszillas" como ya hemos visto en entradas anteriores) destruyen la salud mental de sus profesionales provocando ansiedad, depresión y síndrome de estrés postraumático y provocan un aumento de las enfermedades cardiacas. las pérfidas artimañas de los malos jefes menoscaban el rendimiento de diversas maneras. Sus pisoteados subordinados están menos comprometidos y satisfechos con sus trabajos. Sus objetivos son menos creativos, no realizan tantos esfuerzos, persisten menos en las tareas difíciles y son más proclives a ausentarse y a abandonar la empresa. 

Sutton termina su libro analizando las causas que conducen a ser un mal jefe y proponiendo unas recomendaciones para poner remedio a estas situaciones.

1.- El tándem tóxico y la corrupción del poder: existen pruebas fehacientes, fruto de distintas investigaciones como las de Dacher Keltner, que demuestran que el poder puede convertir a las personas en imbéciles insensibles que ignoran las necesidades y acciones de los miembros de sus equipos. También existen indicios convincentes de que los subordinados se muestran especialmente vigilantes con las medidas de sus superiores y a menudo asumen lo peor respecto de sus intenciones. Este tándem tóxico significa que los jefes a menudo no prestan atención a los actos que enojan y hieren a sus colaboradores. A veces hace que los jefes estén tan ensimismados en sí mismos que tratan a sus subordinados como si fuesen invisibles. 

Los buenos jefes aceptan la incómoda verdad de que tienen que evitar actuar como estúpidos, por lo que necesitan rodearse de asesores, mentores y colaboradores de confianza que se atrevan a decirle cuando se ha comportado como un idiota. Los jefes que aceptan que otros les ayuden a evitar y rechazar la corrupción del poder normalmente tratan a sus equipos con respeto y escuchan y  aprenden de las críticas en lugar de ponerse a la defensiva. 

2.- Presión extrema por cuestiones de rendimiento: aunque todos los jefes corren el riesgo de otorgar demasiada importancia al rendimiento y descuidar el aspecto humano, este equilibrio se rompe sobre todo cuando la presión que imponen los objetivos de productividad se intensifica. La falta de tiempo vuelve especialmente insensible a las personas. John darley y Daniel Batson atribuyen esta insensibilidad a una mayor excitación emocional y una merma cognitiva. Enfadarse por la falta de tiempo hace que las personas se concentren en la tarea que tienen entre manos y se desconecten de todo lo demás. Los buenos jefes animan a quienes son más sensibles y serenos a recordar al equipo cuál es la situación general y el objetivo a largo plazo, cuando sus miembros empiezan a perder la perspectiva, a discutir y a tomarse demasiado en serio a sí mismos. 

3.- Cansancio y otras fuentes externas de mal humor: diversos estudios demuestran que la falta de sueño provoca que las personas tomen decisiones nefastas y puedan convertirse en cretinos impacientes. Cuando la privación es aguda, las personas se vuelven irracionales e irascibles. las siestas atenúan estos efectos negativos y ayudan a ser más eficaces y civilizados. 

Existen otras muchas causas físicas que explicarían  el mal humor, entre ellas una mala alimentación, trabajar demasiadas horas seguidas, los desplazamientos largos al lugar de trabajo , la falta de ejercicio y el abuso de sustancias ilegales.

4.- Exposición a pésimos modelos de conducta:  cuando los aspirantes a jefes son instruidos o supervisados por personas que los tratan a ellos y a otros como trapos, independientemente de que sean conscientes de ello o no, la respuesta natural puede ser imitar esas conductas degradantes una vez que se convierten en líderes. Los aspirantes a jefes también pueden admirar e imitar a, supuestos, célebres líderes que han destacado por su conducta desagradable. 

El autor mantiene que a todos nos resulta difícil evitar a las figuras de autoridad aunque sean intimidatorias. Cuando todos los que nos rodean se comportan como imbéciles y admiran a los cretinos que están al mando, no hay buena conducta que copiar, y eludir la mezquindad se considera a menudo como muestra de debilidad. Sin embargo, cuando los aspirantes a jefes se unen para generar presión social contra quienes imitan a sus mentores degradantes se puede evitar seguir sus pasos equivocados. 

5.- Lugares de trabajo infestados de profesionales impresentables: en estos casos se puede producir el hecho de que los jefes se vuelvan mezquinos. Las emociones son muy contagiosas y cuando las personas se encuentran rodeadas de imbéciles, según Sutton, normalmente imitan ese comportamiento y  no se dan cuenta de que lo están haciendo.

Las medidas que propone el autor para protegerse ante una situación como la que expone son:

a).- Escapar.

b).- Si la opción anterior no es posible:

1b).- Mantener tan poco contacto como sea posible con los imbéciles del lugar para evitar el contagio.

2b).- Utilizar el arte del distanciamiento e indiferencia emocionales, que como hemos visto previamente, consiste en no dejar que su veneno entre en contacto con el alma.

3b).- Intentar, como jefe, ofrecer a sus colaboradores directos zonas libres de cretinos, para exponerlos a actitudes civilizadas en lugar de a situaciones reprobables.