EL CORAJE UNA COMPETENCIA NECESARIA EN LOS LÍDERES SANITARIOS

Hugh Mc Leod, CEO del Instituto Canadiense de Seguridad del Paciente y Michael Kirby, antiguo senador canadiense y presidente de la Comisión de Salud Mental en dicho país, en el boletín de Longswood del pasado 8 de enero planteaban que el coraje es una competencia importante, pero en muchas ocasiones escasa, que debe tener un líder, especialmente en el sector sanitario canadiense.  Sus reflexiones son de utilidad en nuestro entorno sanitario.

Los líderes con coraje, son para los autores, aquellos que son capaces de mirar las situaciones complejas, entenderlas con claridad y actuar. Están preparados para encabezar los cambios, no esperan a que ocurran. No piden a los demás que hagan lo que ellos no están dispuestos a hacer. Lideran con el ejemplo. Inspiran a sus equipos y consiguen el compromiso libre con sus ideas. Son capaces de crear cambios duraderos. Marcan la diferencia. Sus características clave son: percepción clara, iniciativa, influencia, impacto sobre los demás e integridad, reforzadas por unos valores y principios que van a guiar sus acciones.

En el ámbito sanitario en Canada Mc Leod y Kirby plantean que para que el sistema sanitario sea eficiente el foco se tiene que centrar en los resultados en salud, más que en los inputs económicos y que aunque existe un amplio consenso sobre lo que se tiene que hacer, no existe, en cambio en cómo hacerlo. Mantienen que aunque no faltan las ideas, iniciativas, influencia, capacidad de impacto e integridad, lo que falta es la voluntad de actuar. Todas las partes del sistema están esperando a que las otras partes propongan los cambios. Cuando las propuestas llegan critican a aquellos que les piden que empiecen a actuar de forma diferente. Las políticas internas que existen en el sistema sanitario impiden que se produzcan cambios. En muchas ocasiones parece que los líderes están más preocupados  en mantener sus propios intereses, su  territorio y el “status quo” que en la atención al paciente.

Los líderes deben reflexionar sobre su sentido de responsabilidad, honestidad y propósitos y para ello los autores proponen que se hagan a sí mismos varias preguntas entre las que pueden estar:

¿Qué es lo que te gustaría crear y cómo te gustaría contribuir dentro del sistema sanitario, a nivel individual, como integrante de un equipo y como parte de una organización?

¿Qué es para ti  logro?

¿Cómo reconoces el logro?

¿Qué tiene que hacer para conseguir alcanzar esos objetivos?

¿Qué es lo que te impide que actúes? ¿Qué tiene miedo de perder?

¿Qué puedes ganar si haces algo de forma diferente?

Mc Leod y Kirby señalan que si se consideran los retos a los que se enfrenta la transformación de la asistencia sanitaria visualizan cuatro puntos de anclaje:

1.- Los proveedores de servicio en primera línea. La calidad está realmente en las manos de los que prestan la asistencia. Ésta va a depender de sus conocimientos, habilidades y actitudes, del sentido del papel que juegan en la prestación de un servicio de calidad y de sus percepciones del “status quo”. Depende, también de cómo se definen ellos mismos como profesionales (sus valores, aspiraciones, su sentido de responsabilidad con respecto a los recursos que maneja, su interés por el aprendizaje y sus niveles de confort.

2.- Órganos de gobierno: el comportamiento de las organizaciones está estrechamente influenciado por cómo son gobernadas. Con sus prioridades, informaciones que reciben y las decisiones que toman los órganos de gobierno van indicando el grado de seriedad con que se toman los temas relacionados con la calidad y qué es lo que están dispuestos a hacer para asegurar que la calidad es un valor central en la organización de los servicios que se prestan en los centros. Deben preguntarse si están recalcando que una de las expectativas centrales es la adopción de medidas de mejora de los servicios y si promueven que las mejoras vayan más allá de los requerimientos de la ley y de las entidades acreditadoras.

3.- Directivos líderes. Como hemos visto los profesionales de primera línea son los responsables de prestar la asistencia y los órganos de gobierno de marcar las políticas y exigir a los directivos que las lleven a cabo. Los líderes deben, por tanto, establecer las prioridades para diseñar los procesos teniendo en cuenta los requisitos de claridad, estableciendo los mecanismos de evaluación, facilitando coaching y apoyando y reconociendo  la excelencia.

4.- Gobierno local, regional y central: los líderes políticos y servidores públicos deben mostrar pasión por la mejora de la calidad. Ésta requiere no sólo el compromiso y las actuaciones de los profesionales a pie  del terreno sino directrices de arriba abajo y que los distintos gobiernos a sus respectivos niveles se responsabilicen de su garantía.