ALCANZAR ACUERDOS UTILIZANDO LAS EMOCIONES IV

Roger Fisher y Daniel Shapiro en el libro "Building Agreement. Using emotions as you negotiate" hemos visto que planteaban que si queremos utilizar las emociones correctamente en una negociación debemos, apreciar y afiliar para lograr convertir a los adversarios en colegas, así como respetar nuestra autonomía y la del contrario. Terminan sus recomendaciones resaltando  la importancia de otros dos aspectos (que serían el cuarto y el quinto) a tener en cuenta en toda negociación.

IV.- RECONOCER EL ESTATUS

El estatus se refiere a la posición que ocupamos en la sociedad o dentro de un grupo social. Si es despreciado o degradado nos podemos sentir avergonzados, abochornados o frustrados y nos puede llevar a actuar de forma incorrecta. 

Todos queremos que se reconozca nuestro estatus, ya que eleva nuestra autoestima y la estima con la que los demás nos tratan. Necesitamos algún tipo de reconocimiento ya sea a nivel profesional, personal o familiar para sentirnos bien. 

Poseer un estatus alto añade peso a nuestras acciones y palabras y podemos utilizarlo para influir en los demás. 

En ocasiones en una negociación los negociadores compiten por tener el estatus más alto como si sólo existiese una dimensión y si una persona tiene un estatus alto la otra lo tiene que tener más bajo. Podemos considerar que somos superiores a otro negociador en rango e importancia, pero éste último puede no estar de acuerdo y pensar por el contrario que su rango es mayor.

Los negociadores pueden llegar a utilizar trucos para tratar de “obtener” un estatus mayor tales como intentar que las reuniones se celebren en su propio territorio, hacer esperar mientras “estamos reunidos con alguien muy importante” o colocar al contrario en una situación de inferioridad física, como en una silla más baja. 

Competir por el estatus induce la aparición de emociones negativas. Los profesionales que se sienten menospreciados van a manifestar resentimiento y a ser menos colaboradores. Al tratar a  los demás como inferiores dificultamos el que piensen de forma creativa y que estén dispuestos a trabajar en equipo.

Fisher y Shapiro ofrecen las siguientes sugerencias:

1.- TRATAR A CADA NEGOCIADOR CON RESPETO. Los negociadores tienden a evaluar cuál es su situación con respecto su estatus y el de la parte contraria. Es importante detectar cuáles son las expectativas de trato, en relación con el estatus, de cada negociador. Los que ocupan un nivel alto en la jerarquía social (presidente de una compañía, embajador,..) normalmente esperan que se les trate con una mayor deferencia. 

Para poder llegar a conocer cómo esperan nuestros interlocutores que se les trate en relación con el estatus que cada uno de ellos supone que tiene es importante seguir las siguientes recomendaciones que plantean los autores:

a).- Escuchar atentamente para descubrir la forma en que se describen: ¿Hacen referencia a las universidades de élite a las que han asistido? ¿Hablan de las personas importantes con las que se han relacionado socialmente recientemente? ¿Mencionan el importante puesto que desempeñan en su organización?...

b).- El lenguaje proporciona muchas pistas sobre cómo se considera cada negociador y sobre cómo considera a los demás. Es conveniente prestar atención sobre el nivel de formalidad en el que cada persona se siente cómoda: pueden preferir que se dirijan a ellos utilizando el nombre de pila o su título: doctor, profesor,...

c).- La cultura del país da también pistas sobre cómo hay que tratar a los interlocutores: por ejemplo pude resultar ofensivo que un negociador de un nivel más bajo tutee a uno de un nivel más elevado.

d).- Al presentarnos podemos introducir un tono más informal si utilizamos nuestro nombre de pila y preguntamos al interlocutor cómo quiere que nos dirijamos a él.

e).- El estatus social muchas veces depende de los valores de la organización, equipo o grupo  en el  que trabajemos. es conveniente conocerlos porque por ejemplo en algunas organizaciones que trabajan con nuevas tecnologías la juventud y no la experiencia es más valorada.

Independientemente del estatus social no hay que olvidar que siempre hay que tratar a los demás con respeto y cortesía. La cortesía implica no sólo pedir las cosas por favor y dar las gracias, sino ser honesto con la persona con la que estamos interactuando. 

2.- RECONOCER EL ESTATUS PARTICULAR DE CADA NEGOCIADOR. El estatus de un profesional no depende sólo de las percepciones sociales, sino que va asociado, también, a la consideración y el prestigio que podemos tener en un campo determinado: en el mundo de la empresa, de la educación, de las nuevas tecnologías, habilidades de todo tipo sociales, técnicas, deportivas, ...

Si conocemos y reconocemos esas habilidades podemos generar emociones positivas en nuestro interlocutor. el hecho de que existan múltiples campos en los que se puede tener un estatus determinado facilita el trabajo de los negociadores, ya que en lugar de tener que competir con el otro negociador sobre cuál es el negociador "alfa", cada uno puede tener  un estatus superior con respecto al otro en algún campo concreto de conocimiento o de experiencia. 

Como negociadores debemos apreciar las áreas en las que tenemos un estatus alto y ser conscientes de lo que podemos aportar a la negociación, tanto desde la perspectiva de nuestra experiencia profesional como de nuestras cualidades personales. Si menosprecian nuestro estatus en el curso de la negociación podemos imaginar cómo las personas que nos valoran reconocen nuestros méritos y recordar que podemos terminar ganando estatus en cada interacción si somos capaces de aprender de todas las experiencias.

3.- CONOCER LOS LÍMITES DEL ESTATUS. Si un negociador tiene un estatus más elevado que el nuestro es importante reconocer el peso que tiene su opinión, pero siempre teniendo cuidado para que no nos influya demasiado si la misma no lo  merece.

En ocasiones, también, se le da una gran importancia a las opiniones de una persona porque tiene un estatus social o en determinada área elevado, cuando en  el tema que se está tratando  su estatus es irrelevante. Los autores consideran a este fenómeno como un " efecto secundario" del estatus, es un riesgo que puede surgir en toda negociación  y hay que estar atentos ya que la deferencia se debe sólo en aquellas circunstancias en las que es merecida.  

Para protegernos del mismo debemos empezar por conocer cuáles son las áreas en que cada negociador es un experto y reconocerlas de forma honesta con lo que estaremos estableciendo  una relación positiva con los contrarios. Otra alternativa puede ser buscar una segunda opinión experta en los casos en los que pueden existir dudas y se puede generar un conflicto. 

Otra forma de protegernos de este fenómeno consiste en preguntar al interlocutor sobre los pros y contras de otras alternativas.

En casos de posible conflicto puede ser recomendable clarificar cuál es nuestro rol y desempeñarlo de forma profesional. En lugar de competir sobre el estatus es más eficaz respetar el de los demás e informarles de cuál es el nuestro. Al reconocer el estatus particular de cada negociador podemos conseguir que pasen de considerarse adversarios a colaboradores expertos de alto nivel que están trabajando con nosotros para formular la  solución que mejor satisfaga los intereses de todos. 

4.- RECORDAR QUE EL ESTATUS NO ES ESTÁTICO: PUEDE AUMENTAR O DISMINUIR. La reputación se va construyendo, no nacemos con ella. Podemos conseguir elevar nuestro status como individuos por medio del esfuerzo y de los logros. Nuestra forma de actuar va a marcar la diferencia, ya que nuestro estatus al no estar predeterminado puede cambiar dependiendo tanto de lo que hagamos como de lo que dejemos de hacer.

Si nos formamos adecuadamente podemos aumentar nuestro estatus en una negociación, para llegar a ser expertos en el tema.

Como conclusión de este punto los autores insisten en la necesidad de conocer y ser capaces de reconocer y apreciar nuestro estatus y las áreas en las que destaca, para que de esta forma no nos importe lo que los demás piensen de nosotros y reconozcamos el estatus de los demás negociadores sin ningún coste personal. La consecuencia previsible es que al tratar a los demás con respeto  los demás nos tratarán de la misma forma.

V.- SELECCIONAR UN ROL GRATIFICANTE Y ENRIQUECEDOR:

En una negociación el desempeñar un rol que no sea gratificante ni enriquecedor puede conducir al resentimiento, enfado o frustración. 

Tres características destacan en los roles enriquecedores:

1.- Tienen un propósito claro, que nos va a facilitar el marco para nuestro comportamiento.

2.- Tienen un sentido personal. Un rol que tiene un significado incorpora nuestras habilidades, intereses, valores y creencias a la tarea a desempeñar.

El sentido lo encontramos no sólo en lo que hacemos sino en cómo percibimos una situación.

3.-  No son simulaciones. Cuando hablamos de jugar un papel parece como si tuviésemos que convertirnos en actores y fingir que somos alguien que no somos, pero lo que tenemos que hacer es conseguir que el rol que tenemos que desempeñar sea satisfactorio para nosotros y muestre quién somos realmente, sin necesidad de fingir.

Si queremos que nuestros roles convencionales  tanto en nuestra vida profesional como personal) sean enriquecedores tenemos, según los autores, que:

a).- Ser conscientes de nuestros roles convencionales. Podemos evitar conflictos innecesarios si somos conscientes de los roles que guían nuestro comportamiento. En ocasiones pueden colisionar: por ejemplo nuestras demandas como padres pueden  chocar con las profesionales o en el ámbito laboral podemos estar en desacuerdo con algún compañero sobre quién tiene que desempeñar determinado rol. 

b).- Modelar el rol para que incluya actividades enriquecedoras. Para ello podemos:

b.1).- Definir la relación de actividades asociadas al rol en concreto. 

b.2).- Analizar  las actividades o ampliarlas para incluir acciones que tengan un significado y las hagan más atractivas para nosotros. La forma de desempeñar una tarea depende de nosotros: con interés, agrado, con una sonrisa, colaborando, con proactividad y creatividad o todo lo contrario. 

En una negociación podemos plantear que nuestro rol nos va a permitir aprender de los demás, sobre fundamentos de  la negociación y sobre nosotros mismos.

b.3).- Rediseñar las actividades para que incluya aspectos gratificantes.

Los autores recomiendan seguir los 4 pasos siguientes:

1.- Nombrar el rol

2.- Preparar un listado de todas las actividades que incluye el rol

3.- Nombrar actividades que pueden hacer al rol más enriquecedor: ¿Añadir nuevas actividades? ¿Modificar actividades?

4.- Considerar la eliminación de actividades no enriquecedoras: ¿Nadie las tendría que hacer? ¿Alguna otra persona las debería asumir?

Si en una negociación surgen fricciones con algún negociador podemos efectuar este proceso desde la perspectiva del contrario para buscar formas en las que podamos ayudar a que su rol sea más gratificante. Podemos preparar una lista que incluya las actividades que pensamos tiene que realizar, reflexionar sobre las cosas que no están haciendo y que podrían hacer y sobre cuáles pueden ser otras actividades adicionales que ayuden a enriquecer su papel en la negociación. Posteriormente podemos hablar con él sobre nuestras ideas, presentándolas como sugerencias no como críticas o demandas.

c).- Apreciar y reconocer los roles convencionales que los negociadores quieren adoptar. Un rol enriquecedor puede ocupar un lugar importante en nuestras vidas.  Nuestra identidad se puede asociar estrechamente al rol y a todo lo que éste lleva consigo: el estatus, el poder, la afiliación, etc. La pérdida de un rol determinado puede herirnos y podemos ser capaces de resistirnos con fuerza para evitarlo. En toda negociación es un punto importante a considerar para que los acuerdos interfieran lo menos posible en los roles de los profesionales que se van a ver afectados por las medidas tomadas.

d).- Ser conscientes del poder que tenemos para adoptar roles temporales. Cuando negociamos a veces podemos caer en trampas y responder actuando con un rol determinado en respuesta al rol que interpreta otro negociador. Si éste actúa como un adversario respondemos de forma similar, si plantea demandas, hacemos lo mismo, si nos acusa de debilidad intentamos mostrar posturas de fuerza,…

Si permitimos que los demás elijan el rol que vamos a desempeñar difícilmente éste va a ser enriquecedor y sentiremos que nos han trivializado. Para evitarlo Fisher y Shapiro plantean que debemos:

d.1).- Reconocer los roles temporales que adoptamos de forma automática. En una negociación tenemos la libertad de asumir distintos roles: oyente, argumentador o “solucionador “de problemas entre otros. Siendo conscientes de estos patrones de comportamiento podemos estar más alerta y decidir cuál queremos adoptar en cada momento.  Estos roles tienen la ventaja de que los podemos interpretar libremente en el momento en el que los consideremos oportuno.

d.2).- Adoptar roles temporales que fomenten la colaboración. Los autores destacan como roles temporales más  comunes  a los siguientes:

Hablador     Víctima   Agresor   Solucionador de problemas  Colega    Mediador informal Oyente         Facilitador    “Abogado del diablo”   Colaborador  Anfitrión    Competidor Acomodador   Invitado  “Comodín”  Aprendiz  Evaluador  Creador  Generador de opciones Consejero

d.3).- Reconocer y apreciar los roles temporales que asumen el resto de los negociadores para actuar de forma que no frustre sus expectativas.

d.4).- Sugerir que adopten un rol temporal los interlocutores. Los roles formales pueden limitar nuestra habilidad para hablar abiertamente. Si proponemos interactuar de forma informal podemos ampliar la libertad para compartir ideas y cambiar el nivel de confianza entre los negociadores.

El mensaje que pretenden transmitir los autores en este apartado como conclusión es que tenemos una gran libertad para diseñar un rol que sea enriquecedor, tanto para nosotros, como para los demás. Normalmente no utilizamos esa libertad en toda su extensión, ya que o no tomamos iniciativas para extender nuestro rol  o por distintos motivos que desvirtúan nuestro pensamiento como el enfado o la ira tendemos a interpretar roles que no nos benefician ni a nosotros ni a los demás.