DAR Y TOMAR. UN ENFOQUE REVOLUCIONARIO HACIA EL ÉXITO

Adam Grant, psicólogo organizacional, profesor de Wharton Business School y ganador de numerosos premios por sus investigaciones, en su libro “Give and take”  (“Dar y Tomar”), recientemente publicado y que ya hemos mencionado en una entrada anterior, plantea que para tener éxito y “llegar a la cumbre” es crítico que no nos centremos exclusivamente en nuestro “viaje” sino que nos preocupemos por recorrer el camino con nuestros profesionales.  Propone las siguientes ideas:

Normalmente se acepta que las personas que tienen mucho éxito tienen 3 cosas en común: motivación, habilidad y oportunidad. Si queremos triunfar necesitamos una combinación de trabajo duro, talento y suerte, pero existe otro factor, frecuentemente menospreciado, que es crítico y es la forma en que enfocamos nuestras relaciones con los demás. Cada vez que interactuamos con otra persona en el trabajo hacemos una elección: intentamos reclamar para nosotros todo el valor que podamos  o contribuimos y aportamos valor sin preocuparnos por lo que recibimos a cambio.

Diversas investigaciones realizadas en las tres últimas décadas por los científicos sociales han puesto de manifiesto que las personas podemos diferir mucho en cuanto a nuestras preferencias de reciprocidad. Grant distingue a dos tipologías situadas en los extremos del espectro de la reciprocidad en el trabajo:

1.- RECEPTORES O "TOMADORES". Procurar recibir más de lo que dan y ponen sus intereses por delante de los de los demás. Piensan que el mundo es un lugar competitivo en el que para triunfar tienen que demostrar o aparentar que son mejores que los demás, por lo que se auto promocionan  y se aseguran de recibir numerosos reconocimientos por sus esfuerzos. Ayudan a los demás cuando estratégicamente valoran que los beneficios que pueden obtener compensan los costes personales.

2.- DONANTES.  Son más escasos en el mundo laboral. Prefieren dar más de lo que reciben y se centran en prestar atención a lo que los demás pueden necesitar de ellos. Ayudan a los demás sin esperar nada a cambio. Son generosos al compartir su tiempo, energía, conocimientos, habilidades, ideas y relaciones con otros colaboradores que se pueden beneficiar de sus aportaciones. No requiere que se realicen extraordinarios actos de sacrificio, como pueden ser los de Mahatma Gandhi o Teresa de Calcuta, implica por ejemplo el estar centrado en actuar teniendo en cuenta los intereses de los demás, ayudando, facilitando coaching y mentoring, compartiendo los triunfos o facilitando las interrelaciones con los demás. Fuera del trabajo en nuestras relaciones familiares o de amistad si es frecuente que nos comportemos de esta forma.

Profesionalmente, según Grant, pocos de nosotros actuamos exclusivamente como donantes o receptores, solemos adoptar un tercer modo de comportamiento que consiste en intentar encontrar un equilibrio entre lo que damos y los que recibimos, operando bajo la idea de un principio de “justicia”: cuando ayudan a otros se están protegiendo ya que  esperan reciprocidad.

Normalmente vamos cambiando de un estilo de comportamiento a otro según los roles que vamos desempeñando en el mundo laboral y las distintas relaciones. Podemos comportarnos como receptores al negociar nuestro salario, como donantes al actuar como mentores de algún compañero con menos experiencia y buscar el equilibrio al compartir conocimientos y experiencias con otros profesionales. Pero solemos adoptar preferentemente uno de los comportamientos.

Profesionalmente los tres estilos de reciprocidad tienen sus ventajas y desventajas, pero parece, según distintas investigaciones, que el que menos acompaña al éxito profesional sería el de donante, ya que procuran potenciar a los demás, pero pueden sacrificar su propio progreso en el proceso. Paradójicamente, también son los que se sitúan en lo alto de la escala que mide éxito o fracaso, ya que son capaces de crear valor para ellos mismos mientras maximizan las oportunidades de que este valor fluya y genere beneficios para los demás.

 Todos los estilos pueden alcanzar el éxito pero cuando un donante es el que triunfa el éxito se disemina, pero cuando lo hace un receptor con frecuencia alguien pierde. Distintos estudios muestran que las personas solemos envidiar a los receptores afortunados y que intentamos bajarles de su pedestal, mientras que con los donantes adoptamos una conducta de colaboración y apoyo, ya que estos crean valor compartido.

En las tres últimas décadas el psicólogo Shalom Schwartz ha estudiado los valores y principios rectores que guían a las personas en distintas culturas a lo largo del mundo, entre ellas España, Sudáfrica, Malasia, Estados Unidos, Australia, Chile o Suecia. Pidió a los encuestados que valorasen la importancia de determinados valores que clasificó en dos listas:

Lista nº 1:

Riqueza: dinero y posesiones materiales.

Poder: dominancia, control sobre los demás.

Placer: disfrutar de la vida.

Ganar: ser más que los demás.

Lista nº 2:

Disposición de ayuda: trabajar por el bienestar de los demás.

Responsabilidad.

Justicia social: cuidado de las personas que lo necesitan.

Compasión: responder a las necesidades de los demás.

Los receptores seleccionaron los valores de la primera lista, mientras los donantes prefirieron los recogidos en la segunda lista. En los doce países en los que se realizó el estudio  la mayoría de los encuestados seleccionaron el  dar y  trabajar por los demás como el valor más importante.

En el mundo profesional se produce la paradoja de que por el temor de ser considerados débiles o ilusos muchos donantes, sobre todo en escalafones altos de las organizaciones no se atreven a actuar como tales y lo hacen buscando un equilibrio entre dar y recibir, llegando en ocasiones a sentirse presionados para adoptar actitudes de receptores en organizaciones que perciben como de suma –cero(o ganas o pierdes) en las que van a ser explotados si no se defienden. Ser donante es especialmente peligroso cuando nos encontramos con receptores puros.

El autor presenta en el libro distintos aspectos del comportamiento y actuaciones de cada estilo:

I.- CREACIÓN DE REDES SOCIALES.

Grant en el segundo capítulo del libro analiza cómo cada tipología desarrolla distintas redes sociales y cómo sus interacciones dentro de las mismas tienen distintas características y consecuencias.  Propone que aunque tanto los donantes como los receptores pueden conseguir tener amplias redes de relaciones, los primeros producen un mayor valor añadido a través de sus conexiones y en formas que pueden no parecer obvias. Reid Hoffmann, fundador de LinkedIn, dice que “Si ayudas a los demás, rápidamente refuerzas tu reputación y expandes tu universo de posibilidades”.

Cuando nos encontramos con un receptor tendemos a protegernos cerrándole  la puerta de acceso a nuestros contactos y no otorgándole nuestra ayuda ni confianza.  Para evitar encontrarse en esta situación muchos receptores fingen ser donantes, actuando de forma generosa para infiltrarse en nuestras redes. Pero se encuentran con la dificultad de mantener este comportamiento, que no es espontáneo,  en todas sus interacciones y suelen adoptar conductas dominantes y controladoras con sus subordinados y sorprendentemente sumisas  y respetuosas con sus superiores. Cuando se relacionan con personas poderosas son muy cuidadosos y extreman su  capacidad de halagar y seducir. Cómo resultado consiguen causar una primera impresión deslumbrante.

Los receptores pueden ascender en sus carreras profesionales de la forma anteriormente expuesta, pero pueden caer por su actitud con sus subordinados. Diversas investigaciones demuestran que cuando las personas van teniendo más poder se van sintiendo menos constreñidas y con más libertad para expresar sus tendencias naturales. Cuando los receptores sienten que van aumentando su poder van prestando menos atención a cómo son percibidos por sus colaboradores y subordinados, sienten que tienen derecho a perseguir sus retos individuales y a reclamar todo el valor que puedan. Con el tiempo este comportamiento de menosprecio y maltrato compromete sus relaciones y reputación, ya que la mayoría de las personas, como ya hemos visto en el mundo laboral, tienden a buscar un equilibrio entre dar y recibir, aspiran a la equidad y la reciprocidad y cuando los receptores violan estos principios tienden a reaccionar aplicando el dicho de “ojo por ojo” y reclaman justicia. No pretenden vengarse de los receptores por intentar aprovecharse de ellos, buscan justicia y castigarles, también por sus actuaciones injustas con otras personas, no sólo con ellos.

En el ámbito de las redes sociales nuevos estudios demuestran que cuando las personas se hartan de los receptores les castigan compartiendo información que afecta su reputación, como por ejemplo utilizando rumores y cotilleos. Cuando ésta se extiende, al ser negativa, el receptor se encuentra que ha perdido muchos de sus contactos y tiene dificultades para crear nuevas relaciones. Si enfocamos nuestras relaciones con el único fin de nuestro beneficio personal fracasaremos, ya que las personas tienden  a evitar ser explotadas.

La dificultad al establecer una nueva relación la podemos encontrar en adivinar los motivos e intenciones que subyacen en el nuevo contacto, ya que como hemos visto en muchas ocasiones los receptores suelen disfrazarse de donantes si piensan que pueden obtener algo que les interesa de nosotros.  Afortunadamente los receptores van dejando pistas:

1.- Su comportamiento con las personas con las que se relacionan a todos los niveles, como ya hemos visto.

2.-  La utilización del “autobombo”, suelen utilizar en sus conversaciones pronombres personales en primera persona: “yo, mi, mío”, intentar glorificar su imagen e intentan  tener salarios muy superiores al del resto de profesionales de su organización.

3.- En las redes sociales virtuales suelen incluir información sobre ellos mismos de autopromoción, resaltando su importancia y poder. Procuran tener muchas relaciones buscando contactos superficiales que les permitan difundir sus logros y obtener favores.

Tanto los receptores como los que buscan reciprocidad establecen relaciones se suelen centrar en aquellas que piensan les pueden ser de utilidad en un futuro cercano y dan de forma estratégica esperando un retorno que iguale  o supere su contribución. En lugar de hacer favores de forma reactiva a las personas que ya les han ayudado ofrecen su apoyo proactivamente a las personas de las que esperan  obtener algo en el futuro.

La reciprocidad puede tener dos inconvenientes:

a).- Las personas que reciben la ayuda pueden sentir que están siendo manipuladas. Cuando los favores se ofrecen interesadamente las personas que los reciben pueden preguntarse  si el que los ofrece se preocupa realmente por ellas o si está creando una situación que obligue a devolverlos y son realmente “regalos envenenados”.

b).- Las conexiones y relaciones que se establecen son más escasas y su calidad se resiente, ya que se limitan a aquellas de las que se espera algo a cambio.

Guy Kawasaki, de cuyo libro “El arte de encantar”, hemos hablado en entradas anteriores, dice:”Cuando conocemos a una persona, independientemente de quién sea, debemos preguntarnos cómo le podemos ayudar”.  En un estudio realizado por Wayne Baker, junto a Rob Cross de la Universidad de Virginia y Andrew Parker de IBM, sobre la energía que transmiten a sus relaciones, creando mapas de energía, los receptores eran agujeros negros que chupaban la energía de los que les rodeaban, mientras que los donantes eran soles e inyectaban luz  a toda la organización. Estos últimos creaban oportunidades para que sus compañeros colaborasen en lugar de tratar de imponer sus ideas y de monopolizar el crédito por los logros obtenidos. Cuando están en desacuerdo con las sugerencias  los donantes muestran respeto por las personas que las proponen en lugar de menospreciarles.

Dar tiene un efecto contagioso  y rápido en las redes sociales. Si una persona elige contribuir en un grupo de forma altruista, el resto de miembros se sentirán estimulados a ofrecer sus ideas y apoyos de forma instintiva en sus distintas interacciones y a sacrificarse por beneficiar a los demás.

Un estudio de Frank Flynn, profesor de Stanford, entre ingenieros de una importante empresa de telecomunicaciones  en la que se pedía a los participantes que se identificasen a sí mismo y a sus compañeros en una de  las tipologías y que se clasificasen  en función del status ( entendido como el respeto que los demás sienten por la persona),  dentro de su organización encontró que:

1.- Los receptores eran los que puntuaban más bajo en la escala de status. “Quemaban puentes “  al pedir favores constantemente, que rara vez devolvían. Sus compañeros les consideraban egoístas y les castigaban mostrándoles falta de respeto.

2.- Los donantes eran los que se encontraban en los puestos más altos. Cuanto más generosos eran más respeto y prestigio obtenían, a la vez que demostraban su valía  y sus buenas intenciones.

3.- Al medir la productividad parecía que los donantes se encontraban en peor posición que los que buscaban un equilibrio entre dar y recibir por el tiempo que dedicaban a ayudar a los demás en detrimento de realizar su trabajo. Al analizar cuidadosamente los datos se pudo observar que esto sólo ocurría cuando el donante no ayudaba habitualmente y rara vez solicitaba  ayuda, pero que en los casos en los que daban con frecuencia  tenían la productividad más alta de todos y el mayor respeto de sus compañeros. Con su conducta altruista generaban confianza, su ejemplo se extendía  y atraían ayuda valiosa de todos los niveles de la organización no sólo de los profesionales a los que ayudaban.

¿TE HE OFENDIDO? LA CIENCIA DE SER EDUCADO

Joseph Folkmann, cofundador y presidente  de Zenger Folkman,  en la edición digital de Forbes del pasado  6 de mayo, plantea que todos en alguna ocasión, tanto en nuestra vida profesional como personal hemos podido ofender a algún compañero diciendo o haciendo las cosas equivocadas. Pueden existir profesionales que se muestran desconsiderados con frecuencia, pero la mayoría de las personas nuestra intención puede ser buena pero la ejecución desafortunada. Aunque siempre puede ser conveniente sugerir que la culpa es del que se siente ofendido sería mejor que los líderes convirtiesen en un hábito la práctica de mostrar preocupación sincera y consideración por los demás. Todos podemos hacer el esfuerzo e intentarlo.

Folkmann propone las siguientes sugerencias extraídas del análisis de los comportamientos de los líderes que, en su base de datos de más de 300.000 directivos,  se encontraban en el percentil 90 en relación con consideración y preocupación por los demás.

1.- SOLUCIONAR LOS POSIBLES CONFLICTOS.

Si tenemos una situación conflictiva con una persona es difícil que ésta piense que somos considerados. Su pensamiento con frecuencia sería: “Si esta persona se preocupase realmente por mí y por mis sentimientos  no habría hecho…..”. Si resolvemos los conflictos con rapidez, no damos tiempo a que surjan posibles diferencias. Si no lo hacemos cuanto más pensemos en la situación más nos preocupará y nos generará frustraciones y pensamientos del tipo:” Lo que tendría que haber dicho o hecho era….”, que nos engancharán e impedirán que sigamos adelante. Para evitarlo siempre debemos comprobar que la otra parte está tranquila y piensa que el conflicto está solucionado. De esta forma podrán volver a pensar que nos preocupamos sinceramente por ellos.

2.- EQUILIBRAR LA CONSECUCIÓN DE LOS OBJETIVOS PERSONALES CON LA RESPUESTA A LAS NECESIDADES URGENTES  DE LOS DEMÁS.

Necesitamos ser capaces de realizar correctamente nuestro trabajo y alcanzar nuestras metas a nivel individual pero es fundamental, también, que seamos sensibles a las necesidades de nuestros colaboradores si queremos obtener su compromiso. Esto no significa que tengamos que anteponer las demandas ajenas a las propias, sino que tenemos encontrar un equilibrio entre ambas.

3.- TRANSMITIR NUESTROS CONOCIMIENTOS Y EXPERIENCIAS.

Ayudar a nuestros profesionales a aprender conocimientos o habilidades nuevas o actuar como mentor es una forma excelente de demostrarles consideración y preocupación por ellos y como resultado de generar su afecto y compromiso.   

Folkmann finaliza resaltando el impacto, que tienen los líderes que dedican tiempo a mostrar su consideración por sus colaboradores, en términos de compromiso, ya que se sienten respetados e insiste en que no es un resultado automático, sino que requiere un esfuerzo continuado. Debemos recordar, según el autor, que las personas no pueden y no quieren respetar nuestras intenciones hasta que nuestra consideración por ellas como individuos sea sincera.

PUSKAS

Hoy, 24 de junio, nos ha abandonado Puskas, fiel e insustituible compañero en estos años, durante la redacción de este blog.

"Charlas con Troylo
Antonio Gala

ADIOS

Esta noche también he soñado contigo.
Corrías sobre el césped del jardín, vivo y dichoso, abanderando el rabo. Corrías hacia mí, me reclamabas. Tu ladrido pequeño henchía la mañana.
He alargado la mano, todavía dormido, buscando por la cama a tientas tu cabeza. Sin encontrarte, Troylo.
He encendido la luz. No estabas, Troylo.
No volverás a estar...
Dicen que no se pierde sino lo que nunca se tuvo. Es mentira.
Yo te tuve: te tuve y no te tengo.
Al pie del olivo que juntos estrenamos, una calva en el césped indica dónde estás.
El césped que plantamos hace nada para que tú corrieras, divertido, sobre él; para que tú, al venir la primavera y su templado soplo, te revolcaras jugando sobre él.
Tú no tendrás más primaveras, Troylo.
Ahora eres tú quien abona ese césped. En esto acaba todo.
¿Quién puede hacerse cargo de tal contradicción?
¿Pueden morir del todo alguna vez unos ojos que se han mirado tanto, se han entendido tanto, se han consolado tanto?
Quizá tú ahora habitas con quien más has querido.
Quizá tú ahora eres —si es que eres— más feliz que conmigo.
Quizá tú trotas, moviendo la menuda grupa, por los verdes campos del Edén. Pero durante once años y medio anduviste enredado a mis piernas;
arrebujaste tu lealtad a mi vera;
me seguiste a dos pasos por este mundo que, sin ti, no es el mismo. Continuarán los pájaros y los amaneceres, el chorro de la fuente ascenderá en el aire, como la vida, sólo para caer.
Pero no estarás tú, Troylo, compañero irrepetible mío.
Nunca más, nunca más.
Ya no habrá que sacarte a la calle tres veces cada día,
ni tampoco habrá que sacarte las muelas de noviembre,
ni acercarás resoplando el hocico a los respiraderos de los coches,
ni te asomaras encantado por las ventanillas,
ni me recibirás —enloquecido el rabo, ladrando y manoteando— a la puerta de la casa.
Ya no habrá que secarte cuando llueva,
ni cepillarte por la mañana al salir de la ducha,
ni reñirte porque pides comida: ya no sabré qué hacer con el trocito último del filete...
Nunca más.
Y no me hago a la idea.
¿Qué es lo que has hecho, Troylo?
Quiero dormir para soñar contigo,
para jugar contigo y regañarte, para no comprobar que te he perdido.
Con la garganta apretada he mandado hoy retirar tus breves propiedades:
tu toalla, tu manta, tu cepillo, tu peine y tus correas...
Las he mandado retirar, pero no lejos.
Porque a lo mejor una mañana te veo regresar, alegre y frágil, cariñoso y sonoro.
(Acaso esta pesadilla es una broma tuya, y se abrirá una puerta y tú aparecerás. De mis oídos no se quita el ritmo de tus pasos, ni la impaciencia de tu cascabel.)

O a lo mejor soy yo el que se acerca una mañana a ti —quién sabe— y te silbo y te llamo y tú levantas la cabeza con el gesto de siempre.
No te preocupes, Troyio: si nada dura —ni el amor—, tampoco la muerte durará.
En donde sea, estaremos todos juntos de nuevo, riendo y bromeando.
Si no, no habría derecho.
Mientras entró y salió la gente de mi vida —de nuestra vida—,
tú permaneciste a mi lado, imperturbable, fiel, idéntico, amoroso.
Juntos pasamos por la compañía y por la soledad.
Llegaste, Troylo, a ser yo mismo de otro modo.
El infortunio o el gozo, siempre los compartimos.
Quien a mí me dejó, te dejó a ti, y te quería quien a mí me quiso.
Me hablaba yo, y era a ti a quien hablaba.
La muerte se ha interpuesto en la conversación una vez más, la muerte.
Ahora sí que envejezco, ahora si que estoy solo.
Es la primera vez que te has portado mal conmigo.
Desde la ventana veré y el olivo y a tí al pie del olivo.
Troylo, amigo mio, interminablemante bajo el césped.
La muerte ha interrumpido nuestras charlas.
Descansa en paz,
Nadie jamás podrá sustituirte.
Hasta luego.
Hasta después

EL EFECTO "BOLA DE NIEVE". TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN PARA TRIUNFAR II

Andy Bounds,  en el  libro “The snowball effect.  Comunication techniques to make you unstoppable”, del que ya hemos hablado en una entrada anterior, propone una serie de estrategias para persuadir a los demás y conseguir que quieran hacer lo que nosotros deseamos, entre ellas podemos destacar las siguientes para conseguir:

1.- ENTENDER LO QUE REALMENTE DESEAN Y MOTIVA A LOS DEMÁS, QUE EN MUCHAS OCASIONES NO COINCIDE CON SUS NECESIDADES.

Esto implica que intentar persuadir a alguien explicándole que necesita algo con frecuencia no funciona. Resulta más adecuado mostrarles cómo nuestra idea les va a ayudar a conseguir aquello que realmente desean. En lugar, como ejemplo, de decir que tienes que asistir a una reunión plantearlo de esta forma: “Me gustaría facilitar tu toma de decisiones y para ello la semana que viene  celebraremos una reunión en la que trataremos el tema que te preocupa”.  Debemos recordar siempre que la comunicación se tiene que centrar en la audiencia y no en nosotros.

2.- CONOCER LO QUE ES IMPORTANTE PARA LOS DEMÁS Y ALINEAR NUESTRA PROPUESTA PARA QUE COINCIDA CON LO QUE LES BENEFICIA.

Para comprometer a las personas debemos centrarnos en aquellos aspectos que pueden tener utilidad para ellos.  Las características para definir un buen beneficio, según el autor, son:

a).- Se centran en la otra persona, por lo que deben incluir la palabra “tu”.

b).- La otra persona es la que tiene que percibir el beneficio, no nosotros.

c).- Los beneficios van a suceder en el futuro, no han ocurrido todavía.

Es conveniente enfatizar estos beneficios al comienzo de la conversación, para lograr despertar el interés de nuestro interlocutor desde el principio.

3.-  ALINEAR NUESTRA AGENDA CON LA DE LOS DEMÁS.

Si no lo hacemos, aunque sea complicado, puede originar graves problemas: las estrategias no cuajan, los equipos no funcionan, las personas no se comprometen,…

Bounds recomienda para lograrlo:

a).- Preparar nuestra comunicación con el juego de “¿Por qué esto es bueno?” en el que imaginamos que nuestra audiencia nos hace esa pregunta en relación con nuestra agenda  y nosotros respondemos explicando los motivos por los que consideramos   que lo es. Por ejemplo para explicar una nueva estrategia:

Líder: “Esta es la nueva estrategia”.

Equipo: “¿Por qué es buena?”

Líder: “Es buena para vosotros porque os muestra la dirección en la que vamos”.

Equipo: “¿Por qué es buena?”

Líder: Es buena porque os sirve para conocer cómo van a cambiar vuestros roles”.

Equipo: “¿Por qué es bueno?”

Líder: “Es bueno para vosotros porque os permite  aprender que pequeños cambios hay que introducir para tener más éxito y disfrutar más con el trabajo.

El enfoque de disfrutar con el trabajo es más atractivo y engancha más que la estrategia en abstracto.

Se puede utilizar también de la forma contraria utilizando la pregunta ¿Por qué es malo que….?

b).- Comenzar la conversación destacando aquellos aspectos que pueden beneficiar a nuestro interlocutor. Implica que primero le vamos a contar el enfoque al que llegamos tras nuestras preguntas y respuestas imaginarias. Considerando el ejemplo anterior sería:

“Quiero mostrarte los sencillos cambios que se pueden hacer para que tengas más éxito y disfrutes más con tu trabajo. Para ayudarte a hacerlo te voy a mostrar cómo está cambiando tu rol describiéndote la dirección que vamos a tomar al seguir la nueva estrategia.

De esta forma conseguiremos captar su atención.

4.- CONSEGUIR UN “SI” ENTUSIASTA CON RAPIDEZ.

Si queremos que los demás estén de acuerdo con nosotros lo conseguiremos con más facilidad si  presentamos nuestras ideas de forma que los demás perciban que decir “si” les beneficia y decir “no” no es una opción. Para ello podemos utilizar la técnica BO:

a).- Beneficios: explicar por qué, desde su perspectiva, no la nuestra, le puede interesar a la otra parte acceder a nuestra propuesta y cómo les va a ir mejor si lo hacen.

b).- Opciones: presentarles dos o tres opciones para poder escoger como aceptar nuestra propuesta. De esta forma se les ofrecen alternativas “si o si “ y no “si o no”. Significa que no les estamos preguntando si lo quieren, lo que hacemos es indagar qué opción prefieren.

Esta técnica suele ser muy eficaz pero para ello primero tenemos que ser capaces de demostrar que podemos aportar a la otra persona el valor que desea, lo que veremos en el siguiente apartado.

5.- DEMOSTRAR QUE LA NUESTRA ES LA MEJOR OPCIÓN.

Las personas con frecuencia solemos rechazar propuestas que nos hacen porque pensamos que:

a).- Nos hará menos daño que correr el riesgo de equivocarnos y arrepentirnos permanentemente del momento de debilidad en que aceptamos una propuesta.

b).- Rechazar una oportunidad que no va a ver la luz significa que como no va a materializarse nadie va a saber si fue una mala idea desecharla.

Por estas razones es complicado persuadir a determinadas personas para que nos den un “sí”. Para conseguirlo debemos probarles que se beneficiarán si aceptan nuestras propuestas y para ello deben vernos como expertos en la materia a tratar y que pueden delegar en nosotros la toma de decisiones. Podemos presentar:

a).- Situaciones previas similares que hayamos resuelto con éxito.

b).- Testimonios de terceras personas que hablen del excelente impacto que tuvo nuestra intervención en proyectos previos.

c).- Referencias de personas de prestigio.

d).- El proceso que vamos a seguir y explicar por qué es la mejor alternativa.

e).- Premios o reconocimientos que avalen nuestra experiencia.

6.- DESTACAR.

Si queremos convencer a alguien para que elija nuestras ideas debemos sobresalir sobre las demás alternativas. Bounds propone los siguientes enfoques para lograrlo:

a).- Facilitar momentos inolvidables. A las personas nos gusta vivir experiencias especiales que podamos recordar siempre. Podemos:

·         Ofrecer servicios extraordinarios y excelentes, más allá de las expectativas de los clientes.

·         Reconocer públicamente los méritos de los compañeros, potenciar sus capacidades, …

·         Proporcionar valor y perspectivas distintas a las de los demás, trabajar duro, ser un excelente colaborador y que los demás sientan que es un placer trabajar con nosotros, estar dispuesto siempre ayudar a los demás,…

b).- Enseñar nuevos enfoques. Si conseguimos que la persona o personas a las que queremos convencer piensen que nunca se habrían planteado las cosas tal como las proponemos nos van a considerar que por un lado somos diferentes y por otro estamos aportando valor.

c).- Relatar experiencias y logros conseguidos y el impacto, especialmente a largo plazo,  que han tenido en aspectos que sean de interés para la persona a la que queremos impresionar.

d).- Utilizar contactos. Si conocemos a alguien que tenga relación con la persona ante la que queremos destacar podemos:

·         Pedir su consejo sobre cómo podemos abordarle.

·         Solicitar su autorización para utilizar su nombre en la reunión.

·         Preguntar cómo quiere que le mencionemos.

e).- Encontrar puntos en común. Sirve para facilitar la sintonía con la otra persona y nos diferencia a la hora de tomar una decisión. Pero debemos tener cuidado y:

·         Asegurarnos de que la conexión es real, no algo que hemos asumido.

·         Preguntar sus opiniones sobre el interés común, no centrarnos únicamente en expresar nuestras ideas sobre el tema.

·         No intentar descubrir puntos en común sin fundamento e irrelevantes.

f).- Resaltar nuestros aspectos diferenciadores. Debemos tener en cuenta al hacerlo que:

·         Deben estar relacionados con los temas que le interesan a la persona que queremos impresionar o que son fascinantes por sí solos para que despierten su interés.

·         Tienen que ser realmente únicos.

·         Si vemos que no atraen  ningún interés no seguir hablando de ellos.

7.- PRODUCIR CAMBIOS DURADEROS.

Si queremos persuadir a las personas para que cambien su forma de pensar, sentir y actuar para siempre, tendremos que repetir reiteradamente nuestros mensajes durante un largo periodo de tiempo. Pero aunque sabemos que la repetición funciona con frecuencia pensamos que comunicando las cosas en sólo una  ocasión es suficiente para conseguir cambios a largo plazo y realizamos:

a).- Presentaciones que explican la nueva visión  de la organización. Nunca se producen cambios en las prioridades de los profesionales por ser informados en una ocasión de los nuevos planes.

b).- Información en cascada con un mínimo seguimiento con lo que logramos que los mensajes se diluyan o pierdan.

c).- Talleres de un día de duración. Pueden tener un efecto a corto plazo, pero a largo plazo los profesionales vuelven a sus antiguas costumbres.

d).- Remisión de un correo electrónico en el que se informa de los cambios previstos.

Si queremos obtener y mantener los cambios a largo plazo Bounds propone que reforcemos los mensajes clave por medio de:

a).- Plantear preguntas a los profesionales antes de  la comunicación de los cambios para conocer sus principales objetivos y preocupaciones.

b).- Adaptar nuestro mensaje de forma que los cambios que se presentan incorporen y den respuesta a los objetivos y preocupaciones que han surgido en la etapa previa.

c).- Realizar un seguimiento estructurado que incluya:

·         Facilitar información semanal de lo realizado.

·         Compartir historias de éxito que se vayan produciendo.

·         Instaurar un programa de coaching para ayudar a los profesionales que lo necesiten.

·         Dar publicidad a los triunfos tempranos.

·         Celebrar reuniones periódicas con los grupos relevantes.

·         Buscar feedback, tanto formal como informal.

·         Seleccionar y formar a mentores.

·         Asignar y delegar roles importantes de seguimiento a los mejores profesionales.

No olvidar que si no lo conseguimos en la primera ocasión debemos seguir insistiendo, preguntando cómo les podemos ayudar para que cambien e introduciendo las modificaciones necesarias para lograrlo.

¿QUÉ HACER CUANDO UN COLABORADOR LLORA EN EL TRABAJO?

Amy Gallo, editora de Harvard Business Review en HBR Blog Network  del pasado 3 de junio planteaba lo que tenemos que hacer cuando un colaborador llora en el trabajo. En el trabajo pasamos muchas horas por  lo que es inevitable que los profesionales en ocasiones reaccionemos de forma emocional, tanto ante problemas personales como laborales. 

Como directivos debemos aprender a manejar estas situaciones. Con frecuencia interpretamos que para demostrar profesionalidad debemos ignorar, tanto nuestras emociones como las de aquellos que nos rodean. Esta es la norma en la mayoría de los ambientes de trabajo estadounidenses según las investigaciones de Jeffrey Sanchez-Burks, profesor asociado de management y organización en la Universidad de Michigan lo que choca con la realidad que es que difícilmente podemos estar a la altura de este estándar ya que no podemos abandonar  nuestros sentimientos en la puerta de nuestros trabajos. 

Gallo, por lo tanto propone que en lugar de ignorar las lágrimas de nuestros colaboradores debemos reaccionar  de forma adecuada siguiendo las siguientes recomendaciones:

1.- Actuar tal como somos. Sanchez-Burks aconseja abordar a la persona como si perteneciese a nuestro círculo social externo al trabajo para conseguir que las lágrimas fluyan en lugar de hacer como si nada pasase o reaccionar juzgando al profesional. La forma de hacerlo tiene que depender, también, de la cultura de la organización, de la relación que tengamos con ella y del tiempo que llevemos trabajando juntos.

2.- Averiguar qué ocurre en realidad. En ocasiones aunque la causa de las lágrimas parezca clara, puede ser que no lo sea tanto. Una vez que logramos que se liberen las emociones debemos llegar a la causa raíz para poder encontrar la forma de ayudar. Tenemos que demostrar nuestra disponibilidad mientras respetamos los límites que quieran marcar nuestros colaboradores. No tomarlo como algo personal si no están dispuestos a confiar plenamente en nosotros y vigilar la situación a distancia o pedir a otro profesional que esté más cercano que esté pendiente y compruebe que todo va bien. 

3.- Ofrecer  consejos sencillos si hemos identificado el problema como personal. Decir por ejemplo: "Lo siento", "Es una situación complicada", en lugar de "Todo va a ir bien" o "Lo que tienes que hacer es sacar fuerzas y seguir adelante". Siempre resistir la tentación de contar una historia sobre cómo hemos superado situaciones similares. 

4.- Ayudar a resolver los problemas si son de índole laboral. Buscar cómo se pueden ir solucionando los aspectos específicos que han influido y planificar líneas de actuación y el seguimiento periódico de su desarrollo. 

5.- No ejercer de psiquiatras. Pueden presentarse situaciones que no seamos capaces de manejar como la existencia de enfermedades mentales o drogadicciones. En estos casos, tras comprobar que son realmente la causa de los problemas, habrá que dirigir al colaborador para que busque la ayuda experta recomendable para cada caso.

6.- Estar atento y no esperar a que surjan las crisis emocionales. Facilitar el que los profesionales puedan expresar sus emociones y lo que les está afectando en sus vidas. Buscar momentos y lugares para poder hacerlo y para que puedan plantear sus dudas y problemas y poder ayudarles a solucionarlos antes de que aparezcan de forma explosiva. 

Los principios a recordar serían: 

a).- Actuar como lo haríamos en una situación social: se solícito y cálido.

b).- Mantener nuestras respuestas simples y centradas en el profesional.

c).- Proponer un plan para evitar que la situación se mantenga o progrese.

d).- No juzgar a los colaboradores que muestran sus emosiones en el trabajo. No es poco profesional llorar, es humano.

e).- No intentar que el profesional deje de llorar. Darle un pañuelo y dejar que el llanto fluya.

f).- No presionar a las personas para que nos cuenten lo que les pasa si ellos prefieren no hacerlo.