EL LADO OCULTO DE LAS REUNIONES

Ron Ashkenas en HBRBlog Network del pasado 25 de junio  plantea que la mayoría de los directivos de cualquier nivel se quejan de que muchas de sus reuniones resultan ser  una pérdida de tiempo.  Estos comentarios suelen ir seguidos de frases del tipo: “No teníamos un orden del día”, “No controlamos bien el tiempo”, “No contábamos con las personas adecuadas para poder tomar algún tipo de decisión”,…, que constituyen un listado de  comportamientos disfuncionales conocidos por cualquier profesional que trabaje en una organización.   

Lo que es verdaderamente disfuncional de esta letanía de comportamientos inadecuados es que todos somos conscientes de que estas actividades impiden la eficiencia  de una reunión y todos sabemos qué es lo que tenemos que hacer para corregirlos y a pesar de ello seguimos cometiéndolos.

El autor sostiene que estas situaciones se siguen produciendo porque las reuniones no son sólo una herramienta de trabajo, sino que también constituyen sistemas sociales que se encuentran inmersos en la realidad cultural y emocional de la organización. Esto significa que el director de la reunión debe considerar, también, las dinámicas no racionales que van a intervenir en el desarrollo de la misma y que no suelen incluirse en los manuales sobre dirección de reuniones. Entre ellas destaca:

1.-  Cuando los profesionales acuden a las reuniones traen consigo distintas perspectivas. Independientemente de lo bien que hayamos aclarado el propósito de la reunión previamente, algunos de los asistentes la considerarán como de alta prioridad, mientras que otros acudirán porque está en su agenda, unos habrán dedicado  tiempo para  prepararla y otros no lo habrán hecho, para algunos participantes el tema será de sumo interés, mientras que otros aceptarán las decisiones de los demás. Por todas estas razones, y otras muchas no mencionadas el director de la reunión necesita conocer y comprender y tener en cuenta cuáles son  las expectativas de los asistentes.

2.- Las personas tenemos diferentes y con frecuencia inconscientes motivaciones personales que pueden influir en el desarrollo de una reunión. En algunas organizaciones, por ejemplo asistir a una reunión es un símbolo de status ya que  de esta forma parece que están participando en proyectos aunque su contribución sea escasa. Las reuniones pueden ser utilizadas, también como medios para facilitar las relaciones sociales, especialmente en compañías en las que existe una gran dispersión de sus profesionales. Conocer estas y otras posibles motivaciones es esencial a la hora de preparar una reunión.

3.- En el transcurso de una reunión los participantes pueden reaccionar de forma diferente al hecho de ser dirigidos. Unos se sentirán cómodos y aceptarán bien el contar con un director de la reunión, mientras que otros sabotearán la labor del líder o adoptarán una conducta pasivo-agresiva. También ocurre que unos directivos de forma natural asumen el control de los encuentros, mientras otros se muestran inseguros ante la necesidad de ejercer poder o influir. Mientras lideramos una reunión debemos ser conscientes de cuál es nuestro nivel de comodidad y apreciar cómo viven los demás el hecho de ser dirigidos.

Otro factor, que influye en la realización de un excesivo número de reuniones, a pesar de las quejas anteriormente comentadas es el de que aunque no queramos reconocerlo, según Ashkenas, (HBR Blog Network del 5 de octubre de 2010), con frecuencia adoramos las reuniones. Los directivos tienen claros los principios claves para una buena dirección de reuniones:

a).- Fijar unos objetivos claros.

b).- Invitar a las personas adecuadas.

c).- Enviar, si se considera  necesario, documentación previa sobre los temas a tratar.

d).- Tener un orden del día y seguirlo de forma disciplinada.

e).- Preparar las conclusiones que recojan las decisiones tomadas y el plan de acción y remitirlo a los participantes.

El problema surge porque frecuentemente no seguimos estas recomendaciones y aunque nos quejemos realmente nos gusta y buscamos las ocasiones para reunirnos por las siguientes razones fundamentalmente:

1).- Fomentan las interacciones sociales. A la mayoría de las personas no nos gusta trabajar en solitario. Preferimos tener contacto y relación con otros profesionales. Las reuniones pueden hacer que nos sintamos como parte de una comunidad y ofrecen la posibilidad de compartir nuestros sentimientos y opiniones, no sólo sobre cuestiones laborales, sino también personales.

2.- Mantienen a los profesionales informados. Al aumentar la complejidad de las organizaciones las reuniones pueden servir para conocer lo que se hace en todos sus departamentos y para establecer contactos y crear redes de profesionales de forma formal o informal.

3.- Pueden significar un símbolo de status, como ya hemos comentado. Ser miembro de diversos comités implica que somos importantes,  que nuestra opinión se valora y que podemos participar en la toma de decisiones.

Estos tres factores psicológicos potenciadores de las reuniones son muy poderosos e intervienen bloqueando todas las recomendaciones lógicas sobre dirección de reuniones que el directivo puede haber aprendido, pero no tienen que interpretarse, exclusivamente, como un tiempo perdido ya que hemos visto que pueden responder y satisfacer necesidades personales y de la organización.

Ron Ashkenas sugiere que todas las organizaciones revisen periódicamente sus patrones de reuniones e introduzcan modificaciones estimulando el establecimiento y seguimiento de un orden del día y la utilización de medios alternativos como las reuniones virtuales, para evitar la pérdida de tiempo.

Gina Trapani, en (HBR Blog Network del 20 de julio de 2009), propone, en este sentido, una serie de medidas extremas para ajustar y acortar la duración de las reuniones.

a).- Comenzar a la hora fijada y poner, en lugar visible, un reloj para controlar el tiempo que tenemos y cortar la reunión a la hora previamente estipulada. En Google utilizan un reloj gigante colgado en una pared que va marcando los minutos que van quedando para una determinada reunión.

b).- Mantener a los participantes de pie.

c).- Evitar  distracciones, prohibiendo la utilización de cualquier dispositivo móvil ( iPhones, Blackberries,…) durante la reunión.

d).- Programar reuniones que no excedan de 30 minutos de duración.

Marissa Mayer, actualmente directora ejecutiva de Yahoo, en su etapa como vicepresidenta de un área de negocio de Google, cuando mantenía más de 70 reuniones semanales empleaba las siguientes tácticas.

a).- Tener los objetivos y la agenda de la reunión bien definidos. Conocer previamente lo que los participantes quieren discutir, las metas a alcanzar y la distribución del tiempo.

b).- Designar a una persona para tomar notas sobre todo lo que se dice en la reunión y enviar luego una copia de las mismas a todos los asistentes y a aquellos que no pudieron acudir para recordar los acuerdos que se tomaron.

c).- Celebrar micro-reuniones de corta duración, para tratar temas específicos: informes semanales, problemas concretos, nuevas ideas,...

Elizabeth Grace Saunders, en   (HBR Blog Network del 26 de febrero de 2013) plantea que debemos romper nuestra adicción a las reuniones para ser mejores directivos y tener tiempo para acometer las prioridades reales que se presentan en nuestra actividad cotidiana. Propone las siguientes medidas para lograrlo: 

1.- Reducir el número de invitaciones para asistir  a reuniones que aceptamos. No medir nuestro valor y no sentirnos importantes por el número de reuniones a las que hemos sido invitados. Antes de aceptar acudir a una reunión debemos preguntarnos si realmente debemos asistir. Si la respuesta es negativa podemos utilizar una de estas estrategias que consumen menos tiempo:

a).- Pedir información sobre el orden del día y hacer los comentarios que se estimen oportunos sobre los puntos a tratar para que se compartan posteriormente con los asistentes.

b).- Enviar a otra persona del equipo para transmitir la postura del mismo.

c).- Pedir una copia de las conclusiones a las que se hayan llegado y de las notas tomadas en el transcurso de la reunión.

d).- Solicitar que nuestra intervención tenga lugar en primer lugar si nuestra participación tiene carácter estratégico, no táctico y excusarnos posteriormente de asistir al resto de la reunión cuando se discutan aspectos de dichas características.

2.- Reducir el número de reuniones que convocamos y su duración. Nunca programar una reunión para tratar una cuestión que puede ser resuelta telefónicamente y no hacer una llamada si se puede solucionar con un correo electrónico. De esta forma no sólo nosotros dispondremos de más tiempo para realizar otras tareas, sino que nuestros colaboradores también lo tendrán.