NO ES RESPONSABILIDAD DE LOS DIRECTIVOS MOTIVAR A SUS COLABORADORES

Paul Falcone  y Winston Tan, expertos en dirección de personas, en el newsletter de la American Management  Association: “ Moving Ahead” del pasado 1 de julio plantean que para los directivos el incrementar el nivel de energía de sus colaboradores y su productividad no es ni imposible, ni siquiera difícil si se contempla desde  un nuevo enfoque. Cambiar la mentalidad de una organización , según los autores, tiene que suceder poco a poco a nivel individual y departamental y para ello los directivos tienen que adquirir el hábito de confiar en sus profesionales y conseguir que éstos confíen, a su vez en sus líderes en un nuevo nivel.

Se trata de cambiar de una cultura de derechos a una de desempeño y para ello Falcone y Tan recomiendan comenzar con  los siguientes pasos:

1.- VENCER LA CREENCIA DE QUE UNA DE LAS FUNCIONES DEL DIRECTIVO ES MOTIVAR A LOS COLABORADORES.

 La motivación es interna y las personas tenemos que ser responsables de nuestra motivación. El líder lo que debe hacer es crear un entorno en el que las personas se puedan motivar a sí mismas.

Un buen liderazgo trata más de estar que de hacer. Pero lo habitual es que parece que lo que tiene que hacer es estar constantemente en acción: viendo como reconocer constantemente los logros, incrementando las exigencias de  productividad, atrayendo a los mejores y más brillantes,…, con lo que se consigue de forma inconsciente ir creando más tensión en sus profesionales. Los autores señalan que una organización centrada en el desempeño se centra más en estar que en hacer, se preocupa más de la persona que de lo que está haciendo en un momento determinado. Esto significa que el líder:

a).- Escucha al profesional y se interesa por lo que éste dice.

b).- Ayuda a sus colaboradores a encontrar sus propias soluciones a los retos a los que estos se enfrentan.

c).- Se preocupa a nivel individual de los profesionales y les ayuda a definir y desarrollar  su carrera profesional.

d).- Contribuye a que sus profesionales se sientan acogidos y vivan una experiencia de equipo.

e).- Exige estándares elevados de desempeño, pero es justo en el seguimiento de las normas de la organización.

f).- En ocasiones espera de sus profesionales más de lo que ellos esperan de sí mismos.

g).- Confía y cree en  las capacidades de sus colaboradores en muchos casos más que lo que éstos creen en ellas y les ayuda a ponerlas de manifiesto.

Con estas actuaciones el líder va a lograr inspirar a los miembros de su equipo y va a ir colaborando  a su vez a que surjan líderes  en todos los niveles de su organización, contribuyendo a crear una cultura más serena, íntima y personal  y que está más centrada en los logros y en el pensamiento innovador.

2.- PERMITIR QUE LOS COLABORADORES ASUMAN LA RESPONSABILIDAD DE SUS ACTOS.

La clave del liderazgo consiste en definir y facilitar el camino para el éxito de nuestros profesionales y darles la libertad para que puedan destacar de forma individual con su estilo personal.

El objetivo final, con estos pasos es crear una cultura en la que los miembros de una organización sean capaces de auto motivarse y puedan “enamorarse” del trabajo que realizan dentro de ella.