CÓMO VENCER AL CUARTO "VILLANO" DE LA TOMA DE DECISIONES

El “CUARTO VILLANO” de la toma de decisiones que plantean Chip y Dan Heath en “Decisive. How to make better choices in life and in work” , que hemos venido comentando en entradas anteriores, hemos visto que es EL EXCESO DE CONFIANZA. Para vencerlo los autores proponen estrategias centradas en:

IV.- PREPARARSE PARA ACEPTAR LOS PROPIOS ERRORES Y EQUIVOCACIONES.

La humildad para aceptar que nuestras  habilidades predictivas pueden fallar es una actitud crítica para tomar buenas decisiones. Para ello y para intentar contrarrestar el efecto del exceso de confianza podemos:

1.- AMPLIAR NUESTRA PERSPECTIVA DE LO QUE EL FUTURO PUEDE TRAER CONSIGO CONSIDERANDO DIVERSAS POSIBILIDADES, TANTO BUENAS COMO MALAS. En distintas investigaciones se ha demostrado que las estimaciones  sobre la probabilidad de que ocurra un hecho son mucho más exactas cuando se pide a las personas que tengan en cuenta los dos extremos  del  rango que se está considerando.  Cuando pensamos en éstos ampliamos nuestra visión de lo que es posible y aumenta nuestra percepción de lo que es posible y de la realidad ( por ejemplo si compramos un coche nuevo lo aseguramos a todo riesgo, por si ocurre un hecho tan improbable como un accidente en el que quede destrozado, para tener la garantía de que en ese caso lo podremos reemplazar con el dinero del seguro). 

Dan y Chip Heath recomiendan las siguientes técnicas para aumentar nuestra perspectivas:

a).- J. Edward Russo y Paul J. H. Shoemaker investigadores de los procesos de toma de decisiones plantean que cuando las personas utilizan lo que ellos llaman la "prospección a posteriori" y que consiste en pensar hacia atrás desde un cierto futuro, pueden explicar mejor por qué un suceso puede llegar a ocurrir. En un estudio que realizaron para comprobar esta teoría se facilitó a los participantes una descripción de un empleado que se acababa de incorporar  una compañía con un breve boceto de las características de la misma. A la mitad de los participantes se les solicitó que expusiesen razones convincentes  por las que el profesional abandonaría la empresa antes de seis meses. De media generaron 3,5 razones cada uno de ellos. Al 50 % restante se les pidió que utilizasen el enfoque de la "prospección a posteriori"  y se imaginasen que habían transcurrido seis meses y el trabajador acababa de renunciar. En este escenario los participantes eran capaces de imagina una media de 4,4 razones por persona, ya que parece que este enfoque  propicia el que llenemos los espacios en blanco entre el presente y una fecha en el futuro.

El psicólogo Gary Klein inspirado en este estudio desarrolló un método que llama "premortem" y que consiste en que se imagina la "muerte" futura de un proyecto y pregunta: "¿Qué lo mató?". Un equipo que haga un análisis de este tipo comenzaría por asumir un futuro sombrío y se preguntaría:"Nuestro proyecto ha sido un fiasco total, ¿Por qué ha fallado?".  Sus miembros dedicarán unos minutos para escribir las razones posibles del fracaso. Posteriormente el líder del equipo pedirá que cada integrante del equipo exponga una razón hasta que todas las ideas se hayan compartido. Cuando todas las amenazas hayan aflorado los miembros del equipo pueden prepararse para equivocarse adaptando sus planes para intentar neutralizar todos los escenarios negativos que puedan. 

b).- Otra estrategia parecida es el análisis de fallos y sus efectos, que ha sido precursora de la anteriormente expuesta en el mundo militar y de las administraciones públicas norteamericanas. En ella los miembros de un equipo identifican todo lo que piensan que puede ir mal en cada fase de un proyecto y se hacen dos preguntas:

"¿Qué consecuencias severas puede tener?"

"¿Qué probabilidad existe de que se produzcan?"

Después de asignar una puntuación del 1 AL 10 a cada variable, las multiplican para tener un total. Las que puntúan más alto son las que se tienen que vigilar más estrechamente. 

Ambas técnicas impiden que las personas se centren en una opción, normalmente optimista y les obligan a que piensen en las incertidumbres que la rodean. El esfuerzo que supone explorar el amplio espectro de posibilidades existente y la preparación para el peor escenario posible actúa de forma poderosa para contrarrestar el exceso de confianza. 

Nuestros juicios pueden ser equivocados desde varias perspectivas. Podemos fallar por no considerar los problemas con los que nos podemos encontrar y es por esto por lo que necesitamos los "premortems", pero también, podemos equivocarnos al no prepararnos para resultados positivos inesperados. 

Poe esta razón debemos prepararnos para un posible éxito planteándonos: "¿Ha pasado un año y nuestra decisión ha resultado un éxito desbordante. En este escenario ¿qué tenemos que hacer para garantizar que estamos preparados para el triunfo?". 

El exceso de confianza sobre el futuro distorsiona nuestras decisiones, puede hacernos abúlicos a la hora de prepararnos para los problemas, nos tienta a ignorar los primeros signos de fracaso y nos dejan sin preparación ante posibles sorpresas, tanto agradables como desagradables. Por tanto, como hemos visto, debemos estar alerta y valorar un amplio espectro de posibilidades y prepararnos tanto para las buenas como para las malas situaciones. Aunque no podamos minimizar estas últimas debemos considerarlas y prepararnos mentalmente para ellas. 

2.- ESTABLECER ALERTAS.  Éstas son señales que nos avisan en el momento exacto para reconsiderar una decisión o para tomar una nueva. Su objetivo es sacarnos de nuestras rutinas inconscientes y hacer que percibamos que tenemos que hacer una elección, permitirnos no negar la realidad,   abordar transformaciones que pueden ser críticas y no despreciar las oportunidades que se nos pueden presentar.  En el caso de la asistencia sanitaria pueden ser protocolos que indiquen cuando hay que tomar determinadas decisiones o recurrir a otro nivel asistencial. 

En nuestra vida cotidiana de forma espontánea conectamos el “piloto automático” y no nos cuestionamos decisiones pasadas y los hábitos que han podido crear. Las alertas nos despiertan y nos hacen ver que tenemos la capacidad de elección. Son especialmente útiles para abordar cambios graduales.

Una opción para hacerlo es fijar límites de tiempo a partir de los cuales hay que acometer alguna acción que supone un cambio o rendir cuentas de un proyecto. También podemos utilizarlas para comprometernos durante un tiempo con una determinada acción o proyecto, aunque sea arriesgado minimizando los costes de un exceso de confianza. Nos van a avisar de si no funciona y hay que cambiar de estrategia. 

Al entrenar a las personas para que reconozcan patrones de amenaza u oportunidad podemos aprovecharnos de la ventaja del fenómeno que todos hemos experimentado en alguna ocasión: el efecto “lo veo en todos los lados” y que consiste en que aprendemos un nuevo concepto o palabra y repentinamente empezamos a encontrarlo en todas partes. Definiendo una alerta facilitamos su reconocimiento. 

3.- CONFIAR EN QUE EL PROCESO SEA JUSTO. La mayoría de las decisiones cotidianas no cuesta esfuerzo tomarlas, pero las que son complicadas pueden afectarnos. Con frecuencia cuando este tipo de decisiones surgen en las organizaciones suelen ser de carácter grupal. En este caso cobra todavía más importancia un factor añadido: las decisiones tomadas deben ser percibidas como justas. Tenemos que reconocer que todas las decisiones tienen un efecto colateral que en ocasiones puede ser dañino para alguien o percibido de forma negativa por las personas que han visto rechazadas sus ideas y que pueden reaccionar con ira, sentimientos dañados o pérdida de confianza en las nuevas directrices. 

El proceso de toma de decisiones que hemos ido viendo, superando a los “villanos” contribuye a facilitar el sentido de justicia ya que permite a las personas conocer cómo se está llevando a cabo la toma de decisiones. Otras técnicas pueden ser:

a).- Involucrar al mayor número de personas posible y negociar para conseguir que todas alcancen un compromiso. Éste  es útil porque demuestra que se han valorado diversas opiniones, que es una forma de limitar riesgos. Los negociadores suelen siempre barajar al menos dos alternativas y tienden a actuar como “abogados del diablo” entre sí planteando las preguntas incómodas que no nos hacemos a nosotros mismos. 

Llegar a un compromiso no implica necesariamente que la decisión guste a todos, en algunos casos ésta puede dejar a unas personas en peores situaciones como el tributo necesario por hacer algo que es bueno para un mayor número de personas o para la organización.  Pero los que se han visto afectados negativamente reaccionarán mejor si consideran la situación justa. 

b).- Conceder a las personas la oportunidad de ser oídas y de presentar sus propuestas. Escuchar realmente y utilizar información veraz y exacta, dándoles la posibilidad de corregir ésta si creen que puede  ser equivocada. Aplicar principios de forma consistente, evitando prejuicios e intereses personales y explicar las razones por las que se ha tomado una determinada decisión.

Seguir un proceso como el que hemos ido viendo para tomar decisiones evitando los 4 “villanos” nos ayuda a navegar a través de las decisiones aunque sean muy complicadas. Aporta confianza para asumir mayores riesgos y elecciones más osadas.