EL FUNCIONAMIENTO INTERNO DE LA MENTE DEL EJECUTIVO

Andrew Blackman, escritor y colaborador del Wall Street Journal, en la edición del 27 de abril de la citada publicación, planteaba que investigaciones recientes muestran que las mejores mentes de negocios toman decisiones de una forma muy distinta a como pensamos que lo hacen.

A través de las técnicas de neuroimagen los científicos están analizando lo que ocurre en el interior del cerebro ante diversas situaciones como cuando las personas trabajamos o resolvemos problemas. Algunos de los últimos descubrimientos son:

1.- DESCONFIAR DE LAS FECHAS LÍMITES SI QUEREMOS INNOVAR. 

Con frecuencia pensamos que el tener una fecha límite nos puede servir para que abandonemos nuestras inercias y hagamos nuestro trabajo, pero las investigaciones sobre el funcionamiento del cerebro sugieren que lo contrario es lo acertado. Una fecha tope frecuentemente limita nuestro pensamiento y nos puede llevar a tomar peores decisiones. 

Richard Boyatzis, junto a su colaborador Anthony Jack y otros expertos, ha encontrado que tener una fecha límite muy ajustada incrementa los niveles de estrés. Los estudios muestran que se activa preferentemente la zona de nuestro cerebro que se ocupa de la realización de las tareas y que utilizamos para resolver problemas, pero que no coincide con la que produce ideas originales. Cuanto menor sea el plazo, menos abiertos estamos a buscar formas alternativas de solucionar los problemas. Boyatzis mantiene que: “En los momentos en los que las organizaciones necesitan profesionales que piensen de forma distinta, se salgan de lo establecido  y sean creativos, es cuando ni siquiera son capaces de ver lo que tienen delante”. Como las fechas límite son imposibles de eliminar Srini Pillay, professor en la facultad de medicina de  Harvard y fundador de la empresa de  coaching NeuroBusiness Group, sugiere que las organizaciones deben ayudar a sus profesionales a reducir su ansiedad y a acceder a las partes creativas de su cerebro aunque estén sometidos a situaciones de presión.

Una de las técnicas que recomienda el autor es dejar que la mente vague, con ejercicios como la meditación, que nos puede ayudar a pensar de forma diferente. 

2.- LAS GRANDES INCERTIDUMBRES CONDUCEN A MALAS DECISIONES. 

Pillay , en este sentido, cita un estudio en el que se descubrió que los sentimientos de incertidumbre activan zonas del cerebro asociadas con la ansiedad y el malestar, lo que va a influir a la hora de tomar decisiones. Dicho estudio, también mostró que el 75% de las personas en situaciones de incertidumbre predijeron, de forma errónea, que ocurrirían cosas malas, por lo que las reacciones y decisiones tomadas en situaciones de miedo y ansiedad podían ser equivocadas. La actitud a adoptar, ya que vivir con incertidumbre parece ser un rasgo común en las organizaciones actuales, puede ser la de no evitarla sino aprender a aceptarla. Pillay mantiene que es importante que seamos conscientes de que nuestras respuestas con frecuencia pueden ser  exageradas y de que normalmente ninguna decisión es totalmente definitiva, por lo que si las circunstancias cambian se pueden modificar.

3.- LOS BUENOS PENSADORES MIRAN MÁS ALLÁ DE LOS HECHOS. 

Las investigaciones parecen demostrar que los mejores líderes se apoyan más en las emociones que en la lógica. 

Roderick Gilkey,  profesor de management y  profesor asociado de psiquiatría en la Universidad de Emory, realizó un estudio para observar que ocurre cuando los ejecutivos están tomando decisiones estratégicas. Encontraron  que en la corteza prefrontal, el área del cerebro conocida por su importancia para tareas tales como planificación o pensamiento lógico, tenía actividad, pero ésta era menor que en las áreas del cerebro que se ocupan del pensamiento social y emocional. David Rock, director del centro de investigación  NeuroLeadership Institute plantea  en relación con este estudio que: “La conclusión potencial es que las personas que son buenos estrategas, no sólo confían en la lógica y la razón, sino que también se apoyan en los sentimientos y emociones”. Tener la capacidad de mirar los problemas a través de los ojos de los demás es tan importante, normalmente, como analizar los hechos. El autor pone el ejemplo de un líder que intente ejecutar una nueva y controvertida estrategia puede asumir que es suficiente con decir a su equipo lo que tienen que hacer, sin reconocer que éstos pueden sentir que su estatus se resiente al quedar fuera de las decisiones. Un líder excepcional instintivamente reconoce la necesidad de involucrar a todos para alcanzar los objetivos.

El problema surge porque la mayoría de las personas no somos capaces de pasar de forma efectiva de una forma de pensar analítica a una social. Matthew Lieberman, profesor de psicología en la Universidad de California mantiene que nuestra mente es capaz de alternar ambas maneras de pensar, pero que no intentamos hacerlo porque cuando nos encontramos en una de ellas lo que hacemos es reforzarla, en lugar de buscar las otras alternativas. Recomienda estar alerta para evitar que esto se produzca y por ejemplo si nos encontramos en una reunión en la que solemos centrarnos en los datos, debemos poner recordatorios en nuestras anotaciones de que debemos ser conscientes de medir la temperatura social de la misma de vez en cuando. 

4.- LOS LÍDERES DEBEN MANTENER UNA ACTITUD POSITIVA. 

Boyatzis y otros investigadores han analizado lo que ocurre en el cerebro cuando las personas recuerdan sus interacciones con un buen líder. Los patrones son muy similares a los encontrados en otro estudio en el que se observaba lo que ocurría al recibir coaching positivo. La áreas del cerebro implicadas en el pensamiento social se activaban al tiempo que lo hacían las asociadas con emociones positivas. Los mejores líderes, parece que son eficaces  motivando a sus colaboradores mediante el reconocimiento y recompensas, creando, de esta forma, un fuerte lazo emocional y el compromiso de éstos. 

David Waldman, profesor de management en la Universidad Estatal de  Arizona ha trabajado junto a  Pierre Balthazard y otros colaboradores para realizar estudios para encontrar cómo el funcionamiento de las conexiones internas en el cerebro no es el mismo en los líderes efectivos y en los que no lo son.  Uno de sus hallazgos tiene que ver con el liderazgo inspirador (la habilidad de articular una visión que inspire a las personas y les haga identificarse con  nuestra estrategia). Se ha comprobado que esta habilidad está fuertemente relacionada  con conexiones entre determinadas áreas del cerebro. Los buenos líderes parece que realizan estas conexiones de manera natural, mientras los menos efectivos no lo hacen. Waldman y sus colaboradores están intentando corregir esta limitación enseñando a las personas a accede a esas zonas de su cerebro. Utilizan el neurofeedback, que es una técnica que entrena al cerebro para aprender nuevos procesos. Un ordenador monitoriza los patrones del cerebro mientras las personas observan una actividad en una pantalla, como si fuese una película y les da un refuerzo positivo o negativo. Si la persona no está mostrando el patrón cerebral deseado la pantalla por ejemplo puede ponerse borrosa y cuando tiene el adecuado vuelve a la normalidad. Gradualmente las personas aprenden a seguir los patrones que tienen un refuerzo positivo. La hipótesis es que al finalizar el entrenamiento las personas podrán acceder a estas áreas de forma natural y así inspirar a sus profesionales con mayor facilidad.