LOS PRINCIPIOS DE COMUNICACIÓN DE LOS BUENOS LÍDERES. EL LENGUAJE DE LOS LÍDERES III

Kevin Murray, en el libro “The language of leaders. Howtop CEOs communicate to inspire, influence and achieve results”, que estamoscomentando, plantea que existen 12 principios de comunicación que los buenos líderes, que tienen claro que deben inspirar para conseguir que sus colaboradores obtengan grandes resultados,  utilizan en mayor o menor grado. Son los siguientes:

1.- Aprender a ser nosotros mismos, centrándonos en ser mejores líderes y comunicadores.

2.- Transmitir una misión atrayente y un poderoso conjunto de valores.

3.- Combinar lo anterior con una visión atractiva del futuro que comunicamos constantemente para movilizar los comportamientos en el presente.

4.- Mantener a nuestros profesionales centrados en las relaciones  clave de las que la organización depende para su éxito e impulsar, como una prioridad, la construcción de confianza en esas relaciones.

5.- Conseguir que la obtención del compromiso sea un objetivo estratégico.

6.- Asegurarnos de comprender a nuestra audiencia antes de intentar comunicarnos con ella.

7.- Escuchar de forma activa y aprender a hacer las preguntas correctas.

8.- Buscar mensajes potentes para comunicar nuestras ideas.

9.- Utilizar historias y anécdotas para inspirar los comportamientos adecuados.

10.- Ser conscientes de las señales que transmitimos de forma no verbal.

11.- Prepararnos adecuadamente para comunicar. Nuestra reputación está en juego.

12.- Aprender, ensayar, revisar, mejorar, siempre con la finalidad de llegar a ser un mejor comunicador.

Kevin Murray profundiza  en los capítulos posteriores de su libro cada uno de estos principios:

I.- APRENDER A SER NOSOTROS MISMOS, CENTRÁNDONOS EN SER MEJORES LÍDERES Y COMUNICADORES.

La autenticidad es crucial en un líder. Los seguidores no se comprometerán si no creen en él y en su integridad. Deben sentir su pasión y creer que él cree en lo que transmite. Cuando somos capaces de tener claro cuáles son las cosas que nos importan podemos hablar de ellas de forma apasionada. 

Los líderes se mueven en un ecosistema de personas interdependientes y tienen seguidores, consejeros, competidores, compañeros, clientes, accionistas,…, y deben saber cómo comunicar adecuadamente con cada una de estas audiencias. Los seguidores pueden considerarse como la audiencia más importante y quieren contar con un líder en el que puedan creer. Responden mejor ante líderes que tienen una clara visión estratégica, que hablan de forma sencilla y sincera y si es necesario con coraje y principios. Prefieren líderes que les defienden, con un amplio abanico de valores que se centran en la honestidad y la actitud abierta y de respeto hacia los demás, accesibles y genuinamente humildes, que sepan mostrar vulnerabilidad en las ocasiones en que sea necesaria, que les escuchen y respeten sus opiniones y que les den energía y les transmitan pasión por lo que hacen. En definitiva quieren líderes que les inspiren. 

La autenticidad es un factor fundamental para conseguirlo y para ello debemos:

1.- Conocer nuestras fortalezas y debilidades. Tenemos que tener claro cuáles son las creencias que subyacen a nuestras fortalezas y cuál es nuestro propósito para conseguir hablar desde el corazón.

2.- Obtener la confianza de nuestros colaboradores. No podemos liderar si no confían en nosotros y las personas no pueden confiar si no saben quiénes somos, por lo que hay que procurar:

a).- Ser visibles: mostrarnos y ser accesibles.

b).- Tener confianza en nosotros mismos.

c).- Tratar a las personas con respeto e interesarnos por ellas. 

d).- Ser consistentes.

e).- Ser siempre honestos y admitir nuestros errores o que no tenemos siempre las respuestas.

3.- Ser un modelo de los comportamientos que queremos que los demás adopten.

4.- Ser sinceros con nosotros mismos.

Si somos auténticos podemos demandar autenticidad en los demás. La autenticidad implica descubrir el estilo personal apropiado para ser un buen comunicador, ya que sólo cuando conocemos cuáles son nuestras verdaderas fortalezas y operamos desde nuestro propio sistema de valores podremos saber y comunicar de forma apasionada que es lo que es correcto para nuestra organización. El éxito o fracaso de cualquier estrategia depende significativamente del compromiso emocional de los profesionales y directivos de primera línea. Los líderes, por tanto, deben ser capaces de articular estrategias que no sean exclusivamente intelectualmente rigurosas, sino que, también,  apelen a las emociones. 

II.- TRANSMITIR UNA MISIÓN ATRAYENTE Y UN PODEROSO CONJUNTO DE VALORES.

Si como hemos visto en entradas anteriores los líderes deben crear más líderes dentro de su organización deben facilitarles un marco para el liderazgo y la acción, que les ayude a saber cuándo tienen que tomar decisiones y cómo hacerlo de la forma más adecuada. Para ello tienen que conocer cuál  es la misión de la organización,  los valores y creencias que tienen que intervenir a la hora de tomar decisiones y la visión que hay que intentar alcanzar. 

Por esta razón los líderes deben articular una misión sencilla, clara, memorable  y atrayente que muestre el propósito  de la organización y los comportamientos que se esperan de todos los principales grupos de interés. 

Como aspectos claves en este apartado Murray destaca:

a).- La necesidad de que la misión de la organización vaya más allá de obtener unos resultados económicos y que incluya el propósito de alcanzar metas importantes, que marquen una diferencia y que influyan positivamente en la sociedad.

b).- Los líderes que transmiten y actúan conforme a  un conjunto de valores basados en la honestidad, la apertura y el respeto a los demás son los más inspiradores.

c).- Los valores compartidos generan confianza y liberan a los profesionales para que puedan convertirse en líderes, dentro de un marco que facilita la creatividad y la agilidad.

d).- Nuestros comportamientos dicen mucho más sobre nosotros que nuestras palabras, por lo que debemos tener cuidado y procurar definir y vivir los valores que queremos que se adopten en la organización.

e).- El impacto de los valores debe ser medido y aquellos profesionales que no se comportan de acuerdo con los mismos deben incorporarlos o si no lo hacen deben abandonar la organización.

III.- DEFINIR EL FUTURO PARA GUIAR EL PRESENTE. 

Los líderes deben dedicar mucho tiempo a hablar del futuro si quieren moldearle. Articular la visión es muy importante, ya que un aspecto central del liderazgo es saber adónde se quiere llegar desde el punto en que nos encontramos. Una vez decidido cuál es el futuro debemos asegurarnos de que los demás lo ven de la misma forma y para ello debemos comunicar una visión clara y lo que tenemos que hacer para alcanzarla, junto a los beneficios que obtendrán todos los grupos de interés. 

El futuro debe ser descrito en términos racionales (los números) y emocionales (cómo será para todos aquellos que estén implicados) si queremos inspirar. Los líderes deben explicar no sólo el futuro sino, también, las razones para el cambio y transmitir esperanza y optimismo a través de sus palabras, fusionando la visión futura (lo que supondrá el éxito) con la misión (las cosas importantes que tenemos que hacer) y con los valores (cómo lo vamos a hacer).

4.- MANTENER A LOS PROFESIONALES CENTRADOS EN LAS RELACIONES  CLAVE DE LAS QUE LA ORGANIZACIÓN DEPENDE PARA SU ÉXITO E IMPULSAR, COMO UNA PRIORIDAD, LA CONSTRUCCIÓN DE CONFIANZA EN ESAS RELACIONES.

Una buena reputación es un activo intangible que tiene un inmenso valor económico. Su pérdida es considerada por los líderes como el principal riesgo que puede sufrir una organización y es la razón de la necesidad de construir culturas con un marco sólido de valores, conocidos por todos,  que permitan a los profesionales hacer lo correcto en toso momento. Generar confianza es fundamental, tanto a nivel de las relaciones internas como de las externas. Los equipos no pueden ser eficientes si no existe confianza entre sus miembros. 

El mayor riesgo no está tanto en la pérdida de la reputación sino en sus consecuencias, fundamentalmente la destrucción de las relaciones de las que depende el futuro de la organización. El  estudio, “Creando valor de los activos intangibles”,  publicado en 2001 por el Departamento de Comercio e Industria del Reino Unido, que sigue siendo de actualidad identificaba siete áreas de valor intangible para los líderes dentro de una organización:

1.- Las relaciones.

2.- El liderazgo y la comunicación.

3.- La cultura y los valores.

4.- La reputación y la confianza.

5.- El conocimiento.

6.- Las habilidades y competencias.

7.- Los procesos y sistemas.

Con respecto a las relaciones decía que: “Sólo si una organización tiene la capacidad de desarrollar una estrategia eficaz para manejar y mantener excelentes relaciones con todos sus grupos de interés, podrá alcanzar todo su potencial”. Mantener un diálogo fluido y abierto con los grupos de interés que permita conocer sus ideas y perspectivas supondrá que estaremos mejor informados y que recibiremos feedback de calidad, no sólo de los aspectos negativos sino de sugerencias de mejora. 

El autor  propone como ideas clave para los líderes en este apartado:

a).- Las relaciones son el motor del éxito, por lo que hay que mantener un seguimiento continuo del estado de las que son consideradas clave.

b).- La necesidad de definir un mapa de estas relaciones y de encontrar formas de escuchar a estas personas y de mantenernos informados sobre lo que piensan y sienten.

c).- La importancia de contar con mecanismos para conocer cuál es la reputación de nuestra organización en el mundo exterior.

d).- La opinión de los consumidores es importante. Diseñar vías para que tengan “voz” dentro de la organización y ayudar a que los profesionales de la misma “sientan” de la misma forma que éstos.

e).- Es imprescindible que los líderes “vivan” la reputación que quieren obtener. Un paso previo es su definición y comunicación.

f).- La necesidad de conocer, en todo momento, si se está produciendo una diferencia entre las promesas que hemos hecho a nuestros grupos de interés y las experiencias que éstos están percibiendo y actuar para corregirla si se presenta.

g).- La confianza debe ser un objetivo estratégico, que debe ser medido.