LAS TRES LEYES DE LA DINÁMICA ORGANIZACIONAL

Dennis Sherwood,  director de The Silver Bullet Manufacturing Company, empresa especializada en innovación y creatividad a nivel de las organizaciones y autor de nueve  libros, entre ellos:  “Smart Things to Know about Innovation and Creativity” y  “Seeing the Forest for the Trees – A Manager’s Guide to Applying Systems Thinking”, plantea en Business Strategy Review de London Business School del pasado 19 de  noviembre que tomando como modelo las tres leyes de la termodinámica podemos plantearproponer  la nueva ciencia de la dinámica organizacional u organodinámica.

Si preguntamos cuáles son las características clave de los equipos de alto rendimiento una de las respuestas más frecuente suele ser que el todo es mejor que la suma de cada una de las partes, poniendo de relieve el hecho de que en estos equipos el resultado colectivo es superior al que cada uno de los miembros podrían alcanzar a nivel individual. El autor propone, por tanto, que un equipo de alto rendimiento está formado por un grupo de personas que se juntan originando un sistema bien conectado, que mantiene un nivel bajo de entropía, con el resultado emergente de que el equipo consigue muchos más resultados que los individuos trabajando por su cuenta. Por tanto si queremos construir y mantener un equipo de esas características debemos primero crear un sistema bien conectado y segundo debemos mantener la entropía del sistema a un nivel bajo a lo largo del tiempo. Esto último presenta el problema de que el mantener en el tiempo un nivel bajo de entropía en un sistema aparentemente es contrario a una ley de la física conocida como la segunda ley de la termodinámica que sostiene que la entropía del universo se incrementa, lo que implica que todos los sistemas que mantienen un orden de forma espontánea y natural terminan descendiendo al caos. Es posible, a pesar de todo, vencer a esta ley y crear el orden, pero sólo si se inyecta energía continuamente en el sistema. Esto es válido para los equipos, ya que si queremos mantener el alto desempeño del mismo, no sólo deberán estar bien conectados sus miembros, sino que se debe insuflar un flujo continuo de energía dentro del equipo. Energía que mantendrá la entropía del equipo baja y el orden, así como evitará que esté se sumerja en el caos.

La termodinámica fue desarrollada en el siglo XIX entre otros por Lord Kelvin, Max Planck y James Clerk Maxwell y se plantea la pregunta de cuánto trabajo productivo se puede obtener de una máquina.

La organodinámica se ocuparía, por tanto, de explorar cuánto trabajo útil se puede obtener de una organización y por tanto de cómo construir y mantener equipos de alto rendimiento. Se centra, como la termodinámica en tres leyes:

1ª LEY:

La energía organizacional debe ser creada continuamente si no queremos que la organización se destruya. Los líderes se deben ocupar de esto. Esta ley centra  la atención en la importancia de que se inyecte energía continuamente y en que ésta debe fluir a través de toda la organización, para mantener niveles elevados de orden y bajos de entropía. Insuflar energía constantemente a los profesionales puede resultar  agotador para los líderes y hace que surja la pregunta: ¿Quién insufla energía a los líderes?

Teniendo como referencia la primera Ley podemos hacernos las siguientes preguntas:

¿Cuáles son los flujos de energía que surcan nuestra organización?

¿Cuáles son las fuentes de dicha energía?

¿Cómo se mantiene ¿

¿Todos los niveles de liderazgo tienen una visión compartida y la articulan de forma consistente?

¿Cómo líder, qué estoy haciendo para transmitir energía a mi equipo y para asegurarme de que fluye sin diluciones ni distorsiones?

¿Cómo sé que lo que hago tiene el efecto deseado?

¿Cómo recargo mis fuentes de energía y qué hago cuando veo que estoy flaqueando?

¿Qué hago para fomentar que los demás busquen sus propias fuentes de energía para que dependan menos de mí?

¿Cómo miembro de un equipo que estoy haciendo para demostrar al líder que aprecio sus esfuerzos?

2ª LEY:

Las organizaciones degenerarán espontáneamente en el caos y este hecho sólo se podrá evitar  si aseguramos una conexión efectiva entre todas las partes que la constituyen y si conseguimos que éstas voluntariamente adapten su comportamiento a los intereses del equipo.

Esta segunda Ley, por tanto, destaca la necesidad de que no sólo se requiere un flujo de energía constante para mantener el orden, sino que además, si queremos que ellos equipos sean de alto rendimiento los miembros deben voluntariamente constreñir sus deseos y conductas individuales por el bien del equipo y trabajar juntos para alcanzar el objetivo común.

Teniendo en mente esta segunda Ley como líderes debemos hacernos estas preguntas:

¿Cómo líder qué criterio sigo a la hora de seleccionar a los miembros de mi equipo?

¿Qué acciones llevo a cabo para asgurar que todos los miembros del equipo están bien conectados?

¿Cómo me aseguro de que todos los miembros del equipo comprenden la importancia de restringir sus comportamientos y tomar decisiones que van en interés del equipo en lugar del suyo particular?

¿Qué ejemplos puedo encontrar de lo anterior y qué podemos aprender de ello?

¿Los derechos y obligaciones de los miembros de mi equipo son explícitos?¿Son bien conocidos, comprendidos y respetados por todos los integrantes del mismo? ¿Cómo lo puedo saber?

¿Cuándo alguien se incorpora al equipo cómo puede conocer cuáles son estos derechos y obligaciones?

¿Qué ocurre cuando alguien sobrepasa sus derechos o falla de forma continuada a hacer honor a sus obligaciones?

¿Los objetivos y acciones diseñadas para alcanzarlos favorecen los comportamientos individuales o colectivos?

¿Cuáles son los contextos en los que las diferentes partes de la organización interactúan?¿Estas interacciones son armoniosas y productivas o disfuncionales y conflictivas?

¿Los objetivos, políticas, procedimientos y procesos están alineados de forma natural o van cada uno por un lado?

¿Cuál es la naturaleza de  la comunicación entre las distintas partes de la organización?

¿Se conocen los distintos miembros de la organización?

¿Fundamentalmente, qué grado de confianza existe entre los miembros del equipo yo de la organización?

3ª LEY:

Aunque la tercera Ley de la termodinámica  nos dice que una temperatura de cero absoluto no se puede conseguir, la tercera Ley de la organodinámica  mantiene que las organizaciones si pueden tocar fondo ya que éstas fácilmente acaban generando  la cultura que se merecen.

¿Qué ocurre cuando alguien nuevo se incorpora a una organización? Rápidamente es consciente de cuáles son los comportamientos recomendables en la misma y cuáles no. En la mayor parte de los casos no va a existir conflicto entre éstos y los que el individuo considera correctos, pero si esta situación se presenta nos podemos encontrar con que:

a).- El profesional acepta adaptarse y lo hace de buena gana.

b).- El profesional puede convertirse en poco colaborador y llegar a ser un “terrorista”, fingiendo que acepta las conductas pero haciendo todo lo posible para “sabotear” en cuanto surge la oportunidad, hasta que consigue ser expulsado de la organización.

c).- El profesional elige marcharse voluntariamente.

En el primer caso el individuo se adapta y en los dos siguientes el resultado es el mismo: al no estar conforme, el profesional abandona. Con el paso del tiempo las organizaciones terminan con la cultura que se merecen, ya que sólo los que están dispuestos a tolerarla sobrevivirán en ella o decidirán quedarse. La cultura se perpetuará salvo que el  líder de forma deliberada decida hacer algo al respecto y le inyecte nueva energía y rediseñe las restricciones.

El líder, en relación a esta Ley, debe hacerse las siguientes preguntas:

¿Hasta qué  punto distintas partes de la organización compiten por los mismos recursos?

¿Cuál es la naturaleza de esa competencia? ¿Es cooperativa, ya que todas las partes aceptan que  el recurso es limitado y voluntariamente acuerdan compartirlo para optimizar los resultados a nivel organizacional o antagonista y cada parte procura hacerse con  todo lo que pueda, sin tener en cuenta las necesidades de los demás?

¿Los procesos de análisis del desempeño, de reconocimiento y recompensa estimulan o ignoran los comportamientos que optimizan el desempeño del equipo en lugar del del individuo?

¿Tiene  un nuevo directivo que se incorpora a un puesto que aceptar todas las decisiones de su predecesor o puede revisarlas?

¿Qué ejemplos concretos se pueden encontrar en la organización sobre disfunciones y falta de conexiones y qué se puede aprender de ellos?

¿De qué forma se concilian los compromisos profesionales y personales?

¿La cultura de la organización favorece la confianza y la seguridad para que  cada profesional puede manifestar lo que piensa honesta y sinceramente o promueve una red de “tratados de no agresión”, por los cuales cada cual se ocupa de sus asuntos y espera que los demás hagan lo mismo sin interferir?