LA NUEVA CIENCIA DE LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

Cass R. Sustein, profesor en la Escuela de derecho de Harvard y Reid Hastie, profesor de Ciencias del Comportamiento en la escuela de Negocios Booth de la Universidad de Chicago en la edición de diciembre de Harvard Business Review, plantean soluciones para evitar que los grupos en el momento de tomar decisiones cometan más errores que los que cometerían los miembros del equipo a nivel individual.

Aristóteles,  defensor de la inteligencia colectiva,  destacaba la importancia de los grupos diciendo: “Cuando son muchos los que contribuyen en un proceso de deliberación, cada persona puede aportar su parte de bondad y de prudencia moral,…, algunos serán capaces de apreciar una parte, otros otra y entre todos podrán ver el conjunto”. La clave se encuentra en la agregación de información: las distintas personas captarán partes distintas y si éstas se agregan correctamente facilitarán que el grupo sepa más y mejor que cualquier individuo.

Desgraciadamente los grupos con frecuencia no responden a este potencial. El pensamiento grupal es uno de los principales riesgos. Diversas investigaciones tratan de explicar este hecho. Otras se han centrado en las debilidades y fortalezas de los grupos a la hora de tomar decisiones. Éstos se equivocan por dos razones fundamentalmente:

a).- La primera se tiene que ver  con las señales que relacionan las informaciones. Espontáneamente las personas aprenden unas de otras. El problema en los grupos es que éstos se pueden equivocar si algunos de los miembros reciben señales incorrectas de otros miembros.

b).- La segunda tiene que ver con la presión por mantener  la reputación, que lleva a que las personas se callen o cambien sus ideas para evitar una penalización, que en ocasiones puede ser exclusivamente la desaprobación de los demás, pero que si éstos tienen poder pueden ocasionar graves consecuencias a nivel personal.

La consecuencia es que los grupos se pueden encontrar con cuatro problemas distintos pero que pueden estar conectados:

1.- LA AMPLIFICACIÓN DE LOS ERRORES. Los grupos no sólo no corrigen los errores de sus miembros, sino que los aumentan. Los estudiosos del comportamiento han encontrado algunos prejuicios comunes que conducen a errores:

a).- La falacia de la planificación, que hace, por ejemplo,  que subestimemos el tiempo que lleva completar un proyecto o el presupuesto necesario.

b).- El exceso de confianza que nos lleva a creer que nuestras predicciones son más exactas de lo que realmente son.

c).- La disponibilidad hace que aceptemos aquello que nos viene a la mente primero, porque lo consideramos memorable o porque responde a experiencias recientes.

d).- El egocentrismo que nos lleva a que consideremos que lo que creemos o nos gusta es lo que los demás deben creer o apreciar.

e).- La forma de presentación de una idea o propuesta que va a influir en la toma de decisiones. Por ejemplo aceptamos mejor una intervención quirúrgica si nos dicen que tiene un 90% de posibilidades de éxito que si nos plantean que la posibilidad de fracasos es del 10%.

Evidencias experimentales demuestran que los grupos caen también en estos errores. Por ejemplo los psicólogos Roger Buehler, Dale Griffin y Johanna  Peetz han encontrado que la falacia de la planificación se exacerba en los grupos, ya que éstos se muestran más optimistas que los individuos  al estimar el tiempo y los recursos necesarios para completar una tarea.

En otros casos, por el contrario, como con los prejuicios derivados del egocentrismo, son capaces de mitigarlos, ya que si el individuo consulta con el grupo puede descubrir que sus preferencias pueden no ser compartidas por los demás.  

2.- EL EFECTO CASCADA. Los miembros del grupo apoyan o siguen las directrices de los que hablaron primero. La mente humana está programada desde el nacimiento para sincronizar con e imitar a otras personas. Existen dos tipos de cascadas que producen errores en los grupos:

a).- La de la información, en la que las personas silencian sus opiniones por deferencia a las facilitadas por otros.

b).- La de la reputación en la que los miembros de un grupo no opinan por temor a ser censurados por los demás. En ella aunque los integrantes del grupo piensen que saben lo que es correcto aceptan las decisiones del grupo para mantener la buena opinión de los demás y no ser considerados como conflictivos o “raros”.

3.- LA POLARIZACIÓN. Los miembros del grupo adoptan posturas más extremas que las que mantenían en un principio. Aparece con frecuencia en los grupos de deliberación. Los primeros experimentos sobre los efectos polarizadores de la deliberación se centraron en la toma de decisiones sobre  comportamientos de riesgo. Se encontró que las personas que tienen tendencia hacia las conductas de riesgo reforzaban su postura tras deliberar con otros. Por ejemplo aceptando un nuevo trabajo, invirtiendo en fondos de riesgo,… Posteriormente se demostró que este hecho ocurría cuando el grupo era más conservador. Se potenciaban posturas más cautas que las que se tomarían a nivel individual.

La polarización se produce fundamentalmente por tres razones:

a).- Los argumentos que surgen en el seno de un grupo que tienen una predisposición inicial determinada se orientan inevitablemente en esa dirección.

b).- Los miembros de los grupos quieren ser contemplados de forma favorable por sus compañeros, por lo que cuando escuchan  lo que los demás manifiestan ajustan aunque sea mínimamente su posición para acercarla a la que es dominante como un acto de preservación.

c).- La relación existente entre confianza, extremismo y la confirmación de nuestras opiniones por los demás. Cuando a las personas les falta confianza tienden a ser moderados. Al ganar confianza las personas suelen ser más extremistas en sus creencias, porque el factor moderador de la incertidumbre sobre si tienen razón o no se elimina. Si reciben el apoyo y la confirmación de sus ideas por parte de otros miembros del grupo se incrementa su extremismo.

4.- EL FOCO EN LO CONOCIDO. Los miembros del grupo se centran en aquello que todos conocen previamente obviando información crítica que sólo poseen unas pocas personas, ya que prefieren recibir información “sabida por todos” y escuchar a los que la transmiten, porque tienen un mayor nivel de credibilidad que enfrentarse a ideas que pueden parecer extrañas o muy innovadoras. Es mejor lo “malo conocido” que lo “bueno por conocer”, que puede tener sus riesgos o exigir mayores esfuerzos.

Una meta fundamental a alcanzar en la toma de decisiones grupal es la de asegurar que los grupos agreguen toda la información que sus miembros poseen sin dejar que se interpongan señales deficientes de información y las presiones sobre la reputación. Los autores proponen las siguientes actuaciones:

1.- Silenciar al líder. Los líderes con frecuencia provocan autocensuras al manifestar  de forma temprana sus ideas con lo que promueven la conformidad con sus opiniones. Deben procurar fomentar que los miembros de sus equipos faciliten  todo tipo de información, aunque no coincida con la suya y esperar a contar sus ideas hasta que todos hayan expuesto las suyas.

2.- Fomentar el pensamiento crítico. Las personas no suelen manifestar opiniones discordantes si piensan que pueden ser penalizadas por ello. El líder debe estimular desde el principio la aparición de información relevante, aunque vaya en contra de la postura oficial dominante, para facilitar el que los miembros del equipo expongan libremente sus pensamientos.

3.- Reconocer y recompensar los éxitos grupales. Las personas se callan con frecuencia porque no perciben que exista ningún beneficio al hablar.  El reconocimiento y la recompensa de los éxitos del equipo en su conjunto va a facilitar el que todos su miembros colaboren con toda la información que poseen, aunque no encaje con la “correcta”, para conseguir alcanzar los objetivos del grupo y triunfar.

4.- Asignar roles. Diversos experimentos han demostrado que los prejuicios existentes para compartir información en un grupo disminuyen si a cada miembro del mismo se le asigna un rol específico, acorde con su experiencia y conocimientos.

5.- Designar un “abogado del diablo”. La función del mismo será la de defender una postura contraria a la mantenida por el grupo.

6.- Formar  equipos que mantengan ideas distintas. Pueden actuar de dos formas:

a).- Tratar de derrotar al equipo principal en una misión simulada.

b).- Preparar una argumentación sólida y fundamentada contra un plan o propuesta.

Son muy útiles si verdaderamente tratan de detectar  errores y explotar vulnerabilidades y reciben incentivos claros para hacerlo.

7.- Utilizar el método Delphi. Esta metodología mezcla las ventajas de la toma de decisiones a nivel individual y el aprendizaje social.  El anonimato ayuda a vencer la presión social y reduce la posibilidad del silencio autoimpuesto.