Donald Sull, profesor en MIT Sloan School of Management, Rebeca Homkes, profesora en London Business School Centre for Management y Charles
Sull., cofundador y socio de CharlesThames Strategy Partners en la edición de mazo de Harvard Business Review, presentan
los resultados, en relación a las creencias erróneas sobre estrategia, de una
investigación que llevan realizando los 5 últimos años para comprender cómo las
organizaciones complejas pueden llegar a ejecutar sus estrategias con mayor
eficacia. En dicho estudio han encuestado a 7.600 directivos de 262 grandes
compañías de 30 sectores distintos.
Los autores han encontrado que existen 5 mitos sobre
la implementación de la estrategia que si se aplican con rigidez pueden ser
perniciosos. Son los siguientes:
PRIMER MITO: LA
EJECUCIÓN EQUIVALE A LA ALINEACIÓN.
Normalmente los pasos que se dan para ejecutar una
estrategia en las organizaciones son: Convertir
la estrategia en objetivos., trasladar estos objetivos a lo largo de la
jerarquía, medir el progreso y recompensar el desempeño. Cuando se les
preguntaba a los participantes en la investigación cómo mejorarían la
ejecución citaban herramientas como la
dirección por objetivos, el cuadro de mandos integral, ..., que están diseñadas
para incrementar la alineación entre las actividades y la estrategia a todos
los niveles de la cadena de mando. En la mente de los directivos ejecución se
identifica con alineación por lo que un fallo en la ejecución implica que se
han roto los procesos que ligan la estrategia con la acción a todos los niveles
de la organización.
Los encuestados en un 84% de los casos manifestaron
que sienten que pueden confiar en sus jefes y en sus colaboradores en la mayor
parte de las ocasiones, pero sólo un 9% de ellos consideraban que podían
hacerlo en sus compañeros de otras unidades y funciones en todas las ocasiones
y un 50% la mayor parte del tiempo. El
problema que surge es que, cuando los directivos sienten que no pueden apoyarse
en sus compañeros de otras unidades compensan con una serie de comportamientos
disfuncionales que afectan negativamente a la ejecución. Duplican su esfuerzo,
pierden oportunidades, …El fallo en la coordinación favorece la aparición de
conflictos entre funciones y departamentos.
La mayor parte de las organizaciones representadas en
el estudio se pudo ver que contaban con
procesos eficaces para la gestión de los objetivos en sentido descendente pero
que fallaban en la forma de gestionar el desempeño a nivel horizontal, aunque procuraban tener
comités interdepartamentales, acuerdos entre servicios y oficinas centralizadas
de gestión de proyectos. Al ser entrevistados la mayoría de los directivos
manifestaban que creían que se necesitaba una estructura mejor definida para
evitar este problema.
SEGUNDO
MITO: EJECUCIÓN SIGNIFICA MANTENER EL PLAN CON RIGIDEZ.
Al diseñar la estrategia muchos directivos construyen
planes muy detallados que especifican quién tiene que hacer algo, cuándo y con
qué recursos. Después de invertir mucho tiempo y energía en formular un plan y
su presupuesto asociado, los ejecutivos pueden considerar que cualquier
desviación sobre la ruta marcada supone una falta de disciplina que lastra la
ejecución. Desafortunadamente ningún plan puede anticipar todas las situaciones
que van a surgir y que pueden favorecer o entorpecer a una organización en su
esfuerzo por alcanzar sus objetivos estratégicos. Los directivos a todos los
niveles deben ser capaces de adaptarse a los hechos del terreno, de superar los
obstáculos que vayan surgiendo y de aprovechar las oportunidades que vayan
apareciendo. La ejecución estratégica, tal como la definen los autores,
consiste en aprovechar las oportunidades
que apoyen la estrategia al tiempo que se coordinan todos los
departamentos de la organización. Estos ajustes van a requerir una agilidad,
que, desgraciadamente, es una de las principales barreras para una
ejecución eficaz entre las compañías objeto del estudio.
En lugar de centrarse en la distribución de los
recursos, los directivos se deben centrar más en la reasignación fluida de
fondos, personas y atención. La investigación ha puesto en evidencia un patrón
entre las organizaciones: los recursos con frecuencia se encuentran atrapados
en usos improductivos. Menos de un tercio de los directivos pensaban que sus
organizaciones destinaban los fondos a los lugares donde eran necesarios con la
suficiente rapidez para que fuesen eficaces. La redistribución de personas
salía todavía peor parada en las entrevistas. Sólo un 20% de los encuestados
pensaban que los cambios de profesionales a través de las distintas unidades
para apoyar las prioridades estratégicas se realizaba de forma correcta. Otro
aspecto que se valora negativamente es la incapacidad de dejar de invertir en
iniciativas que están en declive o resultan un fracaso con la suficiente
rapidez. Al no hacerlo se malgastan
recursos que se podrían utilizar en proyectos rentables.
Los autores recomiendan, no obstante, no considerar la
necesidad de agilidad como la excusa para asumir cualquier oportunidad que se cruce en su camino. En la muestra
analizada se ha podido ver que muchas
organizaciones carecen de la disciplina estratégica necesaria a la hora de
decidir que nuevas iniciativas perseguir. La agilidad debe estar equilibrada
con la alineación a los objetivos estratégicos.
TERCER
MITO: LA COMUNICACIÓN EQUIVALE A LA COMPRENSIÓN.
Muchos ejecutivos piensan que la comunicación continua
de la estrategia es una clave del éxito. Sólo el 55% de los directivos encuestados era capaz una
de las cinco prioridades principales de sus organizaciones, por lo que
difícilmente van a poder transmitirlas
correctamente a sus colaboradores. No sólo no entienden correctamente los
objetivos estratégicos que tienen que defender, sino que en muchas ocasiones piensan
que éstos no están relacionados entre sí y parecen desconectados de la
estrategia global. Escasamente un 50% de los altos directivos decían que tenían
una visión clara de cómo las principales iniciativas y prioridades encajaban
entre sí.
El problema no es la cantidad de comunicación, sino en
parte que los directivos tienden a medir la comunicación en términos de “inputs”
( el número de correos enviados o de presentaciones efectuadas, por ejemplo),
en lugar de hacerlo intentando comprobar hasta qué punto los líderes clave
entienden lo que han comunicado. Otros problemas relacionados surgen cuando los ejecutivos
diluyen los mensajes centrales con consideraciones periféricas o cuando cambian
el mensaje continuamente.
CUARTO
MITO: UNA CULTURA DE DESEMPEÑO IMPULSA LA EJECUCIÓN.
Cuando las organizaciones no son capaces de convertir
la estrategia en resultados muchos directivos señalan que la causa raíz de esta
situación es la existencia de una débil cultura de desempeño. El estudio
demuestra que si existe relación y que el enfoque en el desempeño (recompensar
y reconocer el alto rendimiento, por
ejemplo), si moldea los comportamientos, pero ponía de manifiesto que aunque la
mayoría de las compañías analizadas tenían una fuerte cultura de desempeño
luchaban para conseguir ejecutar la estrategia. La solución, que proponen los
autores para superar esta situación es que una cultura que apoye la ejecución
debe recompensar también otras cosas: la
agilidad, el trabajo en equipo, la ambición de mejorar ,…Ponen como ejemplo el
hecho de que con frecuencia al decidir contratar o promocionar a un profesional
se tienen en cuenta más los resultados pasados que su capacidad como directivo
de adaptarse a las circunstancias cambiantes, un indicador de su agilidad para
ejecutar la estrategia ( la consecuencia es que el logro de los objetivos
estratégicos se va a dificultar) . La agilidad requiere tener un deseo de
experimentar y muchos directivos evitan la experimentación por temor a las
posibles consecuencias de un fracaso.
Un excesivo énfasis en el desempeño puede limitar la
ejecución de la estrategia, también, de
otra forma sutil, pero importante. Si los directivos piensan que su objetivo
fundamental es cumplir los resultados económicos tenderán a realizar
compromisos de desempeño conservadores. Cuando a los participantes se les
preguntaba qué consejo darían a un nuevo compañero, las dos terceras partes
manifestaban que recomendarían que no hiciesen compromisos que no tuviesen la
seguridad de poder cumplir. Sólo un tercio aconsejaría ir a por metas más
ambiciosas.
El problema más acuciante, que encontraron, los
autores en este apartado, no obstante, es el fracaso de conseguir la coordinación entre departamentos y
unidades esencial para la garantizar la ejecución. No se suele reconocer adecuadamente
la capacidad de colaboración y cooperación de los profesionales.
QUINTO
MITO: EL PROGRESO DE LA EJECUCIÓN DEBE SER IMPULSADO DESDE LA CÚPULA DE LA ORGANIZACIÓN.
Esta estrategia presenta algunos problemas ya que si
los altos directivos no se implican adecuadamente o abandonan el puesto, nadie
se responsabiliza del seguimiento o si surgen imprevistos a cualquier nivel
nadie está autorizado para tomar decisiones y a responder a los desafíos que se presenten. No hay que olvidar
que normalmente los líderes que se encuentran más cercanos a las situaciones
son los que se encuentran en mejor posición para actuar con rapidez.
Concentrar el poder en lo más alto de la organización
puede impulsar el desempeño a corto plazo, pero disminuye la capacidad de la
misma para ejecutar a largo plazo. Las intervenciones frecuentes y directas de
los altos directivos animan a los mandos intermedios a que en lugar de resolver
ellos los problemas los trasladen hacia arriba, perdiendo, con el tiempo, la
habilidad de solucionarlos con sus compañeros de otras unidades, la iniciativa
y el sentimiento de “propiedad” de los resultados.
En las organizaciones grandes y complejas la ejecución
tienen que correr a cargo de un grupo de profesionales a los que los autores
llaman “líderes distribuidos” y que incluye no sólo a los directivos de nivel
medio que son responsables de unidades y funciones críticas sino, también, por
expertos de las distintas materias que ocupan puestos claves en las redes
informales de profesionales que son los que consiguen que las cosas se hagan.
La mayor parte de estos líderes tratan de hacer las cosas bien y son
identificados como líderes por la mayor parte de compañeros, colaboradores
externos y clientes. Sus acciones van a
determinar en gran medida la cultura de la organización.
Aunque la ejecución debe ser impulsada desde los
niveles medios, debe ser guiada desde arriba. Los conflictos van a surgir
irremediablemente si diferentes unidades persiguen distintos objetivos, los
altos ejecutivos pueden ayudar si diseñan procesos estructurados que faciliten
la coordinación y fomentando el trabajo en equipo. Los “líderes distribuidos”
pueden “quemarse” si ven que desde la cúpula se persiguen más los intereses
particulares que los colectivos.
Muchos ejecutivos tratan de solucionar el problema de
la ejecución reduciéndolo a una sola dimensión y centrándose en reforzar la
alineación a lo largo de toda la cadena de mando, por medio de la mejora de los
procesos existentes en relación, por ejemplo, con la planificación estratégica
o la gestión del desempeño o adoptando herramientas como el cuadro de mando
integra. Estas medidas son útiles pero si recurrimos a ellas exclusivamente
estaremos ignorando la necesidad de coordinación y agilidad para responder a
los entornos volátiles actuales.
En los casos peores las organizaciones se deslizan
hacia una dinámica que los autores llaman la trampa de la alineación que
consiste en que cuando la ejecución flaquea los directivos responden
fortaleciendo las medidas relacionadas con la alineación, buscando, por ejemplo
más métricas del desempeño o convocando más reuniones para monitorizar el
progreso y decir lo que se tienen que hacer. Este tipo de escrutinio de arriba
abajo con frecuencia deteriora el micromanagement, interfiriendo con las
interacciones entre los profesionales y departamentos y coartando la
experimentación necesaria para la agilidad. El resultado es que las compañías
se ven atrapadas en una espiral descendente en la que más alineación implica
peores resultados.
Los autores proponen, como conclusión, que si las
creencias comunes sobre la ejecución, como hemos visto, son incompletas o
peligrosas lo que hay que hacer es empezar por redefinir la ejecución como la
habilidad de captar las oportunidades alineadas con la estrategia
coordinándolas con las otras partes de la organización. Reformulando la
ejecución en estos términos puede ayudar a que los directivos detecten qué es
lo que está fallando y a que se centren
en los factores que van a ser más importantes para transformar la estrategia en
resultados.
