Herminia Ibarra, profesora de liderazgo en INSEAD, en su libro
“Act like a leader, think like a leader” plantea que como líderes es muy fácil
convertirnos en rehenes de lo urgente sobre lo importante, pero que existe un
reto aún mayor que es el de que para aprender lo que tenemos que hacer sobre
nuestro trabajo y sobre nosotros mismos debemos actuar, no sólo pensar sobre ello.
La mayor parte de la
formación y coaching sobre liderazgo va dirigida a cambiar la forma en la que
pensamos, pidiendo que reflexionemos sobre quién somos y en quién nos queremos
convertir. El saber quiénes somos, definiendo nuestro propósito como líderes
nos guiará a lo largo de nuestro viaje
de liderazgo.
Estos métodos, según
Ibarra, son limitados. Pueden servirnos para que identifiquemos nuestras
fortalezas actuales y nuestro estilo de liderazgo, pero pueden frenar nuestro
desarrollo ya que debemos cambiar nuestros mapas mentales y actitudes y la
única forma que recomienda la autora es a través de actuar de forma diferente.
Aristóteles defendía
que las personas se convierten en virtuosas si actúan de forma virtuosa. Esta
observación se ha confirmado en diversas investigaciones de psicología social
que muestran que las personas cambian sus mentes modificando previamente su comportamiento Los
estudios sobre la forma de aprender de los adultos demuestran que la secuencia
lógica: pensar y luego actuar, suele revertirse en procesos de cambio personal,
como los que implican el convertirse en
mejores líderes. Paradójicamente sólo aumentamos nuestro
autoconocimiento. En el proceso de hacer cambios. Probamos algo nuevo y luego
contemplamos los resultados ( cómo nos sentimos, cómo reacciona los que nos
rodean,…) y sólo posteriormente reflexionamos y quizás interioricemos lo que
esa experiencia nos ha enseñado. En
otras palabras: actuamos como líderes y luego pensamos como líderes.
Cuando actuamos como
líderes proponiendo nuevas ideas, haciendo contribuciones o conectando a las
personas y a los recursos para alcanzar una meta que merezca la pena, los demás
ven que nos comportamos como líderes y nos reconocen como tales. El
reconocimiento social y la reputación que se desarrolla con el tiempo como
consecuencia de las actuaciones de liderazgo crean las condiciones de lo que
los psicólogos llaman interiorizar una identidad de líder, por la que nos vemos
como líderes y aprovechamos todas las oportunidades que se presenten para
actuar como tales. Se incremente de esta forma la capacidad de liderazgo y el
reconocimiento de todos los sectores de la organización, por ejemplo por medio
de una promoción, con lo que, de esta forma, el ciclo continua.
La forma en la que
pensamos, que es producto de lo que
percibimos, creemos que es verdad, priorizamos y valoramos, afecta directamente
lo que hacemos. De hecho, el pensamiento de dentro a fuera puede obstaculizar
los cambios.
Nuestros mapas metales
son muy difíciles de modificar porque, con frecuencia, el cambio requiere tener
experiencia en aquello para lo que somos menos aptos. Sin el beneficio de un
enfoque de fuera a dentro del cambio nuestras ideas y nuestros patrones
habituales de pensamiento se encuentran rígidamente cercados por nuestro
pasado. La paradoja del cambio consiste
en que la única forma de alterar la forma en la que pensamos es haciendo
precisamente las cosas que nuestra forma habitual de pensar intenta que no
hagamos.
El principio de mirar
desde fuera, que recomienda Ibarra en el libro, mantiene que la única forma de
pensar como un líder es actuar primero, abordando nuevos proyectos y
actividades, interaccionando con distintos tipos de personas y experimentando
con formas no familiares de hacer las cosas. Estas experiencias frescas y
retadoras y sus resultados transformarán las acciones y pensamientos habituales
que definen nuestros límites. En tiempos de transición e incertidumbre, el
pensamiento y la introspección debería seguir a la acción y a la
experimentación y no viceversa. Las nuevas experiencias van a cambiar no sólo
cómo pensamos, nuestra perspectiva de lo que es importante y merece la pena
hacerse, también va a influir en quién nos vamos a convertir. Ayudan a que
abandonemos antiguas fuentes de autoestima, viejas metas y antiguos hábitos, no
sólo porque nuestras viejas costumbres no se adaptan a las nuevas situaciones,
sino porque hemos descubierto nuevos propósitos y cosas más relevantes que
hacer.
En el momento actual aquellas
cosas que han hecho que hayamos tenido éxitos
pueden ser las que ocasionen que no los tengamos más en el futuro, ya
que el ritmo del cambio en el entorno es cada vez mayor. La agilidad adquiere cada vez más importancia pero tenemos
problemas para reinventarnos porque lo que se supone que tenemos que hacer
choca con lo que hemos pensado sobre nuestros trabajos y con lo que pensamos
sobre nosotros.
Las recomendaciones que
Ibarra ofrece para poder progresar en la carrera profesional y convertirnos en
líderes se basan en tres fuentes:
I.- Nuestro trabajo. El
tipo de trabajo que realizamos, redefinirlo.
II.- Nuestras
conexiones. Los nuevos roles y actividades nos ponen en contacto con personas
diferentes que ven el mundo de forma distinta a como lo hacemos nosotros.
III.- Nosotros mismos.
Reinventarnos.
I.-
REDEFINIR NUESTRO TRABAJO.
En el cambiante mundo de las organizaciones el valor se crea
de forma colaborativa, fuera de las limitaciones de las barreras organizativas
y de los grupos rígidos. Aquellas personas que son capaces de detectar y
movilizar a los demás hacia las nuevas tendencias cosecharán las mayores
recompensas: reconocimiento, impacto y movilidad.
Todos preferimos hacer aquello que ya sabemos hacer
bien. Las consecuencias son que cada año vemos como caen empresas que han sido
líderes en sus sectores pero que no fueron capaces de adaptarse cuando surge
una nueva y disruptiva tecnología. Lo mismo les sucede a los directivos y
profesionales que invierten en exceso en sus fortalezas bajo la falsa creencia
que lo que contribuyó a sus éxitos pasados les conducirá inevitablemente a
futuras ganancias. Eventualmente se encontrarán atrapados en rutinas que no
responden a los requisitos del nuevo entorno. Este fenómeno se llama la “trampa
de la competencia”: disfrutamos con aquello que sabemos hacer bien por lo que
tendemos a dedicar tiempo a ello y nos vamos convirtiendo en mayores expertos
en el tema y nos vamos divirtiendo más al hacerlo. Este círculo tan
gratificante nos motiva para adquirir aún más experiencia. La maestría que
sentimos actúa como una droga y como un filtro que ocasiona que consideremos
que las cosas que hacemos bien son las más valiosas e importantes, justificando
así el tiempo que les dedicamos, sin ser conscientes que estamos empleando
menos tiempo en aprender otras cosas que también son importantes. El problema
no está sólo en lo que estamos haciendo, sino también en aquellos que estamos
dejando de hacer.
La autora recomienda
que analicemos la forma en la que empleamos el tiempo en el trabajo y en casa,
empezando por observar lo que hacemos en una semana normal. Como ayuda sugiere
la utilización de distintas apps como Toggl, Atracker, TIME planner o MyMinutes.
Otro aspecto que
tenemos que considerar es el comprender y entender que es lo que los líderes
deben hacer realmente. El liderazgo va enfocado a fomentar los cambios en lo
que hacemos y en cómo lo hacemos, por lo que necesita trabajar fuera de
estructuras, procedimientos y metas establecidas y explicar a los demás las
razones por las que es importante cambiar. Por tanto entre las funciones del
líder se encuentran el:
a).-
Dedicar tiempo para tender puentes entre los diversos grupos y personas.
Deborah Ancona, profesora en MIT, y sus colaboradores en sus estudios han
comprobado que los mejores líderes actúan como puentes entre sus equipos y el
ambiente externo, para lo que pasan mucho más tiempo fuera del equipo que
dentro de él, asegurándose que los recursos correctos llegasen a sus equipos,
que éstos estuviesen actualizados y monitorizando lo que otros equipos hacían,
para aprender y no “reinventar la rueda”.
Ibarra plantea que
existen dos tipos de roles, que son importantes, en los que los líderes actúan
como:
1.- Núcleo. Marca metas, asigna roles a los
miembros del equipo, distribuye las tareas, monitoriza el progreso hacia la
meta, evalúa el desempeño, dirige reuniones para coordinar el trabajo y procura
crear un buen clima dentro del equipo.
2.- Puente. Alinea los
objetivos del equipo con las prioridades de la organización, facilita
información crítica para el progreso, consigue el apoyo de aliados clave
externos al equipo, amplia la visibilidad externa y la reputación del equipo y
consigue el reconocimiento para el equipo por sus logros.
Los líderes que son
capaces de dedicar parte de su tiempo a actuar de puentes son capaces de
impulsar la innovación en sus organizaciones mejor que los que se dedican
exclusivamente a dirigir desde dentro sin salir al exterior.
b).-
Visualizar nuevas posibilidades. Un líder puede actuar
como puente y cruzar a nuevos terrenos
pero puede equivocarse si se centra en cosas incorrectas. Tener una visión es
fundamental para un líder. Ibarra propone las siguientes prácticas para que los
buenos líderes desarrollen una visión:
1.- Percibir las
oportunidades y amenazas que se encuentran en el entorno. A través de
simplificar situaciones complejas, detectando patrones entre fenómenos
aparentemente desconectados o anticipando hechos que pueden afectar a la
organización.
2.- Marcar la dirección
estratégica, incorporando nuevos proyectos y negocios, definiendo nuevas
estrategias o tomando decisiones con una mirada amplia.
3.- Inspirar a los
colaboradores para que vayan más allá de sus prácticas habituales, haciendo
preguntas que cuestiones en status quo, manteniendo una actitud abierta y
receptiva hacia nuevas formas de hacer las cosas e incorporando perspectivas
externas.
Definir una visión
implica desarrollar y articular una aspiración, que va a ser posteriormente
utilizada por la estrategia para guiar hacia un conjunto de elecciones sobre
cuál va a ser la mejor forma de invertir el tiempo y los recursos para alcanzar
el resultado deseado.
c).-
Comprometer a las personas en el proceso de cambio.
Aunque nuestra visión y nuestras ideas sean convincentes si los demás no las
aceptan no va a pasar nada. Los líderes experimentados entienden que la forma
en que desarrollen e implementen sus ideas
y cómo interactúan con los demás en el proceso va a determinar el que
éstos se comprometan o no y apoyen sus ideas.
La autora sugiere la
siguiente fórmula que incluye los tres componentes que considera básicos para
tener éxito al liderar un cambio:
La
idea + el proceso + nosotros = éxito
El proceso es muy importante
porque la mayoría de los esfuerzos para cambiar tienen horizontes a largo
plazo, sino también porque obtener resultados lleva tiempo. Por tanto gran
parte de la atención de las personas se centra en el proceso que utiliza el
líder para desarrollar su idea: si ha sido participativo, si ha involucrado a
las personas adecuadas, qué palancas está usando,… Todas estas facetas del
comportamiento del líder incrementan o erosionan la disposición de los
profesionales de conceder al líder el beneficio de la duda y aumentan o
disminuyen su fe en que se obtendrán resultados deseados. De esta forma las
personas crean una profecía de autocumplimiento: si tienen fe en el líder
cooperarán y se comprometerán con lo que las posibilidades de tener éxito son
más altas. Los líderes inexpertos, en cambio, con frecuencia se lanzan
directamente de la idea a una nueva estructura que la apoye sin pasar
previamente por la fase necesaria de mostrar en qué consiste la iniciativa y
cuáles van a ser los resultados atractivos y deseables.
d).-
Interiorizar el cambio y adoptarlo. La autora destaca la
importancia de que el líder sea carismático si quiere ser convincente y
creíble. Los profesionales van a valorar la pasión, convicción y coherencia del
líder. Los líderes carismáticos presentan tres características comunes:
1.- Fuertes
convicciones basadas en la experiencia personal.
2.- Comunicación clara
y frecuente, siempre que sea posible a través de historias personales.
3.- Una fuerte
coherencia entre aquello en lo que creen, lo que hacen realmente y quiénes son.
Ibarra propone que para
desarrollar las competencias necesarias para abordar las tareas anteriormente
expuestas debemos empezar por convertir nuestro trabajo en una plataforma para
hacer y aprender cosas nuevas y para ello recomienda:
a).- Desarrollar
nuestros sensores de situación, para entender el contexto externo en el que nos
encontramos. El líder tiene que entender el mundo y tener una visión global y
estar alerta ante las nuevas tendencias que surgen constantemente.
b).- Involucrarnos en proyectos ajenos a nuestra área. De esta
forma lograremos adquirir nuevas habilidades, conexiones e ideas sobre futuras
oportunidades.
c).- Participar en
actividades extracurriculares. Los roles profesionales fuera de nuestra organización
pueden resultar invaluables para aprender y practicar nuevas formas de operar y
de revisar nuestra limitada visión sobre nosotros mismos.
d).- Comunicar nuestras
razones personales. El líder tiene que presentar con frecuencia sus ideas a
audiencias que no tienen por qué compartirlas, por lo que se tiene que recurrir
a contar una buena historia. La autora pone como ejemplo las charlas TED que
siguen una receta común: comienzan con una historia de la experiencia personal
del orador que ilustra el punto principal que éste quiere resaltar. Una vez que
ha conseguido enganchar a la audiencia con la historia los puntos centrales
técnicos son más fáciles de exponer y de conseguir que se retengan. Finalizan
con la moraleja de la historia personal, recordando a la audiencia que el
mensaje es personal.
e).- Aflojar y no
sobrecargar nuestra agenda. Los
directivos más eficaces dejan tiempo libre en sus agendas y se centran en las
cosas realmente importantes evitando reuniones, viajes, presentaciones, etc,
que pueden resultar innecesarios. Al dejar tiempo libre si va a poder dedicar a
poder dar respuesta a lo inesperado y a actividades no rutinarias. Es
fundamental también, cambiar nuestra perspectiva sobre lo que es importante y
para ello el líder debe implicarse en acciones que le ayuden a pensar de forma
diferente sobre qué debe hacer y por qué.
