ACTUAR COMO UN LÍDER, PENSAR COMO UN LÍDER I

Herminia Ibarra,  profesora de liderazgo en INSEAD, en su libro “Act like a leader, think like a leader” plantea que como líderes es muy fácil convertirnos en rehenes de lo urgente sobre lo importante, pero que existe un reto aún mayor que es el de que para aprender lo que tenemos que hacer sobre nuestro trabajo y sobre nosotros mismos debemos actuar,  no sólo pensar sobre ello.

La mayor parte de la formación y coaching sobre liderazgo va dirigida a cambiar la forma en la que pensamos, pidiendo que reflexionemos sobre quién somos y en quién nos queremos convertir. El saber quiénes somos, definiendo nuestro propósito como líderes nos guiará a lo largo de  nuestro viaje de liderazgo.

Estos métodos, según Ibarra, son limitados. Pueden servirnos para que identifiquemos nuestras fortalezas actuales y nuestro estilo de liderazgo, pero pueden frenar nuestro desarrollo ya que debemos cambiar nuestros mapas mentales y actitudes y la única forma que recomienda la autora es a través de actuar de forma diferente.

Aristóteles defendía que las personas se convierten en virtuosas si actúan de forma virtuosa. Esta observación se ha confirmado en diversas investigaciones de psicología social que muestran que las personas cambian sus mentes  modificando previamente su comportamiento Los estudios sobre la forma de aprender de los adultos demuestran que la secuencia lógica: pensar y luego actuar, suele revertirse en procesos de cambio personal, como los que implican el convertirse en  mejores líderes. Paradójicamente sólo aumentamos nuestro autoconocimiento. En el proceso de hacer cambios. Probamos algo nuevo y luego contemplamos los resultados ( cómo nos sentimos, cómo reacciona los que nos rodean,…) y sólo posteriormente reflexionamos y quizás interioricemos lo que esa experiencia nos ha enseñado.  En otras palabras: actuamos como líderes y luego pensamos como líderes.

Cuando actuamos como líderes proponiendo nuevas ideas, haciendo contribuciones o conectando a las personas y a los recursos para alcanzar una meta que merezca la pena, los demás ven que nos comportamos como líderes y nos reconocen como tales. El reconocimiento social y la reputación que se desarrolla con el tiempo como consecuencia de las actuaciones de liderazgo crean las condiciones de lo que los psicólogos llaman interiorizar una identidad de líder, por la que nos vemos como líderes y aprovechamos todas las oportunidades que se presenten para actuar como tales. Se incremente de esta forma la capacidad de liderazgo y el reconocimiento de todos los sectores de la organización, por ejemplo por medio de una promoción, con lo que, de esta forma, el ciclo continua.

La forma en la que pensamos, que  es producto de lo que percibimos, creemos que es verdad, priorizamos y valoramos, afecta directamente lo que hacemos. De hecho, el pensamiento de dentro a fuera puede obstaculizar los cambios.

Nuestros mapas metales son muy difíciles de modificar porque, con frecuencia, el cambio requiere tener experiencia en aquello para lo que somos menos aptos. Sin el beneficio de un enfoque de fuera a dentro del cambio nuestras ideas y nuestros patrones habituales de pensamiento se encuentran rígidamente cercados por nuestro pasado.  La paradoja del cambio consiste en que la única forma de alterar la forma en la que pensamos es haciendo precisamente las cosas que nuestra forma habitual de pensar intenta que no hagamos.

El principio de mirar desde fuera, que recomienda Ibarra en el libro, mantiene que la única forma de pensar como un líder es actuar primero, abordando nuevos proyectos y actividades, interaccionando con distintos tipos de personas y experimentando con formas no familiares de hacer las cosas. Estas experiencias frescas y retadoras y sus resultados transformarán las acciones y pensamientos habituales que definen nuestros límites. En tiempos de transición e incertidumbre, el pensamiento y la introspección debería seguir a la acción y a la experimentación y no viceversa. Las nuevas experiencias van a cambiar no sólo cómo pensamos, nuestra perspectiva de lo que es importante y merece la pena hacerse, también va a influir en quién nos vamos a convertir. Ayudan a que abandonemos antiguas fuentes de autoestima, viejas metas y antiguos hábitos, no sólo porque nuestras viejas costumbres no se adaptan a las nuevas situaciones, sino porque hemos descubierto nuevos propósitos y cosas más relevantes que hacer.

En el momento actual aquellas cosas que han hecho que hayamos tenido éxitos  pueden ser las que ocasionen que no los tengamos más en el futuro, ya que el ritmo del cambio en el entorno es cada vez mayor. La agilidad adquiere   cada vez más importancia pero tenemos problemas para reinventarnos porque lo que se supone que tenemos que hacer choca con lo que hemos pensado sobre nuestros trabajos y con lo que pensamos sobre nosotros.

Las recomendaciones que Ibarra ofrece para poder progresar en la carrera profesional y convertirnos en líderes se basan en tres fuentes:

I.- Nuestro trabajo. El tipo de trabajo que realizamos, redefinirlo.

II.- Nuestras conexiones. Los nuevos roles y actividades nos ponen en contacto con personas diferentes que ven el mundo de forma distinta a como lo hacemos nosotros.

III.- Nosotros mismos. Reinventarnos.

I.- REDEFINIR NUESTRO TRABAJO.

En el cambiante  mundo de las organizaciones el valor se crea de forma colaborativa, fuera de las limitaciones de las barreras organizativas y de los grupos rígidos. Aquellas personas que son capaces de detectar y movilizar a los demás hacia las nuevas tendencias cosecharán las mayores recompensas: reconocimiento, impacto y movilidad.

Todos preferimos hacer aquello que ya sabemos hacer bien. Las consecuencias son que cada año vemos como caen empresas que han sido líderes en sus sectores pero que no fueron capaces de adaptarse cuando surge una nueva y disruptiva tecnología. Lo mismo les sucede a los directivos y profesionales que invierten en exceso en sus fortalezas bajo la falsa creencia que lo que contribuyó a sus éxitos pasados les conducirá inevitablemente a futuras ganancias. Eventualmente se encontrarán atrapados en rutinas que no responden a los requisitos del nuevo entorno. Este fenómeno se llama la “trampa de la competencia”: disfrutamos con aquello que sabemos hacer bien por lo que tendemos a dedicar tiempo a ello y nos vamos convirtiendo en mayores expertos en el tema y nos vamos divirtiendo más al hacerlo. Este círculo tan gratificante nos motiva para adquirir aún más experiencia. La maestría que sentimos actúa como una droga y como un filtro que ocasiona que consideremos que las cosas que hacemos bien son las más valiosas e importantes, justificando así el tiempo que les dedicamos, sin ser conscientes que estamos empleando menos tiempo en aprender otras cosas que también son importantes. El problema no está sólo en lo que estamos haciendo, sino también en aquellos que estamos dejando de hacer.

La autora recomienda que analicemos la forma en la que empleamos el tiempo en el trabajo y en casa, empezando por observar lo que hacemos en una semana normal. Como ayuda sugiere la utilización de distintas apps como Toggl,  Atracker, TIME planner o MyMinutes.

Otro aspecto que tenemos que considerar es el comprender y entender que es lo que los líderes deben hacer realmente. El liderazgo va enfocado a fomentar los cambios en lo que hacemos y en cómo lo hacemos, por lo que necesita trabajar fuera de estructuras, procedimientos y metas establecidas y explicar a los demás las razones por las que es importante cambiar. Por tanto entre las funciones del líder se encuentran el:

a).- Dedicar tiempo para tender puentes entre los diversos grupos y personas. Deborah Ancona, profesora en MIT, y sus colaboradores en sus estudios han comprobado que los mejores líderes actúan como puentes entre sus equipos y el ambiente externo, para lo que pasan mucho más tiempo fuera del equipo que dentro de él, asegurándose que los recursos correctos llegasen a sus equipos, que éstos estuviesen actualizados y monitorizando lo que otros equipos hacían, para aprender y no “reinventar la rueda”.

Ibarra plantea que existen dos tipos de roles, que son importantes, en los que los líderes actúan como:

1.- Núcleo. Marca metas, asigna roles a los miembros del equipo, distribuye las tareas, monitoriza el progreso hacia la meta, evalúa el desempeño, dirige reuniones para coordinar el trabajo y procura crear un buen clima dentro del equipo.

2.- Puente. Alinea los objetivos del equipo con las prioridades de la organización, facilita información crítica para el progreso, consigue el apoyo de aliados clave externos al equipo, amplia la visibilidad externa y la reputación del equipo y consigue el reconocimiento para el equipo por sus logros.

Los líderes que son capaces de dedicar parte de su tiempo a actuar de puentes son capaces de impulsar la innovación en sus organizaciones mejor que los que se dedican exclusivamente a dirigir desde dentro sin salir al exterior.

b).- Visualizar nuevas posibilidades. Un líder puede actuar como puente  y cruzar a nuevos terrenos pero puede equivocarse si se centra en cosas incorrectas. Tener una visión es fundamental para un líder. Ibarra propone las siguientes prácticas para que los buenos líderes desarrollen una visión:

1.- Percibir las oportunidades y amenazas que se encuentran en el entorno. A través de simplificar situaciones complejas, detectando patrones entre fenómenos aparentemente desconectados o  anticipando hechos que pueden afectar a la organización.

2.- Marcar la dirección estratégica, incorporando nuevos proyectos y negocios, definiendo nuevas estrategias o tomando decisiones con una mirada amplia.

3.- Inspirar a los colaboradores para que vayan más allá de sus prácticas habituales, haciendo preguntas que cuestiones en status quo, manteniendo una actitud abierta y receptiva hacia nuevas formas de hacer las cosas e incorporando perspectivas externas.

Definir una visión implica desarrollar y articular una aspiración, que va a ser posteriormente utilizada por la estrategia para guiar hacia un conjunto de elecciones sobre cuál va a ser la mejor forma de invertir el tiempo y los recursos para alcanzar el resultado deseado.

c).- Comprometer a las personas en el proceso de cambio. Aunque nuestra visión y nuestras ideas sean convincentes si los demás no las aceptan no va a pasar nada. Los líderes experimentados entienden que la forma en que desarrollen e implementen sus ideas  y cómo interactúan con los demás en el proceso va a determinar el que éstos se comprometan o no y apoyen sus ideas.

La autora sugiere la siguiente fórmula que incluye los tres componentes que considera básicos para tener éxito al liderar un cambio:

La idea + el proceso + nosotros = éxito

El proceso es muy importante porque la mayoría de los esfuerzos para cambiar tienen horizontes a largo plazo, sino también porque obtener resultados lleva tiempo. Por tanto gran parte de la atención de las personas se centra en el proceso que utiliza el líder para desarrollar su idea: si ha sido participativo, si ha involucrado a las personas adecuadas, qué palancas está usando,… Todas estas facetas del comportamiento del líder incrementan o erosionan la disposición de los profesionales de conceder al líder el beneficio de la duda y aumentan o disminuyen su fe en que se obtendrán resultados deseados. De esta forma las personas crean una profecía de autocumplimiento: si tienen fe en el líder cooperarán y se comprometerán con lo que las posibilidades de tener éxito son más altas. Los líderes inexpertos, en cambio, con frecuencia se lanzan directamente de la idea a una nueva estructura que la apoye sin pasar previamente por la fase necesaria de mostrar en qué consiste la iniciativa y cuáles van a ser los resultados atractivos y deseables.

d).- Interiorizar el cambio y adoptarlo. La autora destaca la importancia de que el líder sea carismático si quiere ser convincente y creíble. Los profesionales van a valorar la pasión, convicción y coherencia del líder. Los líderes carismáticos presentan tres características comunes:

1.- Fuertes convicciones basadas en la experiencia personal.

2.- Comunicación clara y frecuente, siempre que sea posible a través de historias personales.

3.- Una fuerte coherencia entre aquello en lo que creen, lo que hacen realmente y quiénes son.

Ibarra propone que para desarrollar las competencias necesarias para abordar las tareas anteriormente expuestas debemos empezar por convertir nuestro trabajo en una plataforma para hacer y aprender cosas nuevas y para ello recomienda:

a).- Desarrollar nuestros sensores de situación, para entender el contexto externo en el que nos encontramos. El líder tiene que entender el mundo y tener una visión global y estar alerta ante las nuevas tendencias que surgen constantemente.

b).- Involucrarnos  en proyectos ajenos a nuestra área. De esta forma lograremos adquirir nuevas habilidades, conexiones e ideas sobre futuras oportunidades.

c).- Participar en actividades extracurriculares. Los roles profesionales fuera de nuestra organización pueden resultar invaluables para aprender y practicar nuevas formas de operar y de revisar nuestra limitada visión sobre nosotros mismos.

d).- Comunicar nuestras razones personales. El líder tiene que presentar con frecuencia sus ideas a audiencias que no tienen por qué compartirlas, por lo que se tiene que recurrir a contar una buena historia. La autora pone como ejemplo las charlas TED que siguen una receta común: comienzan con una historia de la experiencia personal del orador que ilustra el punto principal que éste quiere resaltar. Una vez que ha conseguido enganchar a la audiencia con la historia los puntos centrales técnicos son más fáciles de exponer y de conseguir que se retengan. Finalizan con la moraleja de la historia personal, recordando a la audiencia que el mensaje es personal.

e).- Aflojar y no sobrecargar  nuestra agenda. Los directivos más eficaces dejan tiempo libre en sus agendas y se centran en las cosas realmente importantes evitando reuniones, viajes, presentaciones, etc, que pueden resultar innecesarios. Al dejar tiempo libre si va a poder dedicar a poder dar respuesta a lo inesperado y a actividades no rutinarias. Es fundamental también, cambiar nuestra perspectiva sobre lo que es importante y para ello el líder debe implicarse en acciones que le ayuden a pensar de forma diferente sobre qué debe hacer y por qué.