EL LIDERAZGO “PARADÓJICO”

Wendy K. Smith, Marianne W. Lewis y Michael L. Tushman, en la edición de mayo de Harvard Business Review plantean que esperamos que  los líderes tomen decisiones consistentes, mantengan un rumbo y consigan alinear la cultura de la organización con las metas de la misma, pero tenemos que considerar que normalmente se enfrentan a múltiples demandas que pueden entrar en conflicto entre sí por lo que es un error asumir que las decisiones son sencillas.

Jack Welch en una ocasión manifestó que los grandes líderes son aburridos y firmes. Los expertos en management suelen coincidir ya que piensan que deben ser consistentes en su toma de decisiones y respetar sus compromisos. El problema surge porque por mucho que valoremos la consistencia en nuestros líderes vivimos en un mundo que no la reconoce, al menos a largo plazo.

Los líderes se enfrentan a retos contradictorios, como por ejemplo la presión para mejorar los productos existentes al tiempo que tienen que presentar productos radicalmente nuevos basados en nuevos modelos de negocio. Algunos directivos pueden responder priorizando un desafío sobre los demás, otros buscan un terreno intermedio integrador,… Lo que estos enfoques tienen en común es que tratan de facilitar una solución estable a los retos conflictivos ya que asumen que las organizaciones necesitan estabilidad para prosperar.

Los autores se muestran en desacuerdo con esta imagen de lo que tiene que ser el liderazgo porque opinan que se origina en una interpretación errónea del entorno organizacional. Los retos en los que se centran en el artículo no son metas en conflicto que invitan a una elección calculada o al compromiso. Son paradojas fundamentales que persisten a lo largo del tiempo al convertirse el largo plazo actual en el corto plazo del futuro.

Proponen, por tanto un nuevo modelo en el que el objetivo del liderazgo sea el mantenimiento de un equilibrio dinámico en la organización. Los líderes con esta meta no se centran en ser consistentes, en lugar de ello van a abordar con confianza las paradojas que van a ir surgiendo en su camino.

Estas paradojas se enmarcan en tres categorías relacionadas con tres preguntas que muchos líderes perciben como elecciones ambos/ o:

1.- ¿Estamos liderando para hoy o para el mañana? Las tensiones alrededor del marco temporal son muy evidentes ya que la supervivencia de una organización depende, con mucha frecuencia, de la experimentación, aceptación de riesgos y del aprendizaje de los fracasos en la búsqueda de nuevos productos, servicios o procesos.  Estas paradojas relacionadas con la innovación implican la existencia de tensiones entre el hoy y el mañana, entre ofertas ya existentes y otras novedosas, entre la estabilidad y el cambio.

2.- ¿Respetamos las barreras existentes o las atravesamos? Los líderes están continuamente haciendo y deshaciendo decisiones alrededor de ciertos límites como pueden ser los geográficos, culturales o funcionales. Por ejemplo una cadena de distribución  dispersa geográficamente puede ser muy eficiente pero puede carecer de flexibilidad o la innovación dispersa puede originar una diversidad de ideas pero algunos beneficios pueden perderse al no tener a los profesionales más brillantes en esa área reunidos en un mismo lugar. Estas paradojas de la globalización hacen que afloren tensiones entre las interrelaciones globales y las necesidades locales, la amplitud y la profundidad y entre la colaboración y la competitividad.

En 2009 la NASA se encontró con este problema al intentar fomentar el trabajo colaborativo entre distintos departamentos y se encontraron con la resistencia de sus científicos que querían defender su labor e identidad como investigadores independientes. Al facilitar las nuevas  tecnologías la investigación  abierta y colaborativa los científicos se sentían preocupados por obtener el reconocimiento a sus logros individuales. La colaboración y el trabajo independiente eran necesarios para la creación de nuevas ideas, pero eran organizacionalmente y culturalmente incompatibles.

3.- ¿Nos centramos en crear valor para nuestros accionistas e inversores o para un mayor número de grupos de interés? Todas las organizaciones existen para crear valor, pero los líderes se pueden encontrar con el dilema de intentar maximizar los beneficios para determinados grupos de interés o de generar un abanico más amplio de beneficios a todos los grupos: inversores, trabajadores, clientes y sociedad.  Estas tensiones se han incrementado al aumentar la preocupación de la población por la pobreza, desigualdades o el cambio climático, al fortalecerse el activismo de los consumidores gracias a la tecnología y al reconocerse que el capital humano es el mayor motor del valor. Pero el ser socialmente responsable puede hacer descender el precio de las acciones o el priorizar las necesidades de los trabajadores puede entrar en conflicto con las necesidades a corto plazo de los clientes o accionistas.

Estas preguntas no pueden responderse de forma categórica. En parte porque no presenta realmente alternativas blanco-negro, invitan a la consideración de demandas alternativas que son tan interdependientes como contradictorias. Por ejemplo la innovación puede entrar en conflicto con la eficiencia operacional pero no se puede ser eficiente sin un mínimo de innovación y no sabremos ser innovadores si no sabemos cómo ser eficientes. Esta interdependencia es la que origina las tensiones en estas paradojas estratégicas y requiere que los líderes formulen las preguntas no desde la perspectiva de uno u otro sino de ambos: ¿cómo podemos simultáneamente hacer A y B? El reto del líder no va a ser, pues, elegir entre dos alternativas, sino el reconocer que ambos imperativos deben ser abordados.

El liderazgo “paradójico” comienza por volver a examinar y reevaluar algunas de las creencias implícitas sobre el liderazgo que nos van a permitir movernos en la nueva dirección:

a).- Evolucionar de la consistencia bien intencionada a la inconsistencia consistente. La hostilidad hacia las contradicciones está fuertemente arraigada en la cultura occidental. La lógica aristoteliana considera a las contradicciones y señales como señales de que necesitamos buscar una verdad más exacta. Si una idea es correcta la contraria debe ser errónea. Si este no es el caso debemos volver a redefinir nuestra idea para eliminar la contradicción.  En otros casos luchamos para tomar decisiones y actuaciones que consideramos inconsistentes en relación con una verdad aceptada, sintiendo un malestar que el psicólogo Leon Festinger describe como “disonancia cognitiva”. Este mismo fenómeno aparece cuando nos enfrentamos con valores que entran en conflicto.

Cuando dos ideas parecen contradictorias escoger y defender una de ellas puede minimizar el efecto de la “disonancia cognitiva”. No resulta sorprendente, pues, que las personas con frecuencia abordan las tensiones paradójicas seleccionando una opción y apoyándola de forma consistente.  Pero en la cúpula de las organizaciones la consistencia no es una virtud necesaria, en realidad es un vicio que impide que los líderes se enfrenten adecuadamente a  las paradojas estratégicas. Los altos ejecutivos deben estar dispuestos a aceptar que existen múltiples verdades que a menudo pueden entrar en conflicto. Deben ser consistentemente inconsistentes y centrarse en gestionar dicha inconsistencia eficazmente.

b).- Pasar de los recursos escasos a abundantes. Los enfoques de liderazgo tradicionales asumen que los recursos son limitados y terminan cayendo en el pensamiento suma-cero: si se dedican recursos a un objetivo necesariamente no tendremos recursos disponibles para otros.

Por el contrario los líderes que asumen las paradojas consideran que los recursos, en ocasiones, pueden ser abundantes y generadores de más recursos. En lugar de restringir y recortar buscan estrategias que supongan que se amplía el “pastel”, tales como explorar la posibilidad de colaboraciones con nuevos socios o utilizar tecnologías alternativas.

3.- Cambiar de un patrón mental de estabilidad y certeza a uno de dinamismo y cambio. Los líderes, con frecuencia, tratan de disminuir el malestar de sus seguidores ante la incertidumbre  tomando decisiones que minimicen la complejidad y enfatizan la estabilidad, por ejemplo construyendo una cultura común en la que todos se dirijan en una misma dirección, hablan el mismo lenguaje y comparten las mejores prácticas.

El problema surge cuando el entorno estratégico cambia y este enfoque con frecuencia se traduce en acciones defensivas.

En lugar de buscar la estabilidad y certidumbre el liderazgo “paradójico” se centra en el dinamismo y el cambio. Los líderes deben mostrarse humildes o incluso vulnerables admitiendo que puede que no conozcan lo que el futuro puede depararles y valorando la experimentación y el fracaso y buscando un feedback crítico que les facilite el aprendizaje y la realización de ajustes y adaptaciones.

Cuando los líderes asumen que existen múltiples verdades, que los recursos pueden ser abundantes y que el rol del directivo consiste en aceptar el cambio en lugar de luchar contra él, pueden contribuir a que sus organizaciones alcancen un estado de equilibrio dinámico. Éste es el núcleo del “liderazgo paradójico”. Para liberar el poder de las paradojas los líderes deben generar competencias organizacionales de apoyo dentro de sus equipos directivos.  Esto requiere que sean capaces de separar y conectar fuerzas opuestas:

a).- Separar. Aprovechar las potencialidades que ofrece la paradoja comienza por respetar las necesidades de los distintos grupos que tienen agendas diversas. Una forma de lograrlo es mediante la creación de unidades de negocios basadas en funciones, localización geográfica o productos, cada una con su propio líder, métricas y cultura, siempre que las tareas críticas de la organización no estén muy imbricadas.

b).- Conectar. Implica encontrar sinergias entre las distintas metas. Se puede lograr construyendo una identidad organizacional uniendo a todos los profesionales en un propósito común más elevado. En la NASA, por ejemplo, se venció la resistencia hacia la innovación colaborativa que manifestaban sus científicos al definir la siguiente meta:” Aspirar a mantener a los astronautas seguros en el espacio”.

Los líderes también pueden diseñar roles y procesos dirigidos a integrar objetivos estratégicos diversos.  Por ejemplo mediante el nombramiento de un directivo para que actúe como integrador, con la responsabilidad de ligar la innovación  con los productos o servicios ya existentes o reconociendo y recompensando  a través de sistemas que fomenten las conexiones.

El éxito de una organización va a depender de conectar y separar. De hecho no se puede abordar sólo una de estas acciones.

	LIDERAZGO TRADICIONAL		LIDERAZGO PARADÓJICO
	CREENCIAS	COMPORTAMIENTO DE SUS LÍDERES	CREENCIAS	COMPORTAMIENTO DE SUS LÍDERES
VERDADES	Las ideas, creencias e identidades son internamente consistentes y coherentes	Realizan elecciones estratégicas Forjan compromisos Mantienen las decisiones consistentes con la estrategia elegida Alinean la cultura de la organización Actúan de forma consistente	Las ideas, creencias e identidades de forma consistente incluyen , con frecuencia, perspectivas inconsistentes	Incorporan estrategias que se encuentran en conflicto entre ellas Aceptan y valoran la existencia de múltiples culturas dentro de la organización Aprenden de múltiples perspectivas Actúan de forma consistentemente inconsistente
RECURSOS	Los recursos (tiempo, dinero, personas,…) son escasos	Definen una agenda clara Realizan la asignación de recursos de forma que alcancen sus prioridades Estimulan la competencia para alcanzar los recursos limitados	Los recursos son abundantes y pueden expandirse y generar nuevos recursos	Buscan las oportunidades para hacer crecer sus recursos en sectores nuevos Exploran nuevas tecnologías y nuevas alianzas Son flexibles al marcar límites temporales
PRÁCTICAS DIRECTIVAS	Dirigir implica controlar para buscar la estabilidad y la certeza	Adoptan y aplican una identidad consistente a través de toda la organización Promueven las mejores prácticas	Dirigir implica abrazar el dinamismo y el cambio	Incorporan múltiples estrategias e identidades Toleran la incertidumbre Aprenden de los errores Experimentan