ESTRATEGIAS PARA SOBREVIVIR EN UN TRABAJO DE ALTA DEDICACIÓN

Erin Reid y  Lakshmi Ramarajan  en la edición de junio de Harvard Business Review abordan el problema de cómo dirigir entornos de trabajo de alta intensidad. Éstos son aquellos en los que los profesionales se espera  que tengan  dedicación plena a la organización y estén disponibles las 24 horas del día, siendo penalizados si no lo hacen.

Para ser estos “trabajadores ideales” las personas deben elegir priorizar su trabajo sobre cualquier otra faceta de su vida. Esta realidad se mantiene con frecuencia porque seguimos con la creencia de que para triunfar en entornos profesionales es necesario adaptarse a ese “ideal”. Loas autoras plantean que tras realizar entrevistas a cientos de profesionales de diversos sectores han podido comprobar que la evidencia sugiere es que contar con “trabajadores ideales” no tiene por qué ser ni necesario ni beneficioso. La mayoría de los profesionales encuentran dificultades para suprimir el resto de aspectos de su vida para centrarse únicamente en el trabajo y pueden terminar padeciendo diversas consecuencias disfuncionales.

En sus investigaciones las autoras han encontrado que las estrategias más utilizadas para intentar manejar la presión de estar disponible al 100% para el trabajo son:

1.- Aceptar, rendirse  y adaptarse a las demandas. En el 43% de los entrevistados por Reid y Ramarajan éstos confesaban haber sacrificado o suprimido aspectos muy importantes de quiénes eran.

Si el trabajo que se realiza es agradable y disfrutamos con él puede ser una estrategia beneficiosa que permite a los profesionales avanzar, en determinados momentos, en sus carreras, pero si se mantiene ante cualquier contratiempo laboral se pueden encontrar en una situación de extrema vulnerabilidad personal a largo plazo. Otro problema que surge es que se convierten en los principales impulsores de ese ritmo de trabajo al carecer de cualquier otra vida ajena a la profesional y lo exigen al resto de colaboradores.

2.- Simular ser un “trabajador ideal” y encontrar formas de saltarse las normas. El 27% de los participantes en el estudio pertenecían a este grupo. Consiste, fundamentalmente en dedicar el tiempo a actividades no laborales pero manteniéndose bajo el radar de la organización. Por ejemplo buscando clientes a los que pudiesen prestar servicios en poco tiempo por su cercanía para dedicar el tiempo sobrante (no conocido por la empresa) a otras facetas de su vida. Los que adoptan esta estrategia corren el riesgo de pagar un precio psicológico al ocultar aspectos importantes de sí mismo a sus compañeros y jefes. Los seres humanos necesitamos comunicarnos para que nos conozcan los que nos rodean. Cuando no podemos compartir estos aspectos nos podemos sentir inseguros o poco auténticos y comprometidos. La consecuencia para la organización es que se produce una elevada rotación de trabajadores.

Los directivos que adoptan esta estrategia pueden tener dificultades para dirigir a otros profesionales. Por un lado no quieren obligar a sus colaboradores a que sean “ideales” pero no pueden recomendarles  que finjan y hagan lo mismo que ellos.

Un matiz sutil destructivo que puede producir esta estrategia es que al no cuestionar abiertamente la cultura del “trabajador ideal” permiten que persista.

3.- Revelar sus otros compromisos y su deseo de no abandonarlos y solicitar que se produzcan cambios. Las autoras encontraron que un 30% de sus encuestados defendían esta estrategia, independientemente de su sexo. Suelen ser penalizados por su actitud lo que con el tiempo les puede generar resentimiento y acaban abandonando la organización.

 Reid y  Ramarajan plantean que sus investigaciones sugieren que si los profesionales se sienten libres para diferenciar sus vidas privadas de las laborales las organizaciones se benefician de un mayor compromiso, de relaciones más abiertas y alcanzarán más éxitos. Proponen tres pasos para que los directivos puedan crear una definición más rica de lo que se considera el “trabajador ideal” sin sacrificar el alto desempeño y rendimiento. Estos cambios se pueden implementar a nivel de los equipos y son:

a).- Fomentar el desarrollo de la identidad multifacética. Conocer,  difundir y reconocerlas actividades que se realizan fuera del ámbito laboral.

b).- Minimizar las recompensas ligadas al tiempo de presencia y a la cantidad y premiar la calidad del trabajo y el logro de las metas, en lugar del tiempo empleado, marcando objetivos temporalmente realistas.

c).- Proteger las vidas privadas de los profesionales, garantizando el tiempo adecuado de descanso, de vacaciones, horarios razonables y comprometiéndose a evitar las excesivas cargas de trabajo o las horas intempestivas.