Amy Gallo, colaboradora de Harvard Business Review y
autora de “HBR Guide to Managing Conflict at Work” en elblog de hbr del pasado 3 de octubre plantea recomendaciones para gestionar a
los empleados tóxicos.
Éstos son aquellos que no tienen nunca nada positivo
que decir, que exasperan al resto de los miembros del equipo y que hacen que
nuestra vida laboral sea miserable. Si no podemos despedirlo Gallo se pregunta
cómo podemos responder a su comportamiento y cómo podemos mitigar el daño que produce.
Los expertos dicen que existe una diferencia entre
profesionales complicados y tóxicos, éstos últimos son más peligrosos porque
son capaces de extender su comportamiento a los demás. Christine Porath, profesora asociada en Georgetown y autora de “Mastering Civility: A Manifesto for the Workplace”
dice que nuestro primer paso como directivo se debe centrar en evitar contratar
a personas tóxicas. El problema surge porque una vez que están en nuestro
equipo resulta complicado librarnos de ellas. Poreth propone, en estos casos:
1.- Profundizar. El primer paso
consiste en mirar de cerca el comportamiento que origina esa actitud: ¿Está causado porque la persona se siente
infeliz en el trabajo, o porque tiene problemas personales o está frustrado con sus
compañeros? Hay que indagar para encontrar la razón para ver si podemos ayudar.
2.- Dar feedback directo. En muchos casos las personas tóxicas no son conscientes de los efectos que
tienen en los demás y de lo destructivos que pueden llegar a ser, se encuentran
demasiado centrados en sus necesidades para ver su repercusión en los demás.
Por esta razón es crucial darles un feedback directo y honesto, explicándoles
de forma específica las repercusiones de su comportamiento y exponiéndoles lo
que esperamos que cambie, marcando metas bien definidas y medibles.
3.- Explicar las consecuencias. Si la zanahoria no funciona podemos utilizar el palo. Solemos responder
mejor ante pérdidas potenciales que ante ganancias posibles por lo que es
importante a los profesionales que mantienen actitudes tóxicas lo que pueden
perder para motivarles para que se comporten de una forma más adecuada.
4.- Aceptar que determinadas personas no van a
cambiar. No todas las personas van a responder como queremos a
las tácticas mencionadas en los puntos anteriores. Porath en sus
investigaciones han encontrado que aproximadamente un 4% de los profesionales
piensan que este comportamiento es divertido y que se van a salir con la suya.
En estos casos propone adoptar medidas más serias.
5.- Documentar todas nuestras actuaciones. Si llegamos a la conclusión de que tenemos que librarnos de una persona
determinada tenemos que ser capaces de documentar todas sus conductas
incorrectas y las evaluaciones de desempeño que justifiquen nuestra decisión.
6.- Separar a la persona tóxica del resto de miembros
del equipo. Si no nos podemos librar de la persona tóxica podemos
intentar aislarla del resto de miembros del equipo para que no les contamine.
7.- No distraernos. Gestionar una
persona tóxica puede robarnos mucho tiempo, energía y productividad, por lo que
no debemos dejar que por su causa abandonemos el resto de prioridades. Para
neutralizar su efecto Gallo recomienda que nos rodeemos de personas positivas
para mantenernos sanos y proactivos.
Principios a
recordar:
Hacer:
a).- Hablar con
la persona para tratar de entender las causas de su comportamiento.
b).- Dar feedback concreto y específico y ofrecer la
oportunidad de cambiar.
c).- Buscar
fórmulas para minimizar las interacciones entre el profesional tóxico y el
resto del equipo.
No hacer:
a).- Plantear
la situación al resto de miembros del equipo y permitir que ofrezcan
sugerencias.
b).- Intentar
despedir al profesional si no tenemos documentado su comportamiento, su impacto
y nuestra respuesta ante el mismo.
c).-
Implicarnos tanto en el problema concreto que descuidamos otras
responsabilidades más importantes.
Veo muy positivo que se recomiende hablar con la persona "supuestamente" tóxica para tratar de entender las causas de su comportamiento.
ResponderEliminarLa presunción de inocencia ha de ser un paso previo si las consecuencias de un diagnóstico así conducen al aislamiento de la persona en cuestión, por la similitud de la decisión de “librarnos de la persona determinada” a las consecuencias de una sentencia.
Parece también de justicia, dar un feedback concreto y específico para darle primero la oportunidad de cambiar.
Sin embargo, el diagnóstico de “persona tóxica” puede hacerse sin la formación adecuada y ser utilizado para etiquetar a aquellos que conviene “localizar” o aislar para impedirles poner en cuestión ningún planteamiento. Esto es muy fácil desde el poder de influencia que otorgan determinados puestos, ya que una vez que “plantean la situación al resto de miembros del equipo” el sujeto queda estigmatizado y se desencadena un inevitable proceso de aislamiento.
La utilización del descrédito como herramienta para neutralizar la influencia de las personas críticas en determinados colectivos es una práctica muy antigua. Líderes de gran valía para la Humanidad la conocieron, llegando incluso a ser encarcelados… ¿quién hubiera creído en la trayectoria vital de Mandela si se la hubieran predicho durante sus primeros años de cárcel? ¿tenía algo positivo que decir sobre el apartheid?
Resulta fácil suponer que los líderes formales de entonces se sintieran incómodos o exasperados por su postura y que fuera considerado como una persona peligrosa.
En el escenario político se da un fenómeno similar con la etiqueta "corrupto" que sin necesidad de pruebas que imputen previamente a una persona, ni conocer siquiera quién estableció sentencia, puede funcionar como palo en la rueda del carro profesional de cualquiera.
Las etiquetas modernas pueden ser tan eficaces como cualquier calumnia, si desprestigian y conducen al aislamiento a aquellos que se atreven a plantear inconvenientes. Si queremos impulsar el liderazgo también en situaciones de adversidad, es necesario profundizar en “determinados” planteamientos y distinguir sutiles cadenas.
Todas las personas pueden ser valiosas en una organización gestionada desde las posibilidades no desde la culpa, desde la gestión profesional del conflicto, evitando el viejo comodín del “cabeza de turco” y respetando la diferencia.