EL ACCESO A LA INFORMACIÓN EN LOS GRUPOS. ERRORES Y ESTRATEGIAS PARA VENCERLOS

Cass R. Sustein y Reid Hastie en su libro “Getting beyond groupthink to make groups smarter”, que estamos comentando,  en su análisis de los errores en los que caen los grupos tras el fenómeno que llaman de las “cascadas” y que  se producen cuando las personas influyen tanto sobre las demás que éstas últimas ignoran sus conocimientos individuales  y se apoyan en los juicios establecidos públicamente por las primeras, destacan otros dos fallos:

1.-POLARIZACIÓN. Consiste en que los miembros de un grupo de deliberación terminan adoptando una versión más extrema de la posición a la que tendían antes de que ésta comenzase. Los estudios que han estudiado los efectos de la deliberación en comportamientos de riesgo han encontrado que las personas con la inclinación natural a asumir riesgos se vuelven todavía más osados después de deliberar unos con otros, mientras que si los miembros del grupo muestran una tendencia inicialmente hacia la cautela, ésta se potenciará.

Este fenómeno se produce por tres razones principales:

a).- Los miembros del grupo tienen en cuenta los argumentos que plantean cada miembro. Si existe una predisposición inicial entre sus miembros los argumentos se centrarán en defender la misma.

b).- Las personas quieren ser consideradas de forma favorable por los otros miembros del grupo. Una vez que escuchan las posturas de otros miembros  tienden a ajustar sus posiciones  al menos ligeramente para que se adapte a la predominante en el grupo, especialmente si es la mantenida por el líder del mismo.

c).- Es una razón más sutil y se fundamenta en las estrechas relaciones entre tres factores: autoconfianza, extremismos y corroboración. Cuando a las personas les falta confianza en sí mismas suelen adoptar una postura moderada con respecto a sus ideas, ya que piensan que éstas pueden ser erróneas. Al ir ganando confianza suelen ir extremando sus creencias, ya que el factor moderador que existía previamente: su propia incertidumbre sobre si estaban en la línea correcta, se ha eliminado. Con respecto a la polarización grupal el punto central es que la conformidad con los demás tiende a incrementar su confianza y a través de esa ruta su extremismo.

Es por esta razón, en parte, por lo que las personas que piensan de la misma forma, una vez que han deliberado entre sí, reafirman sus ideas y se vuelven más extremistas.  En muchos contextos las opiniones de las personas se tornan extremas simplemente porque  se han visto corroboradas y porque aumenta su confianza al comprobar que otros comparten sus ideas. De esta forma los grupos pueden cometer enormes equivocaciones y terminan sintiéndose decepcionados y sorprendidos porque la dinámica que se había producido en el grupo había conseguido aumentar su confianza en sus convicciones.

El fenómeno de la polarización se produce y se incrementa fundamentalmente cuando las personas tienen el sentimiento de identidad compartida y pertenecen a grupos o clubes muy cohesionados. No es sorprendente que las opiniones de los miembros externos al grupo no se consideren o se piense que son irrelevantes o incorrectas.

2.- “PERFILES OCULTOS”. El último error común en el que incurren los grupos puede ser el más interesante de analizar. Supongamos que los miembros de un grupo poseen gran cantidad de información, la adecuada para que produzca el resultado correcto si esa información aflora y se agrega de forma apropiada, pero es frecuente que surja el problema  en los grupos de su desempeño inadecuado si enfatizan la información compartida por el mayor número de sus componentes despreciando la que ofrecen uno o pocos miembros. A este fenómeno se le conoce como de  “perfiles ocultos”. Éstos serían a su vez un producto del “efecto conocimiento común”, por el cual la información que presentan todos o la mayoría de los miembros tienen más influencia en los juicios y decisiones del grupo que la que ofrecen sólo pocos miembros. La explicación más sencilla de este efecto es que a nivel estadístico el conocimiento común se va a comunicar con más probabilidad al grupo y como resultado va a ser procesado, comprendido e interiorizado por los miembros individuales. Otra razón que no podemos olvidar es el papel que juegan las influencias sociales.

Garold Stasser y William Titus que han dirigido numerosos experimentos sobre este tema concluyen que: “las decisiones en grupo y sus preferencias reflejan las preferencias iniciales del grupo aunque si se hubiese compartido información que ha quedado oculta se habrían producido cambios substanciales de opinión que habrían ocasionado un resultado distinto.

Las discusiones dentro del grupo no van a producir que esta información aflore, ya que , por el contrario su efecto más llamativo es que los miembros se van a centrar en incrementar y reforzar la relativa a la idea más popular dentro del grupo. La conclusión más preocupante de este fenómeno es que cuando información clave no es compartida los grupos van a elegir, con más frecuencia, una opción de calidad  inferior después de deliberar que la que hubiesen seleccionado  a nivel individual antes de que se produjese la deliberación en grupo.

Como es de esperar al incrementar el tamaño del grupo éste se centra más en la información compartida. Por esta razón los grupos pueden ir mal aunque parezca que son bastante numerosos y bien informados por esta razón, lo que supone un problema real en relación con la sabiduría de las masas.

Investigaciones sobre este fenómeno ponen de manifiesto que otra de sus causas radica en el hecho de que los miembros del grupo y especialmente los que tienen un estatus más bajo dentro del mismo, se sienten nerviosos ante la posibilidad de exponer información de la que carecen la mayor parte de los miembros y se callan. Reaccionan de esta manera en parte por la dificultad que sienten para establecer la credibilidad y relevancia de la información que poseen y en parte porque piensan que se arriesgan a encontrarse con la desaprobación del grupo si plantean una línea argumental que otros pueden rechazar. La consecuencia, como venimos observando, es que muchos grupos no obtienen toda la información que necesitan y cometen errores. Los miembros del grupo suelen subestimar el desempeño y las opiniones de los que tienen menos estatus y sobreestiman el desempeño de los  de más alto estatus a los que conceden un grado de deferencia que no se justifica por la realidad.

Aquellos miembros que comentan la información compartida tienden a obtener una agradable recompensa social: después de que un miembro del grupo menciona la información compartida otros miembros del mismo terminan considerando que éste es más competente y agradable. Parece ser que una característica del ser humano es que respetemos y nos gusten más aquellas personas que nos cuentan algo que ya sabemos. En las discusiones cara a cara o en intercambios escritos las personas conceden  mayores puntuaciones (en términos de conocimiento, competencia y credibilidad) a sí mismas y a las demás después de recibir información que ya conocen. Dentro de los grupos aquellos que rechazan el aparente consenso arriesgan su propia reputación y ponen en peligro su propia auto-imagen.

Los autores sugieren, para evitar este fenómeno, que si queremos plantear algo diferente comencemos por decir algo a los demás que ya conozcan y pasemos luego a comentar algo que no conozcan.

Si queremos reducir estos fallos que hemos comentado los líderes pueden utilizar los siguientes enfoques:

1.- Adoptar una actitud abierta y proactiva hacia la indagación para dedicar tiempo a preguntar qué información no ha sido expuesta y puede tener importancia. Aunque el tiempo sea escaso realizar reuniones breves en las que el líder pide que aflore la información son de mucha utilidad. También pueden procurar que no apoyar  una idea con fuerza desde el principio para facilitar el que se presenten otras informaciones.

2.- Primar el pensamiento crítico. En los Estados Unidos las organizaciones que tienen más éxito se caracterizan por tener comités de dirección muy reñidos ya que sus miembros consideran que disentir es una obligación.

Si un grupo fomenta el que se expongan todas las informaciones, aunque éstas se opongan a las inclinaciones del mismo, el silencio autoimpuesto de muchos de sus miembros se reduciría de forma significativa y las deliberaciones se beneficiarán como resultado. La implantación de buenas normas sociales y una buena cultura pueden contribuir, también, a reducir los efectos negativos de las presiones sociales. El liderazgo juega un papel muy importante en el establecimiento de normas que ayuden, por ejemplo la actitud abierta a las opiniones desagradables puede ser mostrada por medio de recompensas.

3.- Recompensar los éxitos de los grupos. Las personas con frecuencia guardan silencio porque sólo van a obtener beneficios marginales por sus aportaciones, lo cual lleva a la pregunta de:¿Cuál sería el desempeño del grupo si los individuos que lo componen fuesen recompensados no su respuesta fuese correcta sino la de la mayoría del grupo lo fuese?

En esta situación la polarización, las cascadas y los “perfiles ocultos” se reducirían ya que si las personas son recompensadas cuando su grupo tiene razón estarán más dispuestas a revelar lo que saben, aunque no coincida con la opinión “oficial”.

4.- Asignar roles. Si un grupo quiere obtener toda la información de interés sobre un tema que poseen todos sus miembros éstos deben identificar y saber, antes del inicio de las deliberaciones, que los distintos miembros tienen diferentes y relevante información con la que van a contribuir en función de sus conocimientos y experiencia. Por ejemplo uno de los miembros puede tener experiencia médica, otro ser abogado, otro estadístico,…. De esta forma se mitigan muchos de los errores al ser aceptadas y respetadas  las opiniones de todos los miembros al ser considerados expertos en sus ámbitos.

5.- Reconocer que las perspectivas y los roles de las distintas personas importan y requieren un respeto y atención individualizada.

6.- Cambiar la perspectiva. Cuando un grupo parece que sigue un camino que no le está conduciendo a ninguna parte es una idea excelente que se pregunte: “¿Si incorporásemos un nuevo líder qué haría? Sirve para mirar las cosas desde la distancia adoptando una perspectiva distinta.

7.- Designar “abogados del diablo”. Si los “perfiles ocultos” y el silencio autoimpuesto son fuentes de los errores en los grupos una táctica que podemos utilizar para reducirles consiste en pedir a algunos miembros del grupo que actúen como “abogados del diablo” adoptando de forma deliberada una postura contraria a la inclinación del grupo.

Algunos  líderes que obtienen muy buenos resultados defienden la importancia de escuchar a estos “abogados del diablo” para obtener perspectivas distintas no a través de procesos formales sino indicando su conformidad con posturas distintas y hasta incompatibles.

Por su naturaleza aquellos que desempeñan este papel evitan los efectos negativos que la presión social produce cuando alguien rechaza la opinión dominante en un grupo, ya que se les ha asignado ese rol específico.  

El problema que han puesto de manifiesto diversas investigaciones sobre su papel en grupos pequeños es que su influencia sobre el desempeño de éstos puede no ser muy grande debido a que sus miembros consideren que es artificial y un juego y que por tanto los argumentos que plantean no se pueden tomar en serio. Al no disentir espontáneamente e interpretar un rol que le han asignado el “abogado del diablo” puede que no defienda las ideas que desafían al consenso con la suficiente energía pues puede pensar que tiene poco que ganar al ir contra la opinión dominante.

Si queremos que sea eficaz el “abogado del diablo” tiene que estar convencido realmente de las ideas que le toca defender. Considerando todas estas evidencias los autores proponen a los grupos que estimulen las disensiones reales, por ejemplo asignando roles a expertos que representan distintas perspectivas del conocimiento, antes que designar a miembros que disientan de manera formal  y artificial.

Otro método, relacionado con la designación de “abogados del diablo” pero más eficaz, según investigaciones recientes, consiste en la creación de un subgrupo al que se le asigna la tarea de criticar  o derrotar los planes iniciales para ejecutar una tarea. Existen dos tipos que se basan en:

a).- Adoptar el rol de adversarios e intentar derrotar al grupo inicial en una misión.

b).- Construir una argumentación sólida contra una propuesta o plan.

8.- Utilizar el método Delphi. Es útil porque evita las influencias sociales al preguntar a los miembros del grupo su opinión de forma anónima e independiente antes de comenzar una deliberación con lo que las opiniones de todos están a disposición del grupo.