ASPIRAR A LA EXCELENCIA. LOS CINCO FUNDAMENTOS DE UN LÍDER EJEMPLAR III

James M. Kouzes y Barry Z. Posner en su libro “Learning leadership. The five fundamentals of becoming an exemplary leader”, que estamos comentando, plantean 5 fundamentos que tenemos que tener en cuenta si  queremos  convertirnos en un líder ejemplar. El primero de ellos, como hemos visto, es: creer que puedes y el segundo es:

II.- ASPIRAR A LA EXCELENCIA

Si queremos ser el mejor líder que podamos ser debemos tener claros cuáles son los principales valores y creencias que guían nuestras decisiones y acciones. Tenemos que determinar qué es lo que más nos importa y averiguar la razón por la que es tan importante para nosotros. Nuestra motivación debe ser intrínseca y no instrumental. Los líderes que alcanzan un mejor desempeño no se centran en hacerse ricos, obtener una promoción o ser famosos. Quieren liderar porque se preocupan profundamente por la misión y las personas a las que sirven.

Éste es un primer paso pero no podemos olvidar que el liderazgo no se refiere sólo al líder y a sus valores y visión, sino que lo fundamental es ayudar a que los demás sean conscientes de cuáles son las suyas. Los líderes ejemplares y sus profesionales están al servicio de un propósito que transciende los propósitos individuales. El éxito de un líder va ligado al éxito de sus colaboradores.

Loa autores proponen, pues,  que para aspirar a la excelencia y ser líderes ejemplares tenemos que tener en cuenta que:

1.- DEBEMOS SER CONSCIENTES DE LO QUE ES IMPORTANTE PARA NOSOTROS. Sólo podremos ser los autores de nuestra propia historia si tenemos claros los principios que creemos nos deben guiar en todas las facetas de nuestra vida, tanto profesional como personal. Si queremos ser líderes tenemos que recordar que la primera persona que nos tiene que seguir somos nosotros mismos.

Las personas que no tienen claras sus creencias se muestran más proclives a cambiar su posición dependiendo de las modas. Sin unas creencias principales bien asentadas y por tanto con opiniones temporales o cambiantes  los líderes son considerados inconsistentes y no transmiten confianza ya que se interpreta  que su comportamiento responde a sus intereses y por lo tanto no generan compromiso. Aprender a ser el mejor líder posible requiere que tengamos claro qué es lo que valoramos y qué es lo que nos importa tanto como para estar dispuestos a sacrificarnos, si es necesario, para asegurarnos de que es lo correcto, que funciona, que es justo, seguro y sostenible.

Los valores fundamentales y las creencias representan el núcleo de lo que somos. Influyen en todos los aspectos de nuestras vidas, como por ejemplo en nuestros juicios morales, en la selección de personas en las que confiamos, en los llamamientos a los que respondemos o a la forma en que invertimos nuestro tiempo  y dinero. Los valores nos ayudan a determinar qué hacer y qué no hacer. Numerosos intereses distintos compiten entre sí para lograr nuestra atención, aprobación  y dedicación, pero antes de escuchar a esas llamadas debemos escuchar a la voz interior que nos dice lo que es verdaderamente importante para nosotros. Sólo entonces sabremos cuando decir sí y cuando decir no. Los líderes más admirados son aquellos que tienen creencias sólidas sobre los principios fundamentales, un compromiso indestructible con una serie de valores y muestran una gran pasión por las causas que defienden.

Distintas  investigaciones sugieren que existen hasta 125  valores que las personas pueden tener. Evidentemente no nos podemos comprometer con todos por lo que tenemos que saber cuáles son los verdaderamente importantes para nosotros. Esta elección no es fácil pero es necesaria.

Si queremos llegar al tercer estadio de desarrollo de liderazgo,  que comentamos en la entrada anterior, aquel en el que expresamos nuestra verdadera voz interior, debemos comprometernos con unas pocas creencias de forma constante que nos van a definir. Nos van a servir como brújula interna con la que navegar el curso de nuestra vida diaria.

Las investigaciones de los autores les han mostrado que las personas que tienen las ideas más claras sobre cuáles son sus valores personales tienen más posibilidades de hacer realidad sus ambiciones personales, están más dispuestas al esfuerzo y al trabajo duro, están más comprometidas con sus organizaciones y se estresan menos en el trabajo. Loa valores personales claros favorecen la concentración, la motivación, la creatividad y el compromiso con el trabajo. Las personas que los poseen se sienten más dispuestas a tomar iniciativas y seguir adelante.

Tener claras cuáles son nuestras creencias principales no sólo incrementa nuestro compromiso como líderes, sino que tienen un impacto significativo en el compromiso de los miembros del equipo y de las personas que los rodean. La evidencia es concluyente: sólo podremos ser eficaces cuando lideramos de acuerdo con los principios que son fundamentales para nosotros. En caso contrario los profesionales a nuestro cargo terminarán detectando que nuestra conducta es falsa.

Nuestros valores ayudan a explicar la razón por la que preferimos trabajar en unas organizaciones o en otras, seguir un determinado camino en nuestra carrera profesional o embarcarnos en determinados proyectos.

Uno de los estudios más reveladores sobre el impacto de los valores y de las motivaciones internas se llevó a cabo con 10.000 líderes de las Fuerzas Armadas Estadounidenses, analizando su trayectoria desde que entraron en la Academia de West Point a su graduación y a su carrera profesional posterior como oficiales. Los investigadores primero estudiaron los factores que motivaban a los individuos a entrar en la Academia de West Point. De las razones que daban los cadetes dos destacaban por su interés:

a).- Motivaciones internas, tales como desarrollo personal, deseo de servir a su país y la formación en liderazgo que iban a recibir.

b).- Motivaciones instrumentales, entre las que destacaban el poder optar a un trabajo mejor, la reputación de West Point o poder ganar más dinero.

Después de la graduación se observó el desempeño como líderes de los graduados en un periodo comprendido entre cuatro y diez años. Encontraron que los que tenían motivaciones internas intrínsecas obtuvieron un mejor desempeño que aquellos a los que les movían motivaciones externas y sorprendentemente que aquellos que tenían ambos tipos de motivaciones obtenían peores resultados como líderes que los que tenían unas pocas motivaciones internas.

El resultado de esta investigación parece sugerir que el éxito parece seguir a aquellos que se comprometen y dedican a algo porque el esfuerzo tiene un valor intrínseco para ellos y no por las recompensas externas que pueden obtener como resultado.

2.- EL DOMINIO DE LOS LÍDERES ES EL FUTURO. La capacidad de imaginar el futuro es una característica definitoria de los seres humanos y la habilidad para imaginar un futuro atrayente es una competencia que define a los líderes. En las encuestas realizadas por los autores a miles de personas de todos los lugares del mundo en la que preguntaban qué es lo que éstas esperaban de sus líderes, tras la honestidad, que era la cualidad más admirada figuraba la capacidad de ver el futuro y de cómo llegar a él.

El desarrollo de nuestras competencias de liderazgo requiere dedicar gran cantidad de tiempo a pensar en el futuro, ordenando nuestras acciones en tiempo real más hacia el futuro en lugar de limitarnos a responder a las cosas que han ocurrido en el pasado. Ser reactivo sólo nos conduce hacia atrás para conservar el estatus quo, ser proactivo nos permite avanzar.

Una pregunta crucial que nos puede ayudar es la siguiente: ¿Qué es mejor que lo que nosotros(o la organización) estamos haciendo ahora o anticipamos hacer en el futuro?

Estar pendientes del futuro no implica añadir una tarea nueva a una agenda ya muy sobrecargada ya que el mejor lugar para empezar a crear el futuro es siendo consciente del presente. En muchas ocasiones no somos capaces de mirar hacia delante porque estamos en una situación de piloto automático que no nos permite percibir lo que ocurre a nuestro alrededor y en la que creemos que ya sabemos todo lo que tenemos que saber, contemplando el mundo a través de categorías preestablecidas y operando desde un solo punto de vista. No estamos realmente presentes, nuestro cuerpo puede estar pero nuestra mente está en otro lugar. Si queremos aumentar nuestra habilidad para concebir nuevas ideas creativas a los problemas de hoy tenemos que pararnos, mirar y escuchar. Si queremos ver las cosas que nos rodean debemos estar presentes, prestar atención y mostrar curiosidad.

Los mejores líderes son aquellos que son agudos observadores de la condición humana y para ello procuran mirar lo familiar de forma novedosa, buscando diferencias, patrones, distintas perspectivas y necesidades no cubiertas. También, escuchan para percibir las señales débiles, lo que no se dice. Escuchan a las personas que no son como ellos y buscan escuchar cosas que no han oído antes.

Si nos paramos, miramos y escuchamos nos sorprenderemos al ser conscientes de la cantidad de posibilidades que nos rodean. Los líderes con frecuencia encuentran su camino hacia el futuro porque tienden a ser inquietos y a no sentirse satisfechos con el estatus quo, que les lleva a que, independientemente de lo bien que les esté yendo, creen que les puede ir mejor y procuran arreglar las cosas antes de que se rompan.

Convertirse en un líder ejemplar supone cambiar fundamentalmente quiénes somos ya que se espera que seamos modelos de los valores de la organización que lideramos, que seamos capaces de imaginar atrayentes posibilidades futuras y comunicarlas, que nos sintamos cómodos con la incertidumbre, fomentemos la experimentación y aprendamos de las experiencias, que construyamos relaciones, generemos compromiso, colaboración y confianza y que reconozcamos las contribuciones y celebremos los éxitos de nuestro equipo.

3.- SIN SEGUIDORES NO HAY LÍDERES. El liderazgo es una relación entre aquellos que aspiran a liderar y aquellos que eligen seguirles. Los líderes deben ser conscientes de que sólo pueden alcanzar el éxito si logran que el resto de profesionales de su organización tengan a su vez éxito y logren cumplir sus objetivos satisfactoriamente. Las personas no les van a seguir si el mensaje que transmiten es: “Espero que me ayudes a triunfar”. Les seguirán si les dicen: “Estoy aquí para ayudar a conseguir que todos triunfemos al servicio de una causa común”.

Reconocer que el liderazgo no existe si no se tienen seguidores es un acto de humildad. Es un recordatorio de que el liderazgo supone lograr una misión y valores compartidos y conseguir que todos los profesionales a nuestro cargo se alineen con un propósito común.

Para ello:

a).- Tenemos que ver lo que los demás ven. Aunque tenemos que tener claros nuestra visión y valores debemos estar atentos a los de los que nos rodean. Si no podemos encontrar la forma de alinear los nuestros y los de los demás no seremos capaces de hallar un propósito común. A nadie le gusta que le digan: “Hacia allí es hacia dónde nos dirigimos, así que ya te puedes embarcar”. Necesitan que se les escuche lo que tengan que decir y saber lo que implica para ellos el seguirnos y qué beneficios pueden obtener de ello.

Si queremos llegar a ser líderes excelentes tenemos, pues, que conocer en profundidad lo que nuestros colaboradores necesitan y desean. Tenemos que entender sus esperanzas, sus sueños, sus necesidades y sus intereses.

b).- Tenemos que conectar con los demás. El tipo de comunicación necesaria  para incorporar a los demás a un propósito común requiere comprender a los demás a un nivel más profundo del que normalmente encontramos cómodo a través de la escucha activa.

Escuchar realmente va más allá de prestar atención a las palabras, significa captar lo que no se dice, ser capaz de leer entre líneas, percibir lo que hace sonreír al otro o le enfada, saber a qué dedican su tiempo,…

El liderazgo implica establecer una relación que se debe basar en encontrar terrenos comunes para construir un futuro mejor y ser conscientes y apreciar lo que moviliza a nuestros colaboradores. No hay que olvidad que si queremos lograr un compromiso duradero tenemos que plantear un propósito que sea más trascendente que el económico,  que haga que los profesionales sientan que están marcando una diferencia más allá de ellos mismos.