CÓMO TRABAJAR CON UN JEFE INDECISO

Rebecca Knight, en hbr.org del pasado 24 de marzo plantea que los directivos que parece que no saben elegir una línea de acción o que constantemente cambian de opinión pueden ser desesperantes. Sydney Finkelstein, autor de “Superbosses. How exceptional leaders manage the flow of talent”, mantiene que estos jefes vuelven locos a sus colaboradores porque éstos van a sentir que no tienen marcada una dirección clara y por tanto no van a estar seguros sobre lo que tienen que hacer. Nancy Rothbard añade que también la reputación de los que trabajan con ellos se va a ver afectada ya que si el jefe no es tomado en serio en la organización por extensión el trabajo de su equipo va a ser visto como ineficiente.

La autora propone una serie de estrategias para hacer frente a un jefe indeciso:

1.- Diagnosticar la situación. El primer paso que tenemos que dar según Finkelstein es intentar descubrir que es lo que esconde ese comportamiento, para lo cual debemos prestar atención a lo que ocurre en el mundo del jefe porque nos puede dar pistas sobre la razón de su actuación. Tenemos que mostrar empatía y asegurarnos de que no estamos exagerando o malinterpretando la indecisión. Ésta en algunos casos es necesaria para poder contar con más tiempo para tomar una decisión y analizar mejor los factores que influyen y las alternativas disponibles. Como subordinados no tenemos por qué tener toda la información que tiene el jefe.

2.- Ayudar a que el jefe adquiera confianza en sí mismo. Si hemos determinado que la raíz del problema es la indecisión del jefe debemos ayudarle mostrándonos muy competentes y leales para aumentar su confianza ayudándole a encontrar el camino. Si la decisión es complicada podemos actuar como tabla de resonancia para que analice los pros y contras  de las distintas perspectivas, así como hacer preguntas adecuadas, facilitar datos útiles y relevantes y ofrecer nuestra opinión.

3.- Tomar el control. Cuando tenemos una opinión  muy clara de cuál debe ser la decisión pero nuestro jefe se encuentra inmerso en la parálisis por el análisis debemos elegir un enfoque diferente al recomendado en el apartado anterior ya que darle más datos no tiene por qué ayudarle a seguir adelante. En estos casos hay que ayudarle a organizar la información y después razonar la propuesta que le hacemos. Puede ser útil, también, el sugerir que delegue en nosotros aunque sea de forma informal, como por ejemplo diciendo que hemos estado dando vueltas al asunto y que pensamos que hay algunas formas de abordarlo y que si nos deja podemos probarlas e informarle de los progresos logrados. De esta forma al hacernos cargo de la situación le liberamos de un peso y supone una oportunidad de desarrollo profesional.

4.- Hablar con el jefe. Dependiendo de lo receptivo que el directivo sea al feedback podemos intentar mantener con él una conversación honesta y respetuosa sobre cómo su indecisión nos afecta a nivel individual y de equipo. No debe ser agresiva ni buscar la confrontación sino que debe demostrar que nuestras intenciones son buenas, ser constructiva e individual. No se debe plantear esta conversación si la relación con el jefe no es buena o no muestran una actitud abierta y accesible ya que intentar discutir su indecisión puede ser visto como una actuación agresiva.

5.- Buscar aliados. Otra forma de intentar acelerar el proceso de toma de decisiones consiste en formar una coalición con profesionales con los que mantenemos una relación razonablemente buena y que tienen influencia sobre nuestro jefe. Al abordarles no debemos quejarnos sino simplemente pedirles consejo sobre qué se puede hacer. Si muchas personas están de acuerdo en una línea de acción a seguir el jefe sentirá que es más fácil tomar una decisión y apoyarla.

6.- Protegerse. Tener un jefe indeciso no es sólo perjudicial  para nuestra productividad cotidiana sino también para nuestra reputación y posibilidades de desarrollo y promoción profesional. Rothbard recomienda que si llegamos a la conclusión de que la actitud de nuestro jefe está dañando nuestro potencial debemos procurar distanciarnos de él y protegernos de su comportamiento fomentando el establecimiento de nuevas relaciones y realizando networking interno, así como buscar mentores de otras áreas de la organización. Si el problema persiste puede ser recomendable abandonar el puesto de trabajo y buscar otro.

EL RESPETO. CLAVE PARA UN LIDERAZGO EFICAZ

Christine Porath, en su libro “Mastering civility. A manifesto for the workplace”, expone la importancia de la urbanidad y el respeto en todos los ámbitos de nuestras vidas y especialmente en el entorno laboral.

La autora ha realizado durante varios años encuestas, “American Civility Surveys ”, en las que los resultados muestran , como en la del pasado año, en la que un 96% de los encuestados pensaban que existe un problema social en relación con la educación y el respeto.

Los comportamientos irrespetuosos se presentan de muchas formas y grados que van desde ignorar a los demás y no escucharles a intencionadamente desautorizar a los demás con el fin de socavar su autoridad y autoestima. Entre los comportamientos de este tipo más frecuentes de los líderes nos encontramos con:

a).- Mofarse y denigrar públicamente a las personas.

b).- Recordar a los subordinados que sus roles son de menor categoría dentro de la organización.

c).- Burlarse de sus informes de forma que duela.

d).- Quedarse con todo el crédito por los éxitos y señalar a otros cuando las cosas se ponen difíciles.

Tenemos que tener en cuenta, de todas formas, que lo que importa no es realmente si las personas fueros tratadas de manera insensible sino si ellas se sintieron maltratadas. La falta de respeto depende de los ojos del receptor. Depende no sólo del individuo, sino también de la cultura, de la generación, del género, del sector y de la organización. Lo que nosotros consideramos una falta de respeto y de educación puede no coincidir con lo que piensa nuestro jefe sobre el tema.

Entre los factores que están interviniendo en la percepción negativa sobre la educación y respeto que muestran las personas en la actualidad tenemos:

1.- La globalización. Los profesionales de una cultura pueden, por desconocimiento, actuar de forma que los compañeros de otra cultura pueden considerar como una muestra de falta de respeto hacia ellos.

2.- Las distintas generaciones. Una investigación dirigida por Jean Twenge reveló que los estudiantes en la actualidad son un 30% más narcisistas que los estudiantes de hace 25 años, con la consecuencia de que si nos centramos excesivamente en nosotros vamos a estar mucho menos preocupados de los efectos que  nuestro comportamiento  puede tener en los demás.

3.- El deterioro de las relaciones en el ámbito laboral, en parte propiciado por el teletrabajo y otras formas de organización del trabajo que no favorecen el contacto físico entre los compañeros. Otras razones que fomentan este deterioro son, según un estudio realizado por la autora entre más de 20.000 trabajadores de distintos sectores, la sobrecarga de trabajo que sufren muchos profesionales y que dicen que impide que tengan  tiempo para ser educados y agradables y la falta de ejemplo de sus directivos que se comportan de forma irrespetuosa con ellos por lo que ellos actúan de la misma forma. Otra causa es la tecnología que ocasiona que los profesionales dediquen mucho tiempo a actividades online y poco a relacionarse entre sí.

Entre los efectos nocivos del comportamiento irrespetuoso y grosero destaca el impacto sobre la salud. Robert Sapolslky, autor de “Why zebras don´t get ulcers”, expone que cuando las personas están sometidas a estresores intermitentes como la falta de respeto durante un tiempo muy largo o con demasiada frecuencia experimentan importantes problemas de salud ya que el sistema inmunitario se ve afectado negativamente y pueden aparecer diversas enfermedades de tipo cardiovascular, gástrico, etc.

…  

Diversos estudios han encontrado que los factores psicosociales tales como el estrés inducido por el trabajo son las variables más importantes en la determinación de la duración de la vida. Las investigaciones muestran que trabajar en un equipo en el que la falta de respeto está presente llega a afectar a la salud mental de sus miembros. Las personas tienden a llevar el estrés producido por esta situación a su casa trasladándolo al resto de miembros de la familia.

En una encuesta realizada por la autora junto a Christine Pearson a 800 directivos y profesionales de 17 organizaciones los resultados mostraron que entre los trabajadores que habían estado expuestos a la falta de respeto un porcentaje muy elevado disminuían su desempeño  y el tiempo dedicado al trabajo de forma intencionada, la calidad de su trabajo se veía afectada negativamente, perdían mucho tiempo en el trabajo pensando en los incidentes irrespetuosos y en evitar al ofensor, decrecía su compromiso con la organización, repercutían su frustración en los clientes o se planteaban dejar el trabajo. Si una organización pierde beneficios y profesionales debido a estos comportamientos gran parte de esa pérdida pasa desapercibida hasta que puede que ya no  tenga remedio.

Diversos experimentos avalan estos resultados ya que demuestran como el estar sometidos a estas situaciones afecta negativamente a nuestros recursos cognitivos, secuestra nuestro desempeño y creatividad y nos aparta de nuestro trabajo. Aunque queramos trabajar dar lo mejor de nosotros no lo lograremos porque estaremos preocupados por el maltrato que estamos experimentando.

Otro aspecto negativo es el tiempo que tienen que dedicar los directivos a solucionar los problemas causados por la falta de respeto. Según un estudio publicado en Fortune los ejecutivos  de las principales empresas dedicaban un 13% de su tiempo en el trabajo a tratar de arreglar las relaciones entre los profesionales y las consecuencias del comportamiento irrespetuoso.

Un ejemplo de estos efectos nocivos que se ha evidenciado en muchos estudios es la disminución del desempeño en el ámbito sanitario entre cuyas cusas está el que los equipos expuestos a la falta de educación y respeto no comparten bien la información y  pueden captar incorrectamente  la que tienen a su disposición, sus miembros no solicitan ayuda de sus compañeros de equipo, se muestran poco receptivos al feedback y a discutir los errores o problemas potenciales que pueden surgir en el curso de sus actuaciones.

La autora plantea que el hecho de no ser grosero no significa que nos estemos comportando respetuosamente, sólo implica que nuestra conducta está siendo neutral y que no hemos dañado a alguien. Ser respetuoso en su sentido pleno requiere gestos positivos tales como la amabilidad y cortesía que consigue animar a las personas. No solo tratar a los demás bien sino,  también, que nuestros actos reflejen nuestros deseos de mostrar respeto. No consiste en tratar bien a alguien porque esperamos algo a cambio o porque estamos intentando servir a los intereses de la organización sino porque es una vía de afirmar normas de mutuo respeto y honradez.

Porath propone que para evitar todos los efectos nocivos  anteriormente expuestos debemos comenzar por preguntarnos cuál es nuestro comportamiento al respecto y que para ello realicemos el siguiente test como autodiagnóstico sobre la forma en que tratamos a los demás. Para hacerlo tendremos que contestar si alguna vez tenemos alguno de los comportamientos que se relacionan en el mismo y el grado (desde nunca a casi siempre):

1.- No decir gracias o por favor.

2.- Utilizar la comunicación vía e-mail cuando es necesaria la comunicación cara a cara. 

3.- Robar el crédito por el trabajo colaborativo.

4.- Durante las reuniones contestar o mandar correos o mensajes.

5.- Hacer esperar a las personas de forma innecesaria.

6.- Hablar de forma condescendiente a los demás.

7.- Retrasar el acceso a la información o a los recursos.

8.- Utilizar jergas que excluyen a otros.

9.- Culpabilizar a otros cuando hemos contribuido a que se cometa un error.

10.- Difundir rumores.

11.- Menospreciar a los demás de forma no verbal.

12.- Refugiarnos en gadgets electrónicos.

13.- Excluir a alguien de una red o equipo.

14.- Aprovecharnos de los demás.

15.- Prestar poca atención o mostrar poco interés por las opiniones de los demás.

16.- No escuchar.

17.- Propiciar que otros fracasen.

18.- Ignorar las invitaciones.

19.- Llegar con retraso o abandonar una reunión antes de que acabe sin ninguna explicación.

20.- Insultar a los demás.

21.- No reconocer a los demás ni sus esfuerzos.

22.- Despreciar los esfuerzos de los demás.

23.- Hacer comentarios denigrantes o desdeñosos a alguien.

24.- Dar por sentadas las contribuciones de los demás.

25.- Seleccionar las tareas fáciles dejando a los demás las complicadas.

26.- Olvidar incluir a los demás.

27.- Hablar cruelmente de los demás.

28.- Escribir e-mails descorteses o irrespetuosos.

29.- Comportarnos con falta de respeto cuando no estamos de acuerdo con los demás.

30.- Interrumpir a los demás.

31.- No defender a los demás.

32.- Juzgar a las personas que son diferentes a nosotros.

Es un test útil para detectar malos hábitos y analizar sus causas para poder corregirlos. Para obtener más información podemos pedir feedback adicional a nuestros compañeros, amigos y familiares porque pueden existir puntos ciegos que no somos capaces de detectar. Entre ellos están el tono de voz que empleamos, la expresión facial, …

11 RECOMENDACIONES DE LIDERAZGO PARA LA ERA DIGITAL

Liri Andersson y Ludo van der Heyden, profesores de INSEAD, en el newsletter de INSEAD Knowledge del pasado 9 de marzo, plantean que las formas antiguas de dirigir una organización no son válidas en el mundo digital. Éstas cada vez tienen que ser más digitales, pero parece ser que sus líderes no se están ocupando de ello de forma adecuada, según han podido comprobar los autores tras una encuesta realizada en 2016 a 1.160 altos ejecutivos en la que encontraron que la mayor parte de los encuestados carecían del conocimiento y de la inquietud necesarias para liderar una transformación digital.

Con la finalidad de intentar ayudar a los altos directivos para superar esta situación los autores han realizado un informe en el que proponen una serie de recomendaciones relacionadas con el entorno externo, la organización y la estrategia de la misma. Son las siguientes:

1.- La digitalización requiere un conocimiento y entendimiento sin prejuicios del entorno exterior a la organización.

2.- La digitalización puede hacer necesaria la reformulación de la misión de la organización, así como su posicionamiento y sostenibilidad de su modelo de negocio.

3.- El significado y el impacto de la digitalización debe ser definido y expuesto de forma clara. Los líderes deben desarrollar un mapa digital propio, junto con un diccionario interno sobre el tema,  que debe ser actualizado constantemente.

4.- Las competencias digitales son necesarias en todos los niveles de la organización. La transformación digital es responsabilidad de todos por lo que requiere la cooperación y capacitación de todos los profesionales.

5.- La digitalización se debe apoyar en la cultura de la organización. La revolución digital no es sólo tecnológica sino, también, cultural, por lo que nunca se producirá si no es liderada por los altos ejecutivos.

6.- La digitalización demanda un mayor nivel de colaboración entre todos los grupos de interés. Asimismo está difuminando las líneas que separan las distintas organizaciones incrementando la importancia de la colaboración externa.

7.- La digitalización requiere un mayor compromiso con el público. Los consumidores pueden fácilmente destruir la reputación de una empresa a través de las redes sociales. Nunca ha sido tan sencillo ni tan esencial co-crear con los consumidores y compartir y obtener ideas de ellos lo que va a facilitar el poder hacer realidad los sueños y necesidades de éstos.

8.- La estrategia de negocio en la era digital se convierte en un proceso continuo. Las organizaciones no pueden ya permitirse el lujo de pensar en planes estratégicos de 5 años. Con todas las tendencias evolucionando constantemente como ocurre en la actualidad la formulación de la estrategia y la ejecución deben realizarse simultáneamente y en un bucle de feedback constante.

9.- La toma de decisiones en la era digital se apoya cada vez más en Big Data.

10.- La digitalización requiere que las organizaciones se adentren en territorios desconocidos, lo que supone arriesgarse a asumir  ambiciosos experimentos e incorporar rápidamente las enseñanzas aprendidas y que los altos ejecutivos se acostumbren a convivir con la incertidumbre.

11.- La digitalización implica la gestión constante del cambio. En el mundo predigital una iniciativa de cambio podía ser útil durante varios años o incluso décadas. Esto no ocurre en la actualidad por lo que los directivos deben asegurarse que el deseo y la habilidad de cambiar continuamente impregna y existe en todos los niveles de la organización.   

La revolución digital, concluyen los autores, puede ser,  como cualquier otra revolución, interpretada como una catástrofe o como una oportunidad, dependiendo de si nuestras lealtades se centran en el pasado o en el futuro. El optimismo es un prerrequisito para la supervivencia. El nuevo mundo digital va a obligar a los ejecutivos y comités de dirección a asumir niveles hasta ahora desconocidos de innovación, competencia, eficiencia,  liderazgo y responsabilidad lo que producirá fundamentalmente resultados positivos tanto para la organización como para la sociedad.

RESPONSABILIDAD Y CORAJE. LIDERAR CON COMPETENCIA Y CARÁCTER III

Timothy R.Clark, en su libro “Leading with Competence and Character. Moving beyond title, position and authority”, plantea que el liderazgo se fundamenta en el carácter y la competencia. En una entrada anterior hemos visto que  los dos primeros pilares en los que se apoya el carácter son : integridad  y humildad. Los dos restantes son:

III.- RESPONSABILIDAD 

Los grandes líderes no sólo muestran una disposición favorable a responder por los resultados que alcanzan sino que están deseosos de hacerlo. No intentan desviar su responsabilidad personal sino que asumen que esconderse es una actitud incorrecta y que las elecciones privadas pueden tener consecuencias públicas y son conscientes de que la responsabilidad implica acabar lo que se ha empezado y resistir  todo tipo de buscar  beneficios personales en el camino.

Es frecuente encontrar a gran cantidad de líderes que se comportan mal porque piensan que no son responsables ante nadie. No están liderando para servir, lo están haciendo para servirse a sí mismos. Jeffrey Pfeffer, profesor de Stanford explica cómo el poder parece que propicia la tendencia a disolver el sentido de responsabilidad de muchos líderes: “Las investigaciones muestran que las personas con más poder tienden a prestar menos atención a los demás. Están más orientadas a la acción, persiguen sus propias metas y exhiben un comportamiento desinhibido en parte porque piensan que las reglas no les afectan ya que son especiales e invulnerables”.

Por el contrario, los grandes líderes comparten el atributo de sentido de la responsabilidad personal. Se autocorrigen, a nivel privado, aunque los demás no lo hagan. Para hacerlo lo primero que tienen que hacer es eliminar los tres patrones primarios de evasión que los humanos solemos adoptar:

a).- Negación. Es el acto de negarse a reconocer la verdad.

b).- Culpa. Es la acción de transferir la responsabilidad a otro o a otra causa.

c).- Excusa. Es el acto de justificar nuestras acciones basándolas en algo que se escapa de nuestro control por lo que nos liberamos del peso de la responsabilidad.

Estos patrones tienen algo en común: son intentos de evitar la responsabilidad por nuestras acciones. Son intentos de escondernos que sólo sirven para bloquear el progreso y nos atascan. Si somos responsables, por el contrario, avanzamos.

Al ejercer el  liderazgo es fácil que intentemos utilizar estas maniobras de evasión. La falta de transparencia, la incapacidad para ver las relaciones causa efecto y ser responsable de ellas, fomenta las tres formas de evasión, que no se pueden mantener si el entorno del desempeño  es transparente ya que en él el concepto de ocultar algo no es aceptable y no existe.

Si queremos actuar de forma responsable veremos cómo vamos progresando de forma natural a través de tres niveles de responsabilidad personal:

1.- Responsabilidad sobre la tarea. Constituye el primer nivel de responsabilidad. Todo lo que hacemos lo hacemos en este nivel. Es el nivel de hacer las cosas y de vivir nuestra vida. Si logramos realizar las tareas que son más importantes hoy, durante una semana, mes o año,  habremos tenido éxito.

2.- Responsabilidad sobre el proceso/proyecto. Cuando ya somos expertos en el desempeño del primer nivel pasaremos al segundo nivel que consiste en la capacidad para desempeñar una serie de tareas relacionadas con unos  determinados límites de tiempo, parámetros y objetivos. Los proyectos los podemos considerar como una relación de tareas que tienen unos objetivos específicos, así como un comienzo y un fin, mientras que un proceso es una serie de tareas que se agrupan en una secuencia determinada para alcanzar un objetivo que se repite en el tiempo.

3.- Responsabilidad sobre los resultados. En este nivel no ordenamos las tareas, las herramientas o los procesos. Simplemente decimos: “este es el resultado que estamos buscando”. Este es el nivel en el que  la creatividad, la autonomía y la independencia tienen mayor facilidad para expresarse. Libera una enorme energía porque somos propietarios del proceso.

Los científicos sociales han determinado, según mantiene Robert Cialdini, que: “aceptamos la responsabilidad interna por un comportamiento cuando pensamos que hemos elegido adoptarlo en ausencia de presiones externas”.

Ser responsables significa finalizar aquello que empezamos. Comenzar algo es sencillo pero se puede observar que las personas y las organizaciones que construyen están llenas de los desechos de los falsos comienzos, porque en seguida nos distraemos, nos aburrimos o nos cansamos. En ocasiones aprendemos de nuestros fallos, pero normalmente nos lleva tiempo el encontrar la disciplina y el deseo de conseguir terminar todo lo que empezamos, de ser responsable. Para ello tenemos que tener la capacidad de aceptar las deprivaciones en lugar de buscar las gratificaciones inmediatas.

Una gran falsedad relacionada con la responsabilidad es la de que nuestras elecciones privadas son privadas. La mayor parte de éstas tienen consecuencias interpersonales que conducen a consecuencias públicas. Puede llevar tiempo pero es lo que suele suceder.

Otro aspecto que tenemos que considerar es el de evitar sentir que tenemos derecho a unos privilegios que nos liberan de la responsabilidad personal por nuestros actos.

IV.- VALOR

Tener coraje significa resistir y desafiar a las fuerzas del estatus quo cuando sea necesario. El manual de los marines estadounidenses lo define como: “Fortaleza moral, mental y psíquica para resistir a la oposición, encarar el peligro y resistir la adversidad”.

El liderazgo requiere una mayor cantidad de coraje que el management. Siempre es más sencillo criticar a los líderes que a los managers. La razón estriba en que los líderes necesitan un mayor valor para tomar más riesgos lo que puede conducir a mayores errores. Los líderes están más relacionados con acciones de creación mientras los managers lo están con el mantenimiento. De esta forma en un sentido estricto los líderes serían los creadores y los managers los cuidadores.

Todas las organizaciones necesitan ambas figuras. Si carecemos de competencias ligadas al management nos podemos rodear de aquellos que las tienen y tener éxito. Los líderes pueden compensar por sus carencias de management mientras los managers no pueden hacerlo por sus deficiencias como líderes. Las diferencias entre ambos roles son, entre otras, las siguientes:

LIDERAZGO	MANAGEMENT
Catalizar Crear Ir hacia el futuro Visión Estrategia Definir metas Largo plazo Analizar posibilidades Desequilibrar Toma de grandes riesgos Cuestionar Influir Inspirar Buscar significados Conseguir compromisos Centrarse en el contexto	Mantener Duplicar Pensar en el hoy Planificar Tácticas Ejecutar metas Corto plazo Centrarse en los hechos Mantener el equilibrio Tomar pequeños riesgos Responder Controlar Instruir Buscar mecánicas y herramientas Garantizar el cumplimiento Centrarse en el contenido

Hugh Nibley mantenía que los líderes son los que movilizan, agitan y son innovadores, originas, impredecibles, imaginativos y están llenos de sorpresas que desconciertan al enemigo en tiempo de guerra y a los colaboradores en tiempo de paz, mientras que los managers son seguros, conservadores, predecibles, jugadores de equipo dedicados a la organización. Esta distinción es exagerada porque en la vida real no existen estas diferencias tan claras entre los roles.  Hay que asumir ambos en la proporción correcta según la situación y las necesidades.

Los líderes, según el autor, deben mostrar el coraje de:

a).- Seguir intentando y retrasar las posibles gratificaciones para alcanzar una mayor recompensa al final del camino. Las mayores limitaciones se encuentran dentro de nosotros y se necesita coraje para alcanzar todo nuestro potencial. Por ejemplo tener miedo significa que estamos asustados o ser apáticos que no nos importan las cosas. Son dos situaciones muy distintas pero siempre se puede ayudar a la persona a la que le falta coraje pero está decidida  a esforzarse.

b).- Escuchar. No sólo se necesita valor para escuchar activamente, sino que se necesita aún más coraje para dar a los demás licencia para que se muestren en desacuerdo. Los grandes líderes preguntan a sus colaboradores por qué piensan que sus ideas no son correctas y no van a funcionar. 

La escucha es muy importante porque va a fomentar un desempeño superior a través de un diálogo rico.

Hay que eliminar las penalizaciones por mostrar el desacuerdo salvo en el caso de ataques personales.

Es función del líder el escuchar sin mostrar una actitud defensiva o desagradable. La forma en que una organización maneja los desacuerdos es una medida primaria de la cultura que impera en la misma y un predictor muy exacto del desempeño. La forma en que una persona maneja el desacuerdo va a ser una medida primaria de su inteligencia emocional  y un exacto predictor de su potencial de liderazgo.

c).- Actuar con sinceridad. Los líderes tienen la obligación de ser honestos, francos y no disfrazar la verdad o confundir  a las personas haciendo que las cosas aparezcan mejor o distintas de como realmente son.

d).- Apuntar alto. Cuando nos proponemos retos altos y significativos crecemos, nuestras competencias aumentan, ganamos en seguridad y aprendemos lo que significa contribuir. Cuando, de esta forma, conseguimos éxitos queremos repetirlos y nos sentimos más inclinados a abordar más metas con sentido.

Cuando las personas no alcanzan el verdadero éxito normalmente buscan en otras partes para encontrar su satisfacción y pueden pensar que objetivos placenteros son el equivalente de logros ganados. La realidad nos muestra que gran parte de los placeres que buscamos no nos ofrecen una recompensa sino que conducen a la mediocridad y hasta a adicciones destructivas.

Debemos recordar que las metas encienden nuestra imaginación y que son poderosas porque contienen aspectos tanto intelectuales como emocionales. El autor sugiere que para marcar metas con sentido tenemos que tener en cuenta que:

1.-  Lo fácil no es excitante. No nos pongamos metas bajas.

2.- Cuanto más alto es el objetivo, más posibilidades tenemos de fallar. No apuntemos tan  excesivamente alto que nos pueda producir desmoralización si no llegamos.

3.- Comenzar con metas pequeñas y alcanzables. Los pequeños éxitos son muy poderosos para aumentar nuestra confianza.

4.- Nuestra meta va a depender del punto en el que partimos. Si previamente hemos experimentado diversos fracasos o simplemente queremos romper la inercia necesitamos pequeños triunfos para recuperar nuestra autoestima.

5.- Generar entusiasmo, expectación y una ligera presión.

6.- Entender que uno de los grandes objetivos de la vida es crear y contribuir, más que consumir.

7.- Identificar proyectos que completar, servicios que prestar y habilidades que desarrollar.

EL PROBLEMA DE DECIR MI PUERTA ESTÁ SIEMPRE ABIERTA

Megan Reitz y John Higgins, en hbr-org del pasado 9 de marzo,  plantean los problemas que ocasiona el decir que nuestra puerta está siempre abierta para los demás. Seguramente cuando lo hacemos somos sinceros y sentimos que somos personas accesibles y que todos se sienten lo suficientemente cómodos como para  venir a nosotros para contarnos sus ideas. Puede ser verdad pero probablemente no lo es ya que los líderes con frecuencia piensan que es muy fácil acercarse a ellos y hablar honestamente cuando la realidad lo desmiente. Una investigación realizada por los autores durante dos años ha mostrado que no solemos ser conscientes de lo arriesgado que pueden sentir los demás que resulta hablar y defender sus ideas.

Este hecho ocurre porque cuando ocupamos una posición de poder con frecuencia olvidamos lo que significa pertenecer a un grupo menos privilegiado. Si analizamos la frase “mi puerta está siempre abierta” vemos que contienen una serie de suposiciones: primero que las personas deben reunirse con nosotros en nuestro territorio, segundo que contamos con el “lujo” de una puerta y tercero que podemos elegir cuando abrirla o cerrarla.

Estos detalles pueden parecer nimios pero son importantes. Los sistemas que imperan en las organizaciones contienen muchos códigos sutiles que buscan que los profesionales se amolden a unas normas. Uno de los más obvios y cínicos es cuando el que tiene el poder anima a sus colaboradores a que le desafíen y luego los castiga por ello.

Estas contradicciones son peligrosas porque terminan ocasionando que las personas callen y no se atrevan a expresar sus ideas con lo que a largo plazo las organizaciones se resienten.

Los líderes deben ser conscientes de las diferencias de poder que existen entre ellos y sus profesionales y si quieren ser realmente accesibles deben hacerse preguntas en las siguientes áreas:

1.- ¿Estoy realmente interesado en escuchar las opiniones de los demás? Si la respuesta es positiva plantearnos en quién confiamos más o nos interesa más y si tenemos prejuicios contra alguien, qué datos son los que escuchamos mejor y a cuáles prestamos oídos sordos (financieros, sobre personas o emociones,…). Mostrar una actitud abierta hacia otras perspectivas requiere humildad y aparcar nuestro ego y para asegurarnos de que no tenemos un problema relacionado con esta área debemos hacernos la siguiente pregunta: ¿Cómo puedo saber que tengo la reputación de estar dispuesto a cambiar mis ideas?

2.- ¿He considerado lo arriesgado que los demás sienten que es exponerme sus ideas? Debemos reflexionar sobre cómo tendemos a responder cuando los demás nos cuentan sus opiniones, puede ser que lleguemos a la conclusión que no siempre escuchemos atentamente o que les interrumpamos, que les juzguemos,… Tenemos que estar muy pendientes de las señales que estamos emitiendo y debemos estar dispuestos a disculparnos cuando no hemos respondido adecuadamente.

3.- ¿Soy consciente del juego político que está detrás de las palabras de los demás? la política es una parte inherente de la vida en las organizaciones e interviene en lo que consideramos conveniente decirnos unos a otros dentro de ellas. Especialmente cuando ocupamos un rol que tienen influencia los demás pueden decirnos sólo lo que creen que queremos oír.  El reto del líder es facilitar que sus colaboradores puedan hablar y entender por qué lo hacen y por qué callan y ampliar el círculo de profesionales que escucha para incluir también a aquellos que se muestran menos dispuestos a “seguir el juego”.

4.- ¿Cómo “etiquetamos” a los demás y cómo nos “etiquetan”  ellos a nosotros? Cuando nos encontramos con otras personas consciente o inconscientemente les “etiquetamos” y por ejemplo pensamos es un novato, es un consultor, un vendedor,….,  y estas calificaciones significan distintas cosas para las diferentes personas en contextos diversos, pero son indicadores de estatus y éste va a gobernar las reglas no escritas que van a decidir quién puede hablar y a quién se debe escuchar. Detectar este fenómeno no es fácil pero el líder debe ser consciente de él para mitigar su posible influencia negativa.

5.- ¿Qué tenemos que hacer y decir específicamente para facilitar que los demás expongan sus opiniones? Para ello se pueden utilizar diversas tácticas tales como por ejemplo adoptar una forma de vestir menos formal o intentar mitigar nuestra tendencia a la extraversión para posibilitar que los demás tengan oportunidades para hablar.

Como conclusión los autores plantean que si nos preguntamos por qué nuestros colaboradores no hablan más debemos comenzar por preguntarnos qué es lo que estamos haciendo sin darnos cuenta que está ocasionando su silencio.

EL PODER DE LA EMPATÍA. NEGOCIAR LO IMPOSIBLE III

Deepak Malhotra, profesor de Business Administration en Harvard Business School, en su libro”Negotiating the impossible. How to break deadlocks and resolve ugly conflicts  or muscle” que estamos comentando, como hemos visto  propone   tres palancas que considera fundamentales para los negociadores: el poder de enmarcar correctamente la negociación, el poder de diseñar el proceso adecuado y el poder de la empatía.

III.- EL PODER DE LA EMPATÍA

El autor plantea las siguientes reflexiones:

1.- LA EMPATÍA AUMENTA NUESTRAS OPCIONES PARA RESOLVER CONFLICTOS. Cuanto mejor entendamos la perspectiva de la otra parte más posibilidades encontraremos de hallar una solución.

La consideración más importante que tenemos que hacer desde un enfoque de negociación es: cómo interpreta la otra parte su propio comportamiento.

El error que cometemos es pensar que la empatía es algo que utilizamos cuando queremos ser agradables o que es un instrumento de los débiles. Para los negociadores es necesaria para alcanzar sus metas ya que si no somos capaces de explorar la perspectiva del contrario no podremos encontrar terreno común, ayudarnos mutuamente para pensar creativamente en cómo se pueden satisfacer los principales intereses de ambas partes.

2.- LA EMPATÍA ES MÁS NECESARIA CUANDO TRATAMOS CON PERSONAS QUE PARECE QUE SON LOS QUE MENOS LA MERECEN. Tenemos que ser conscientes de que a nuestros amigos ya los conocemos pero que la clave para resolver conflictos se encuentra en comprender a nuestros enemigos.

Es importante no confundir empatía con simpatía. La meta es entender la razón por la que determinadas personas se comportan de una manera, no que aprobemos sus acciones u objetivos.  Existe una diferencia notable entre explorar la conducta de la otra parte y justificarla.

3.- PROCURAR GENERAR DISTENSIÓN. Ser tolerantes. En lugar de responder del mismo modo si alguien nos golpea, puede ser conveniente primero pensar si era realmente un golpe, si era intencional y cuál podría ser su causa. Antes de devolver una ofensa es importante dejar un hueco para la prudencia.

4.- BUSCAR EL  TÉRMINO MEDIO ENTRE EL MANTENIMIENTO DE LA FLEXIBILIDAD ESTRATÉGICA Y SALVAGUARDAR LA CREDIBILIDAD. Si entendemos la flexibilidad estratégica como la opción de cambiar de idea si pensamos que mantener un compromiso previo parece inoportuno para poder tomar  la mejor elección en el momento de decidir y credibilidad el grado en el que los demás piensan que mantendremos nuestros compromisos vemos que es necesario conseguir un equilibrio entre ambas.

Existirán ocasiones en las que perder algo de credibilidad es aceptable porque mantener un compromiso previo puede resultar desastroso y en otras tendremos que respetarlos aunque el resultado sea costoso. Pero no podemos olvidar que podemos evitar muchos conflictos si planteamos algún ultimátum que no tenemos intención de llevar a cabo. Y si no forzamos a la otra parte a elegir entre salvar la cara y adoptar decisiones “inteligentes”.

Tenemos que ignorar, asimismo, cuando nos planteen algún tipo de ultimátum. Cuanta más atención les prestemos más complicado será que la parte contraria se retracte si la situación que lo ha motivado cambia. Si no podemos hacerlo debemos procurar reformularlos utilizando un lenguaje menos rígido para facilitar que la otra parte pueda dar marcha atrás.  

5.- PRESTAR ATENCIÓN A LA” MALDICIÓN DEL CONOCIMIENTO”. Consiste en el fenómeno por el que una vez que conocemos algo nos resulta muy difícil entender lo que significa no saberlo y no, lo que implica que cuando hemos aprendido algo o hemos llegado a una conclusión parece que perdemos la capacidad de ponernos en la mente de otra persona que no ha llegado a la misma realización. Esta maldición puede echar a perder los esfuerzos de aquellos que tienen razón y tienen buenas intenciones como los padres que intentan motivar o los profesores que tratan de educar. Debemos recordar que lo que es obvio para nosotros no tiene por qué serlo para la otra parte y esto no significa que estén actuando incorrectamente.

6.- NO PREPARAR SÓLO NUESTROS ARGUMENTOS SINO TAMBIÉN A NUESTRA AUDIENCIA PARA NUESTROS ARGUMENTOS. Necesitamos pensar sobre lo que la otra parte tiene que haber visto, experimentado, sentido o comprendido para poder empezar a ser receptivos s nuestros argumentos o perspectiva. Las mejores propuestas o ideas no serán bien recibidas si la audiencia no está en condiciones de escuchar, entender y evaluar lo que decimos de forma adecuada.

7.- CONSIDERAR TODAS LAS EXPLICACIONES POTENCIALES SOBRE EL COMPORTAMIENTO DE LA OTRA PARTE, NO COMENZAR ASUMIENDO QUE EXISTE INCOMPETENCIA O MALAS INTENCIONES. Es crucial que los negociadores investiguen que otros factores además de los anteriores pueden estar motivando que la otra parte se comporte de una forma que parece agresiva, poco ética, injusta o irracional. Evidentemente tras un examen exhaustivo podemos concluir que realmente van a por nosotros pero es mejor que no comencemos con esa idea ya que en muchos casos intervienen otros factores.

8.- IDENTIFICAR TODAS LAS BARRERAS: ESTRUCTURALES, PSICOLÓGICAS Y TÁCTICAS. No todas las negociaciones deben acabar con un acuerdo. Si lo mejor que podemos ofrecer a la otra parte es peor que las alternativas que tienen no alcanzar un trato puede ser la mejor opción para ellos.  Es importante considerar las barreras que pueden dificultar el llegar a acuerdos. Existen tres tipos que los negociadores deben considerar fundamentalmente:

a).- Psicológicas: son las que existen en la mente de las personas tales como la desconfianza, el ego, las emociones o el exceso de confianza.

b).- Estructurales: son las que están asociadas a las “reglas del juego” establecidas, tales como la presión del tiempo, insuficiente información,…

c).- Tácticas: surgen de los comportamientos y elecciones de la otra parte, tales como la utilización de tácticas agresivas que provocan represalias, no intercambiar información,…

Es conveniente conocerlas lo antes posible para poder evaluarlas y buscar las herramientas más apropiadas para combatirlas.

9.- PENSAR EN LOS FUTUROS INCENTIVOS Y OPCIONES, LO QUE NO ES NEGOCIABLE HOY PUEDE SERLO MAÑANA . En las negociaciones es crucial tener en cuenta cómo se va a ir desarrollando el entorno estratégico con el paso del tiempo y cómo podemos moldear dicho desarrollo. Una táctica que puede no ser adecuada en el presente puede serlo en el futuro.

La forma en la que la otra parte aborda la negociación no sólo va a ir cambiando a lo largo de semanas, meses y años sino que, también, puede ser modelada por las acciones que vayamos tomando.

10.- SER COMPLACIENTE SIGNIFICA “IR CON” NO “ CEDER”. Entender, adoptar y hacer uso de  la perspectiva de la otra parte para avanzar nuestra posición.  Para ello necesitamos tener una comprensión clara y sin prejuicios de cómo contempla la situación la parte contraria y de las métricas que van a utilizar para evaluar las ideas y opciones.

Si es necesario ceder el control a la hora de proponer la solución pero aclarar las condiciones que la otra parte debe incluir.

En ocasiones no existe una sola perspectiva dominante sino que nos encontramos con dos fuertes filosofías compitiendo por dominar. En estos casos se puede solucionar el potencial conflicto si:

a).- Una de las partes puede adoptar el enfoque de la otra sin sacrificar su capacidad para articular demandas clave.

b).- Las dos partes acuerdan un nuevo marco que no concede ninguna ventaja a cada una de ellas.

11.- PENSAR DE FORMA TRILATERAL. Hay que considerar el papel que juegan todas las partes que se van a ver afectadas por una negociación.  Tenemos que analizar las relaciones que cada parte tiene con otras partes. El error consiste en imaginar sólo las posibilidades que existen entre las partes que se encuentran en la mesa de negociación.  Para evitarlo tenemos que  definir el espacio de la negociación. Éste está formado por:

a).- Cualquier parte que puede influir en el acuerdo.

b).- Cualquier parte que pueda ser influida por el acuerdo.

Cuanto más ampliemos el análisis del  contexto externo más podremos comprender el comportamiento de la otra parte y seremos capaces de revisar nuestra estrategia cuando ocurren hechos relevantes en el espacio de la negociación.

El autor ha desarrollado un marco de análisis (ICAP)  para intentar comprender a todas las partes que intervienen en una negociación  conocer cuáles son los intereses, limitaciones, alternativas y perspectivas de todas las partes. A través de él nos preguntaremos en relación con:

a).- Sus intereses: ¿Qué valoran las otras partes?, ¿Qué es lo que quieren y por qué?, ¿Cuáles son sus prioridades relativas?, ¿Por qué buscan un acuerdo?, ¿Por qué ahora?, ¿Qué les preocupa?, ¿Qué objetivos quieren alcanzar con la negociación?, ¿Pueden cambiar a sus intereses con el tiempo?, ¿Cómo?,…

b).- Sus limitaciones: ¿Qué cosas pueden hacer y cuáles no?, ¿En qué cuestiones tienen una mayor o menor flexibilidad y en cuáles tienen las manos atadas?, ¿Cómo pueden cambiar las limitaciones con el tiempo?, ¿Existen otras partes con las que se puede negociar que tienen menos limitaciones?,…

c).- Sus alternativas: ¿Qué les va a pasar a esas partes si no se llega a un acuerdo?, ¿Existen opciones externas, fuertes o débiles?, ¿Sus alternativas mejorarán o empeorarán con el tiempo?,…

d).- Sus perspectivas: ¿Cómo interpretan el acuerdo?, ¿Cuál es su patrón mental?, ¿es una prioridad alta o baja para ellos?,…

Si comprendemos sus intereses seremos más capaces de diseñar acuerdos que creen valor para todas las partes, si conocemos  sus limitaciones  sabremos qué concesiones no podremos obtener  porque tienen las manos atadas, si valoramos sus alternativas podremos evaluar las ventajas que les podemos aportar con nuestra propuesta y si entendemos su perspectiva (psicológica, organizacional o cultural) podremos anticiparnos a las barreras que pueden surgir.

12.- SI ALCANZAR UN ACUERDO HOY ES IMPOSIBLE PROCURAR MEJORAR NUESTRA POSICIÓN Y CREAR OPCIONES DE VALOR PARA EL FUTURO. Para mejorar nuestra posición debemos auditar nuestras debilidades en nuestra capacidad negociadora actual y tomar medidas para eliminarlas y si el problema es que contamos con opciones estratégicas limitadas podemos invertir en crear opciones de valor invirtiendo en costosas acciones hoy que van a generar ventajas en el futuro.

Sólo por el hecho de que el futuro sea incierto y existan muchos factores que no podemos controlar  no significa que no podamos adoptar una perspectiva estratégica a largo plazo. En negociaciones especialmente complicadas y largas debemos estar dispuestos a realizar sacrificios inteligentes a corto plazo y hasta tomar decisiones que parecen contraproducentes pero que pueden producir oportunidades beneficiosas en el futuro.

13.- NO ESCOGER UNA ESTRATEGIA GANADORA DEMASIADO PRONTO. Tenemos que mantener las opciones abiertas y fortalecer nuestra habilidad de cambiar de líneas de acción, procurando evitar caer en el “prejuicio de la confirmación” por el que dedicamos todo nuestro entusiasmo y atención a un enfoque y a empezar a desarrollarlo dejando de evaluar de forma justa el resto de opciones.

14.- CONSIDERAR A LA OTRA PARTE COMO SOCIOS Y NO COMO OPONENTES. Cuando nos enfrentamos a alguien solemos considerar a esa persona como nuestro adversario o hasta como un enemigo. Esta es una reacción comprensible pero que puede resultar potencialmente peligrosa porque tendemos a pensar y actuar de forma diferente según consideremos a la persona que está al otro lado de la mesa de negociación. Normalmente mostramos menos tolerancia, menos esperanza de llegar a un acuerdo y un deseo reducido de negociar constructivamente con vuestros enemigos.

Lo más adecuado es recordar que las personas con las que estamos negociando no son competidores, aliados, enemigos o amigos sino personas que como nosotros  tienen intereses, limitaciones, alternativas y perspectivas. Como negociadores nuestra labor consiste en reconocer estos factores y comprenderlos y enfocar la situación de acuerdo con ellos.

15.- CENTRARNOS EN CREAR VALOR.  Es sencillo en situaciones que no son complicadas  pero si son complejas, por ejemplo por existir muchas partes, muchos intereses divergentes o falta de claridad y consenso puede plantear dificultades. En estos casos puede ser útil el plantearnos la siguiente pregunta; ¿Cuál puede ser la solución que maximice el valor? ¿Existen formas de crear valor?

Una de las razones por las que no somos capaces de encontrar alguna forma de generar valor es que pensamos que la situación es imposible. En estos casos podemos empezar por imaginar un mundo en el que lo imposible sea posible y describir cómo sería ese mundo. Esta técnica es útil ante posturas intransigentes. Cuando la otra parte dice que algo no se puede hacer o que no pueden aceptar una petición nuestra podemos decirles que imaginen un mundo en el que nos pueden decir “sí” y que nos digan cómo sería. De esta forma hemos desviado la conversación de lo que no se puede hacer a por qué no se puede hacer.

16.- ENTENDER LAS FUERZAS QUE LEGITIMAN LA PERSPECTIVA Y COMPORTAMIENTO DE CADA PARTE SI QUEREMOS RESOLVER CONFLICTOS. Tenemos que comprender lo que es sagrado para la otra parte y evitar pedir concesiones sobre esos temas  como una condición para llegar a un acuerdo.

No pedir a las personas que olviden el pasado, animarles para que encuentren formas de creación de valor para que apliquen las lecciones aprendidas.

17.- NUNCA DEJAR QUE EL MIEDO DICTE NUESTRA RESPUESTA A LOS PROBLEMAS DE INTERACCIÓN HUMANA. Una de las reacciones más naturales que experimentamos en una situación de conflicto es el miedo por ejemplo a la desunión interna, a ser percibido como débil, a ser el único que defiende una postura o de ser explotado. Pero éste no debe ser el único factor que dicte la forma en que nos relacionamos con nuestros adversarios o enemigos, ya que si lo es no podremos mitigar o resolver los conflictos.