CÓMO PREPARARNOS PARA UNA CRISIS INESPERADA

Chris Clearfield y András Tilcsik, autores de "Meltdown. Why our systems fail and what we can do about it", en hbr.org del pasado 16 de marzo, plantean la necesidad que tienen los líderes de prepararse  para afrontar situaciones de crisis que no se han podido prever.

Los equipos, antes o después, se tienen que enfrentar a crisis inesperadas como, por ejemplo, fallos en la tecnología, movimientos disruptivos de la competencia, fracaso de un proyecto prometedor, abandono de un miembro clave, reacción negativa de los consumidores ante un nuevo producto o servicio, etc. Algunos equipos son buenos a la hora de gestionar lo inesperado pero la mayoría no saben hacerlo bien. Bajo el estrés y las presiones del tiempo resulta difícil mantener la calma, diagnosticar el problema y proponer soluciones.

Los autores, tras analizar durante los últimos 5 años docenas de crisis inesperadas en todo tipo de organizaciones y de entrevistar a diversos colectivos de profesionales (ejecutivos, pilotos, médicos, entre otros) han seleccionado una serie de lecciones sobre cómo nos podemos preparar para afrontar este tipo de situaciones. Éstas son:

1.- Aprender a parar. Cuando nos encontramos ante un evento inesperadamente con frecuencia la reacción inmediata es seguir con el plan previamente diseñado. Pero mantenerle cuando nos enfrentamos a nueva y sorprendente información puede ser una  receta para el desastre.

Los directivos, lo que tienen que hacer es promover normas que ayuden a que los profesionales venzan la sensación de derrota que proviene de tener que detener un proceso en marcha o de tener que abandonar un curso de acción planeado.

Si detectamos un problema tenemos que parar lo que nos va a permitir detectar posibles amenazas inesperadas y pensar en lo que vamos a hacer antes de que la situación se nos vaya de las manos.

2.- Continuar. Monitorizar. Diagnosticar. En ocasiones detenernos no es una opción,  ya que si lo hacemos las cosas se pueden derrumbar directamente. En estos casos, Marlys Christianson, propone un ciclo que comienza con una tarea, el siguiente paso es monitorizar para comprobar si la acción ha tenido el efecto esperado. Si no lo tiene hay que pasar a la siguiente fase que consiste en diagnosticar la causa y buscar una solución, que implica una nueva acción o tarea.

3.- Saber algo del trabajo de los demás. Algunos equipos como los del rodaje de películas o equipos tipo GEO se enfrentan a lo inesperado constantemente. Según los investigadores Beth Bechky y Gerardo Okhuysen un factor crítico que permite el que estos equipos manejen las sorpresas adecuadamente es que sus miembros están familiarizados con el trabajo de los demás y entienden cómo las distintas tareas y responsabilidades encajan entre sí.

Este es un enfoque no muy común ya que la mayoría de las organizaciones enfatizan la necesidad de la especialización en el trabajo individual en lugar de la familiarización con el del resto. Pero este entrenamiento cruzado ayuda a los equipos a cambiar sus planes en el momento porque permite los cambios de responsabilidades y el realizar el rol de otro si es necesario ante una crisis.

LA INFLUENCIA DEL EGO EN LA FELICIDAD

Mo Gawdat en “Solve forhappy. Engineer your path to glory” plantea que una vez que, como ya hemos visto en una entrada anterior, no somos nuestra voz interior tenemos que preguntarnos quiénes somos en realidad, para seguir en nuestro camino de búsqueda de la felicidad.

Esta es una de las preguntas más importantes que nos podemos hacer. Dedicamos nuestra vida, normalmente a servirnos: comprenso cosas, luchando, argumentando, amando, alimentándonos, trabajando  y aprendiendo en la mayor parte de las ocasiones a satisfacer necesidades de una imagen de nosotros, una persona, que ni remotamente, con frecuencia, se parece al nuestro verdadero ser. Por esta razón nuestras verdaderas necesidades frecuentemente nunca son satisfechas, ya que ni siquiera son reconocidas ni identificadas.

La ilusión del ser es una de las ilusiones que todo tipo de expertos de distintas disciplinas como teólogos, filósofos o psiquiatras han tratado de descifrar y a pesar de ello la mayor parte de las personas seguimos llevando varias máscaras, unas encima de otras.

Esta ilusión comienza con la creencia de que somos nuestra forma física, en un nivel más profundo nos identificamos con una persona que no tiene que ser como realmente somos (nuestro ego) y luego en una capa más profunda nos sentimos confundidos sobre cuál es nuestro lugar en el mundo. Como en el caso de una muñeca rusa quiénes somos en realidad se encuentra escondido bajo capas de ilusiones que tienen que ser destapadas una a una. Cuando lo hagamos descubriremos  primero  quienes no somos, para posteriormente al ir apartando capas llegaremos a la que es sólida y real, aquella que supera los tests de percepción y permanencia.

La prueba de la percepción se basa en una sencilla relación sujeto-objeto. Si somos el sujeto capaz de observar los objetos que nos rodean no podemos ser los objetos que estamos observando.

El test de la permanencia, por otra parte, se apoya en el hecho de la continuidad. Si una cualidad o una descripción  que podemos asociar con nosotros mismos cambia mientras nosotros permanecemos sin cambios esa cualidad no somos nosotros. Si antes soy profesor y ahora escritor ambos son estados cambiantes  y ninguno de ellos representa nuestro yo permanente.

En la entrada anterior vimos como no somos nuestros pensamientos y ahora lo podemos reafirmar a través de los dos tests mencionados:

a).- Nuestros pensamientos no sobreviven al test de percepción. Si somos nuestros pensamientos entonces cómo podemos observarlos. El hecho de que los podamos observar es una evidencia de que son una entidad distinta.

b).- Nuestros pensamientos no sobreviven al test de la permanencia ya que no dejamos de existir en los breves momentos en que dejamos de pensar.

Tampoco somos nuestro cuerpo. Éste es el avatar físico que nos lleva a través del mundo físico, es un vehículo o contenedor, nada más. Asimismo no somos ni nuestras emociones, ni nuestras creencias, ni nuestro nombre, tribu o familia, ni nuestros logros o posesiones. Nuestro yo real lo descubrimos cuando en silencio observamos todo lo que nos rodea y dentro de nosotros. Somos el observador. Aquel que es capaz de ver. Por ejemplo la ilusión que nos lleva a proteger todas las posesiones que tenemos es un intento de nuestro yo físico de controlar el mundo físico que le rodea. Nuestro yo real no se ve afectado por este estrato físico y por todo lo que contiene, por lo que una repentina pérdida de estatus no nos importaría tanto ya que nos identificaríamos con nuestro yo real y no con la ilusión temporal de lo que somos. Al no temer la pérdida y sin preocupaciones por nuestro futuro comprenderíamos que nada nos puede dañar.

Para lograr alcanzar el estado de gozo ininterrumpido debemos aceptar que todo lo que existe en el mundo físico eventualmente va a desaparecer y deteriorarse pero que nuestro yo real se va a mantener serenos y no va a verse afectado. La conexión con ese yo real para ver a través de las ilusiones del mundo físico nos ofrece una experiencia única de paz y felicidad.

Al tratar de establecer quién no somos destapamos una serie de máscaras que utilizamos para crear una identidad. Estas máscaras representan un estrato de la ilusión del yo y se pueden agrupar dentro de una palabra: ego.

Ego no en el sentido de arrogancia sino en el sentido de identidad: la forma en que nos vemos a nosotros mismos y en la que creemos o nos gustaría que los demás nos viesen.

Todos nacemos sin un ego. Comenzamos nuestra vida sin un sentimiento de nuestro ser como una identidad separada del resto del mundo. Dedicamos nuestras pocas horas de vigilia inmersos totalmente en el momento presente. Cuando empezamos a jugar primero cogemos un juguete y luego lo dejamos para ir a por otros sin ningún pensamiento negativo en nuestras cabezas. La serenidad se interrumpe temporalmente si tenemos hambre o si nos sentimos solos pero una vez que el motivo de irritación desaparece la calma vuelve.

La siguiente etapa de nuestro desarrollo nos trae un cambio fundamental que se inicia cuando percibimos que las personas que nos cuidan asocian un nombre a las cosas que nos rodean. Tan pronto cuando somos capaces de controlar nuestro procesador del lenguaje para producir nuestra primera palabra vemos como todos nos felicitan por ello lo que lleva a que nuestro cerebro sea consciente de que nombrar las cosas nos genera halagos por lo que  acelera el proceso y aprendemos a decir más palabras y llega el momento en que decimos nuestro nombre y ya tenemos una identidad y empezamos a pensar ya en nosotros añadiendo a nuestro vocabulario palabras como yo, mi  o mío. En este momento el proceso se ha completado y nuestro ego ha nacido.

A partir de entonces nos volvemos posesivos y empezamos a asociarnos con objetos con el fin de crear una identidad más amplia. El niño inocente que se contentaba con jugar con cualquier cosa empieza a tener su juguete favorito y si este desaparece sentirá dolor y llorará. El tiempo dedicado al juego servirá tanto para construir nuestra identidad como para jugar. Determinados juguetes se convierten en indispensables para que nos sintamos felices no porque sea más divertido jugar con ellos sino porque son parte de una identidad que nos hace sentirnos completos.

La situación empeora cuando comenzamos a comparar nuestra identidad basada en yo, mi y mío con las identidades de los que nos rodean. Ser “menos” que otros nos duele. Aunque tengamos nuestro juguete favorito el hecho de no poseer el de nuestro amigo hace que nos sintamos inferiores a éste y empezamos a despreciar a nuestro juguete y pedimos que nos compren el otro, y nos enfadamos si nos dicen que no. Suplicamos e insistimos hasta que lo conseguimos para abandonarlo después rápidamente cuando otro objeto vuelve a captar nuestra atención. El niño feliz y sereno que simplemente disfrutaba del momento con aquello que tenía a su disposición se ha esfumado ante la constante necesidad de definir una identidad en continua evolución.

Las cosas se tornan más interesantes cuando el cerebro va más allá del mundo físico de los juguetes hacia lo intangible. Entonces somos conscientes de que determinados actos son socialmente aceptables y que al realizarlos recibimos halagos y felicitaciones, al tiempo que otros son censurados por lo que tendemos a hacer más de los primeros. Comenzamos a construir nuestra persona, la imagen de cómo queremos que nos vean para encajar y ser aceptados, sin importar quiénes somos realmente en nuestro interior. Lo fundamental es lo que parece que somos y nuestra atención se centra, para siempre, en nuestra imagen y no en nuestra realidad.

Nuestra adicción a mantener nuestra imagen se mezcla con la adicción a que nos presten atención al coste que sea. Estas crisis de identidad se intensifican en la adolescencia cuando nuestras inseguridades y presiones para encajar están a su máximo nivel. Nos alejamos más y más de nuestra verdadera naturaleza y nos acercamos a la naturaleza aceptada por nuestro grupo.

En la edad adulta nos convertimos en personas serias que tratan de no mostrar sus emociones en el trabajo para procurar encajar en nuestro ambiente y así procuramos mantener nuestro ego intacto. Una vez que hemos comenzado a utilizar máscaras para reforzar nuestro ego pasamos el resto de nuestra vida desempeñando roles que responden a la imagen que se espera de nosotros. Si no lo hacemos nuestra vida puede ser complicada. Existen, por ejemplo, roles asociados a la edad, por lo que las expectativas de comportamiento de un joven son distintas de las de alguien de edad más avanzada.

En un mundo sin egos donde no fuese importante cómo somos percibidos podríamos dedicarnos a ser nosotros y a obtener los mejores resultados independientemente de cómo nos perciban los demás.

Para cada rol existe una apariencia, una forma de vestir, un grupo de afines, un enemigo a odiar, temas que son tendencia para discutir, expresiones faciales que fingir y preocupaciones comunes que compartir. Es fácil aprender la imagen que se asocia al rol y nuestras identidades asumidas se van convirtiendo en nuestra vida y creemos en ellas, en ocasiones más que los demás para los que las fingimos.

El ego no siempre responde a la vanidad. Con frecuencia las imágenes que construimos para nosotros mismos son negativas. La “víctima”, por ejemplo es un tipo de ego muy común que hace que pensemos que el mundo está siempre en contra nuestra y que estamos destinados a sufrir, recorriendo un triste camino si dejamos que nuestros egos nos hagan sufrir.

Si queremos ser el niño sin ego que fuimos debemos comenzar a remover las capas que han ido ocultando quien somos realmente. Como en el caso de una muñeca rusa debemos ir eliminado cada capa y máscara una a una intentando distinguir nuestro yo real de los roles que hemos ido asumiendo con los años hasta encontrarle. Tendremos que ver todo lo que hacemos diariamente o los papeles que diariamente interpretamos y que sólo están al servicio de nuestro ego y suprimirle. Observaremos, entonces, lo poco que tendremos que cargar una vez que nos hemos liberado de todas las imágenes que intentábamos constantemente mantener y lo ligeros que nos sentimos sin ellas.

Tratar constantemente de obtener la aprobación de nuestra imagen escogida es una batalla perdida porque nuestro yo real no es lo que el ego pretende ser. Esta realidad hace que siempre nos sintamos infelices ya que siempre vamos a estar buscando la siguiente cosa para completar esa imagen con la esperanza de que de esta forma los demás crean que somos realmente así. Otras razones por las que no va a funcionar son:

a).- Los demás raramente van a aprobar nuestro ego porque van a estar más ocupados y preocupados por su propio ego que por el nuestro. La supervivencia de su ego con frecuencia depende de la comparación con el nuestro y de que si nosotros somos menos ellos son más. Desaprobar al otro es la forma más sencilla de sentirnos superiores ya que no requiere el trabajo duro necesario para ser mejores, sino sólo pensar que los demás son peores que nosotros. Todos lo hacemos. Algunos de manera silenciosa en sus juicios y otros públicamente. Las personas nos desaprobarán no porque nos estén evaluando sino porque están evaluándose a sí mismas.

b).- Los demás no van a aprobar nuestro yo real sino nuestro ego.

Por tanto, como nunca vamos a agradar a todo el mundo lo mejor es que seamos nosotros mismos independientemente de lo que los demás puedan decir y que nos queramos a nosotros mismos.

Otro aspecto que no debemos olvidar es la parte más profunda de la Ilusión del yo ya que es la que nos produce el mayor dolor y la que con más frecuencia evita que resolvamos la ecuación de la felicidad. Comienza cuando creemos que somos el centro del universo y que las cosas buenas nos pasan porque las hemos ganado y las malas sólo para molestarnos. Nada hay más lejos de la verdad. Con el paso del tiempo vamos viendo que hasta a nivel individual nada es totalmente malo.

Tenemos que ampliar nuestro punto de mira y analizar el mismo hecho desde diversos ángulos. Por ejemplo comprar un nuevo coche puede ser bueno pero desprendernos del dinero que cuesta puede ser malo.

Bueno o malo son dos etiquetas  que utilizamos cuando nuestras mentes son incapaces de captar la complejidad de la red de perspectivas que componen nuestras experiencias. Si conseguimos mirar más allá de un único punto de mira encontraremos lo bueno en lo que nos parece malo. Cualquier hecho va a contener algo que cumple nuestras expectativas y que va a permitir que funcione nuestra ecuación de la felicidad y esta perspectiva optimista nos va a hacer felices. Nuestro ego hace que vayamos por el mundo pensando que todo se refiere a nosotros, pero debemos ser conscientes que nos somos la estrella de la película y que la mayor parte de las cosas que ocurren a nuestro alrededor no tienen que ver con nosotros. Existen infinitas películas distintas. En ellas si tenemos algún papel será secundario. Nos puede ayudar a ser felices si somos capaces de empezar a ver nuestra vida de esta forma. Contemplemos una noche estrellada y recordemos que su belleza reside en los billones de estrellas  brillando y que de ellas nosotros sólo somos una.

APRENDER DE LOS ERRORES PARA CRECER COMO LÍDER

Wesley Middleton, en el la newsletter de American Management Association, Leader´s Edge,  del pasado 20 de febrero, plantea que  el liderazgo entraña tomar decisiones que pueden implicar riesgos significativos. Arriesgarse no siempre garantiza un resultado positivo por lo que los líderes como el resto de las personas deben convivir con los fracasos.

Los fallos constituyen una parte inherente del camino que recorre un líder, pero no siempre deben ser percibidos como negativos. Muchos de las personas que más han destacado en el mundo empresarial, como por ejemplo Steven Jobs o Walt Disney, tuvieron que enfrentarse a grandes fracasos en sus vidas.

El fracaso es una parte importante del crecimiento personal y juega un papel importante para convertir a una persona en un líder eficiente y debe contemplarse, por tanto, como un proceso que puede producir un enorme crecimiento y desarrollo a nivel personal y profesional.

El autor destaca cuatro áreas que pueden beneficiarse del mismo:

1.- La experiencia. La clase de experiencia que se adquiere del fracaso es muy valiosa. Intentar hacer algo nuevo o tomar riesgos requiere mucho coraje  y puede resultar en una experiencia de aprendizaje que va a moldear nuestra personalidad y competencias. La escuela de los tropezones y errores ayuda a aprender lecciones y conocimientos que no se pueden incorporar de otra forma.

2.- La perseverancia. Levantarnos y superar un fracaso requiere una dosis significativa de coraje. Para crecer después de cometer errores debemos levantarnos cada vez que caemos. Este nivel de perseverancia no puede lograrse de ninguna otra forma. Es necesario que nos enfrentemos al fracaso con resiliencia.

3.- La humildad. Otro efecto beneficioso de hacer frente al fracaso y de aprender de él es que nos obliga a ser humildes. Como líderes si fallamos y aceptamos nuestros errores sin echar la culpa a los demás por ellos desarrollamos una actitud humilde que nos va a llevar a aceptar la ausencia de perfección en los demás y en nosotros mismos.

4.- La confianza y la seguridad. Al experimentar el fracaso en sus carreras los líderes van a prendiendo a tomar riesgos calculados y a no tener miedo ante la perspectiva del fracaso. En muchas ocasiones los líderes dudan de sí mismos y de sus habilidades por su temor a cometer errores, mientras que los líderes eficaces los consideran como una parte inevitable de su crecimiento y aprenden de ellos. Los líderes deberían ser capaces de confiar en su juicio y utilizar los conocimientos que adquieren para tomar decisiones más eficientes.

Nunca hay que olvidar que aprender de nuestros errores para no repetirlos es lo que nos conducirá al éxito.

EL ENTORNO DE TRABAJO HUMANO. LA ORGANIZACIÓN CENTRADA EN EL DESARROLLO DE LAS PERSONAS

Andy Swann en “The Human Workplace. People- centred organizational development” ofrece un incisivo examen de nuestras complicadas relaciones con nuestro trabajo, analiza cómo trabajamos, desde los aspectos interpersonales a las redes y comunidades en las  que nos apoyamos y cómo se refleja en la sociedad actual.

El mundo en la actualidad y las organizaciones antiguas no son compatibles. Ahora mismo pensamos, nos comunicamos, colaboramos, compartimos, trabajamos y jugamos de una forma que no podríamos haber imaginado sólo hace dos décadas y sin embargo la estructura que utilizan muchas organizaciones para operar se mantienen sin cambios. Los avances tecnológicos incesantes han hecho que lo que consideramos normal sea algo que fluye y no se estanca.

Swann plantea que independientemente del tamaño, sector, industria o complejidad de una organización existen una serie de factores comunes que tienen que hacer si quiere garantizar su éxito. El principal consiste en construir una organización teniendo en cuenta a las personas. El conocimiento, las ideas, la experiencia, la creatividad, el cuidado, la consideración y la perspectiva están incrustadas en cada persona, no sólo en las que trabajan en la organización sino, también, en aquellas con las que interacciona. Aceptar este hecho es esencial si queremos que la organización sea adaptable y de respuesta a las necesidades que van surgiendo, por lo que el poder de crear el futuro se encuentra dentro de las comunidades de personas y no sólo en la mente de la alta dirección.

Cada organización está formada por una colección singular de personas realizando algo único con una misión común y diferenciadora. Por tanto para que prospere debe aceptar que lo que le hace grande son sus personas y no tenemos que olvidar algo que no nos plantea dudas fuera del entorno laboral pero que parece que nos cuesta incorporar en éste: si tratamos a las personas bien nos responderán de igual forma.

Un lugar de trabajo humano es aquel que se adapta, innova  con rapidez, involucra a todos, se comunica, entiende y actúa generando relaciones y no transacciones.  Se caracteriza por:

1.- Estar comprometido a facilitar el desempeño de las personas.

2.- Tener una misión clara.

3.- Estar centrado en el desarrollo a largo plazo a través de la creatividad e innovación.

4.- Es  sensible a los beneficios del bienestar y de la conexión entre las personas.

5.- Es colaborativo, comunicativo y abierto.

6.- No es lineal.

La definición de cada entorno de trabajo es única puesto que es una combinación de:

a).- El propósito de la organización.

b).- Los comportamientos que quiere movilizar.

c).- Aquello a lo que defiende.

d).- La plataforma organizacional que crea para permitir que sus profesionales progresen.

Cualquier entorno de trabajo implica un constante trabajo de evolución, diseñado para permitir que sus profesionales den lo mejor de sí mismos para alcanzar las metas de la organización. Por esta razón debe ser diseñado pensando primero en las personas, considerándolas como el usuario final y ofreciéndoles una experiencia óptima.

Un entorno de trabajo humano procura mantener activas las conexiones, por lo que debe estar conectado genuinamente con las personas (profesionales y clientes), tener una identidad clara y promover la comunicación bidireccional positiva. Si se estructura la organización de forma que la información y las ideas fluyan libremente, al tiempo que confiamos en los profesionales dándoles permiso para actuar defendiendo los intereses de la misma tendremos más oportunidades de alcanzar un desempeño sorprendente.

Los profesionales, en estas organizaciones “humanas” son considerados como usuarios por lo que, igual que ocurre con los usuarios externos, si creamos una buena experiencia para ellos se mantendrán fieles y sentirán orgullo de pertenencia. Un ejemplo lo constituye Vincit, empresa que en 2016 fue elegida como el mejor lugar de trabajo en Europa. Su filosofía se basa en la confianza en todos los que trabajan en ella, ya que si la compañía confía en sus trabajadores y éstos en ella no son necesarias tantas reglas y restricciones y al permitir que las personas tomen sus propias decisiones se facilita el éxito. No resulta fácil para los profesionales que de repente se les conceda autonomía por lo que el estilo de liderazgo en Vincit se centra en crear los canales que éstos puedan utilizar para ayudarles a tomar decisiones y a tener una voz dentro de la organización. En lugar de decir a los profesionales cómo decidir o actuar tratan de desarrollar un entorno que facilite que lo hagan por sí mismos y en el que el líder no sea el único que tenga toda la información sino que existan numerosos expertos que pueden saber más que éste. En Vincit el rol fundamental del líder, pues, consiste en ayudar a que las personas tengan éxito y a liderarse a sí mismos. El principal área de negocio de la empresa es vender su competencia por lo que si sus profesionales se sienten felices y motivados el cliente se beneficia.

De la experiencia de Vincit se pueden extraer las siguientes recomendaciones si queremos conseguir un entorno de trabajo centrado en las personas:

a).- Conceder autonomía a las personas. Éstas tienen muchas ideas sobre cómo realizar bien sus tareas y saben cómo pueden alcanzar sus objetivos.

b).- Proporcionar un marco para entender cuál es el propósito de su trabajo, lo que va a facilitar que los profesionales sepan que decisiones tomar con respecto a sus posibilidades de actuación.

c).- Crear un foro abierto. Debemos asegurarnos de que existe un espacio o canal en el que se pueda discutir todo.

Los antiguos modelos de trabajo y las formas de organizar el mismo estaban diseñadas para el control y para  realizar las funciones  sin desviaciones. Estos dos mecanismos si se utilizan en la actualidad dificultan la adaptabilidad, la capacidad de respuesta y la posibilidad de innovar con rapidez para poder competir en el mundo actual. Las organizaciones, por el contrario deben ser dinámicas y estar en evolución permanente, tienen que estar vivas.

Durante muchos años el cliente ha sido el rey y la atención se ha centrado en el servicio al cliente, en la experiencia del cliente y en la retención del mismo. Indiscutiblemente es fundamental dicha atención pero si no tenemos profesionales que presten estos servicios la organización no existiría. Personas que no podemos considerar como recursos sino como personas a las que hay que tratar como tales con consideración y comportamientos éticos.  

Si queremos conseguir que las personas quieran trabajar en nuestra organización necesitamos ofrecerles algo en lo que creer. El salario puede ser un factor que atraiga a las personas para realizar transacciones con nosotros pero no fomenta la lealtad por lo que nunca va a generar una relación fuerte y duradera. Contar con una conexión estrecha y resistente entre la organización y sus profesionales tiene muchos beneficios, ya que si solo se basa en el salario ante ofertas más ventajosas éstos se marcharán. Si la conexión está centrada en una creencia o meta común existe una misión compartida que conduce a una unión bidireccional que aporta más todos los implicados.

Un lugar de trabajo humano es, por tanto, aquel basado en conexiones humanas reales y no transacciones. Conexiones que tienen que fundamentarse en contar con:

a).- Las personas adecuadas.

b).- En los lugares correctos.

c).- Realizando las cosas correctas.

En este sentido Kirstin Furber, directora de personas de BBC Worlwide defiende la necesidad de congregar a los profesionales alrededor de un propósito para que obtengan un entendimiento común de lo que es necesario alcanzar y que para que lo hagan necesitan ser ellos mismos, ya que entonces querrán trabajar y serán capaces de contribuir mejor y al liberar diferentes formas de pensar y aportaciones la organización descubrirá nuevos potenciales. Los factores que se consideran esenciales en su empresa son:

1.- Un dirección clara: los líderes facilitan información clara sobre la estrategia y las metas y los profesionales pueden preguntar sobre aquello que no saben.

2.- Obtención de objetivos: los profesionales conocen cuáles son y persiguen alcanzarlos.

3.- Apertura a la innovación y creatividad: todos mantienen una actitud abierta hacia las ideas que son diferentes y hacia la toma de riesgos.

4.- Fomento de las relaciones: éstas se centran en ofrecer un feedback abierto y honesto, así como en respetar las distintas voces, opiniones y antecedentes personales.

5. - Búsqueda de la excelencia global: respetando las diferentes formas de hacer las cosas que contribuyen a su misión global.

Furber, además,  ofrece el siguiente consejo a cualquier organización que esté buscando cómo iniciar el viaje transformacional para conectar con sus personas:

a).- Ser real y sincera.

b).- Adoptar un enfoque progresivo.

c).- Comenzar por una experiencia piloto.

d).- Conocer y comprometer las opiniones de los demás.

e).- Actuar.

10 IDEAS SOBRE LA ESENCIA DE UN ENTORNO DE TRABAJO HUMANO

1.- No existe la transformación digital El mundo es digital como única opción.

2.- La capacidad de responder al cambio antes de que sea demasiado tarde resulta esencial.

3.- El negocio y la organización son dos cosas distintas.

4.- Los usuarios finales del negocio son los clientes.

5.- Los usuarios finales de la organización son sus profesionales.

6.- Un principio guía claro es: “Hacer las cosas correctas por las razones correctas”.

7.- Conseguir una conexión estrecha entre la organización y las personas es importante.

8.- La seriedad y la formalidad en muchas ocasiones no son necesarias.

9.- Todo negocio tiene un propósito.

10.- Crear un entorno de trabajo humano no tiene necesariamente que requerir cambios sustanciales en la estructura de la organización.

Ser relevante y mantenerse relevante requiere que las organizaciones piensen y actúen de forma diferente para responder al mundo que les rodea. El mundo moderno necesita lugares humanos de trabajo que estén preparados para responder a las continuas demandas cambiantes.

POR QUÉ PERDEMOS LA MOTIVACIÓN Y QUÉ PUEDEN HACER LOS LÍDERES

Dan Cable, en hbr.org del pasado 12 de marzo, plantea que en algún momento los líderes se encuentran con un colaborador o grupo de colaboradores que han perdido la motivación por su trabajo. En estas situaciones es fácil caer en la tentación de no simpatizar con estas personas que no se comprometen y que terminan siendo poco productivas y de reprocharles el que no sean capaces de sobreponerse y seguir adelante, pero este tipo de pensamiento puede ser contraproducente ya que ignora las causas subyacentes que intervienen para esa pérdida de pasión por lo que se tiene que hacer.

Si queremos llegar a la raíz del problema debemos entender que como seres humanos todos deseamos sentirnos motivados y encontrar un propósito en lo que hacemos. De hecho existe una parte en el cerebro que Jaak Panksapp llama “el sistema de búsqueda” que crea los impulsos naturales para adquirir nuevas habilidades y para implicarnos en tareas desafiantes pero significativas, descargando dopamina, neurotransmisor unido a los sentimientos de placer y motivación, que facilita nuestro mayor compromiso con estas actividades.

Explorar, experimentar, aprender, esta es la forma en la que se supone que debemos vivir y trabajar. El problema se presenta porque muchos profesionales no pueden realizar estas actividades porque la forma en que sus organizaciones están dirigidas les impide hacerlo.

La clave para los líderes consiste en encontrar la forma de activar los sistemas de búsqueda de sus colaboradores. Cable propone tres estrategias para desencadenar éstos:

1.- Animar a los profesionales a mostrar y desarrollar sus fortalezas. Los filósofos llevan milenios recordando que las personas tienen un impulso innato para demostrar a los demás quiénes somos, pero con frecuencia la vida organizacional no respeta este deseo de autoexpresión. En la actualidad cuando se están alabando las virtudes de la creatividad y la innovación todavía vemos un exceso de burocracia y jerarquías, unos roles caracterizados por su inflexibilidad y rigidez y sistemas de evaluación estandarizados que van a provocar ansiedad en lugar de ilusión y autoexpresión.

Ninguno de nosotros está feliz repitiendo comportamientos preprogramados una y otra vez. Sentimos una necesidad profunda de utilizar nuestras propias habilidades y perspectivas para tomar decisiones acerca de cómo conseguir que nuestros equipos triunfen. Cuando las personas piensan en sus fortalezas se activan sus sistemas de búsqueda se activan. Los profesionales quieren ser valorados por las habilidades y perspectivas únicas y exclusivas que aportan y si reciben el estímulo y reconocimiento por parte de sus líderes y compañeros se sentirán más motivados.

2.- Crear oportunidades para experimentar. Una segunda forma de activar los sistemas de búsqueda de las personas consiste en crear una “zona segura” experimental que incluye juegos y actividades sociales para favorecer la unión entre los trabajadores. El juego no sólo estimula el sistema de búsqueda sino que aleja el miedo y la ansiedad.

Estas zonas ayudan a generar motivaciones intrínsecas que son más poderosas que las extrínsecas porque liberan la creatividad. Las organizaciones son más “ágiles” cuando animan a los profesionales a pensar en nuevos enfoques y a probarlos y posteriormente obtienen feedback sobre cómo el entorno ha respondido a sus ideas.

3.- Ayudar a personalizar el propósito del trabajo. El sentimiento de propósito en el trabajo no procede únicamente de realizar grandes tareas para mejorar el mundo, como curar una enfermedad. Surge, también, cuando somos capaces de percibir la causa y el efecto entre nuestros inputs y el progreso del equipo.

Inspirar un sentido al trabajo no puede limitarse a ser una charla o declaración de intenciones del directivo. Funciona mejor si los profesionales llegan a interaccionar directamente con las personas a las que afecta su trabajo. Por ejemplo a los empleados de Microsoft se les anima a pasar tiempo con los clientes para entender sus problemas y necesidades de primera mano.

ESTRATEGIAS PARA SOBREVIVIR A LOS IMPRESENTABLES

Robert I. Sutton, en “The asshole survival guide. How to deal with people who treat you like dirt”,que estamos comentando, plantea una serie de recomendaciones para lidiar con las personas que intentan maltratarnos en el trabajo. Entre ellas destacan:

I.- ESTRATEGIAS DE DEFENSA

1.- Reformular nuestro comportamiento para que sea menos nocivo para nosotros. Podemos utilizar las técnicas empleadas en la terapia conductual cognitiva para intentar ver las experiencias negativas de forma más positiva: los psicólogos sociales y otros investigadores han mostrado que reformulando los hechos que nos perturban  o experiencias angustiosas de una forma más positiva, aunque no las eliminan, si nos pueden aliviar. Por ejemplo, según interpretemos la misma experiencia como un reto divertido y emocionante o como una amenaza inquietante reaccionaremos de manera distinta.

Reformular es una defensa común contra los impresentables en el mundo laboral. Cambiar como definimos a las personas y a los hechos puede ser como si nos pusiésemos una coraza protectora que nos defiende de las personas que quieren dañarnos. Resulta aconsejable desarrollar fórmulas que sean útiles en colaboración con otros compañeros, amigos, familiares que estén experimentando situaciones similares. De esta forma contaremos con  aliados que nos ayudarán a sobrellevar los tiempos difíciles cuando los impresentables estén en el sendero de guerra o nuestra autoconfianza se resienta, así como podremos ayudar a los demás cuando lo necesiten..

2.- Trucos mentales protectores:

a).- “No es mi culpa”. Los terapeutas cognitivos describen el convencernos de que no somos responsables del comportamiento de nuestro atormentador como la reversión o el enfriamiento de la “personalización destructiva” por la que pensamos que es culpa nuestra que los demás se comporten de forma negativa con nosotros, en lugar de considerar primero otras interpretaciones más lógicas para su comportamiento.

Los experimentos de Jens Blechert y sus colaboradores en la Universidad de Stanford corroboran este enfoque. Blechert mantiene que: “si estás entrenado para reevaluar y sabes que tu jefe está frecuentemente de mal humor puedes prepararte para una reunión con él para que cuando empiece a gritar no te afecte y puedas no sentir nada”.

b).- Minimizar la amenaza. La táctica “no es tan malo” implica reconocer primero que estamos en un mundo de impresentables, pero que es menos dañino de lo que pensábamos en un inicio.

Los terapeutas cognitivos trabajan con los pacientes que tienen una visión de túnel o filtros mentales  que les hacen fijarse únicamente en las partes negativas de una situación para que la intenten contemplar de una forma más positiva. Si tenemos que tratar con impresentables este tipo de planteamiento puede ofrecer protección ante ellos.

c).- Centrarse en las ventajas. Supone admitir que el tratamiento que estamos recibiendo es lamentable pero que estamos obteniendo algunos beneficios. Este abordaje puede ser útil cuando tenemos que relacionarnos con personas desagradables durante largo tiempo o para ayudarnos a sentirnos mejor cuando recordamos más tarde. Por ejemplo podemos pensar que ha servido para endurecernos y aprender a convivir con situaciones complicadas.

d).- Ignorar el comportamiento y no reaccionar ante las provocaciones. Michelle Obama mencionó esta estrategia en su discurso en la Convención Nacional Demócrata en Filadelfia en 2016 al referirse a los consejos que ella y su marido daban a sus hijas adolescentes en relación con el lenguaje de odio que escuchaban sobre figuras públicas. Les explicaban que cuando alguien es cruel o actúa como un “bully” no hay que descender a su nivel y que su lema tenía que ser cuando ellos se degradan nosotros ascendemos.

Este truco mental implica que nos tenemos que decir a nosotros mismos y a los demás que no tenemos que descender al nivel de nuestro atormentador  y que al hacerlo somos mejores personas que él. Esta estrategia sirve a los acosados a sentir orgullo por ser superiores y al responder a la malicia con serenidad y educación reduce las posibilidades de caer en un círculo vicioso de hostilidades mutuas.

e).- Perdonar. Aunque el impresentable no merezca ser excusado este enfoque puede servir para que nos sintamos menos degradados. Este tipo de estrategia de reformulación se apoya en la teoría e investigaciones sobre el perdón. Muestra que aunque el impresentable no se disculpe si nosotros lo hacemos nos liberará y dejará que el daño se minimice. Investigaciones sobre “bullying” y sobre transgresiones interpersonales demuestran que el perdón ayuda a que las víctimas dejen ir el resentimiento constante y los pensamientos de venganza, con lo que aunque no lo merezcan de esta forma nos sentiremos libres de ellos y dueños de nuestro destino.

f).- Buscar el lado divertido. “Relájate, es sólo una broma” es una defensa que los impresentables utilizan para justificar sus terribles palabras y hechos. Pero el humor es tanto un arma como una coraza. Reformulando la crueldad o insensibilidad que nos muestran como divertida, absurda o ridícula puede amortiguar el daño. Investigaciones que utilizan la escala de “Humor para afrontar situaciones” de Rod Martin muestran que las personas en situaciones angustiantes sufren un menor daño emocional y físico si son capaces de ver un lado divertido en las mismas. Parece ser que si encontramos y nos enfocamos en aspectos divertidos o absurdos de las actuaciones del impresentable y en cómo nosotros o los demás respondemos puede servir de protección.

g).- Considerar que es una situación temporal. El mantra a utilizar en este enfoque es: “esto también pasará”. Cuando atravesemos un momento malo podemos decirnos que es temporal y recordar otras situaciones similares a las que nos hemos enfrentado en el pasado y que ya no nos afectan.

Parecen existir dos razones por las que el distanciamiento temporal ayuda a afrontar el estrés y son que la mayoría de las personas son más optimistas con respecto al futuro que al presente y el poder protector de la impermanencia. Al mirar al futuro distante las personas se sienten reconfortadas al ser conscientes que sus preocupaciones actuales y la angustia que les generan son temporales y recuerdan los dichos: “el tiempo cura todas las heridas” o “el humor es la tragedia a la que se añade el tiempo”.

Para sobrevivir a los impresentables que nos encontramos en el momento actual podemos imaginar que han pasado horas, días o meses, dependiendo del tiempo que pensemos que el abuso puede durar y centrarnos en lo poco que vamos a estar preocupados por estas actuaciones en el futuro por lo que no debemos dejar que nos afecten en el presente.

h).- Utilizar la desconexión emocional. Esta es la estrategia en la que decimos: “sinceramente no me afecta”. Puede tener graves inconvenientes como la pérdida del trabajo. Evidencia de diversos investigadores, entre otros  de Gallup, muestra que cuando los profesionales se sienten “más comprometidos” con su trabajo y con sus compañeros y jefes son más productivos, colaboradores, creativos, se sienten más felices y están más dispuestos a aportar un esfuerzo extra y menos a abandonar a la organización. Por el contrario la desvinculación tiene el efecto contrario.

La desconexión emocional, el desapego y el distanciamiento es en ocasiones una respuesta humana terrible y completamente predecible ante situaciones malas. Cuando alguien nos trata como si fuésemos basura es difícil que le prestemos nuestra plena atención y nuestros esfuerzos completos y practicar el fino arte de que no nos importe nada  la persona que nos maltrata puede protegernos y hacer que mantengamos nuestra cordura y salud física.

La clave de esta estrategia es ser conscientes de que hasta las personas que se enfrentan a un maltrato suave pueden beneficiarse si utilizan algún tipo de desconexión y si el abuso se vuelve más intenso y generalizado la desconexión más profunda está justificada y es necesaria.

Sutton propone la siguiente jerarquía:

Nivel 1: desconectar cuando no se está trabajando. Este es el nivel más bajo de desapego. Los impresentables en el trabajo pueden estar volviéndonos locos pero cuando no estamos trabajando nuestra atención se centra en nuestra vida privada para poder recobrar el equilibrio, disfrutar de la vida y contar con recursos para los duros tiempos a los que nos vamos a tener que enfrentar. Está comprobado que cuando los profesionales asediados rumian demasiado sobre sus horribles jefes, compañeros o clientes muestran síntomas de que no están asumiendo la situación de forma sana.

Al menos una docena de estudios han utilizado un sistema de medida de la desvinculación psicológica desarrollado por Sabine Sonnentag y Charlotte Fritz para examinar el impacto de la desconexión mental del trabajo durante horas. La mayor parte de los mismos han encontrado que los empleados trabajaban mejor cuando evitaban los pensamientos repetitivos sobre lo que ocurría o podía ocurrir en el trabajo. Presentaban menos problemas de salud física y mental, menores dificultades para conciliar el sueño, menor fatiga, mejor desempeño y productividad y menores conflictos entre los roles profesionales y familiares.

El reto, naturalmente, es encontrar la manera adecuada de realizar esta desconexión del trabajo y más en el momento actual con todas las tecnologías que facilitan que estemos permanentemente conectados.

Nivel 2 : desconectar exclusivamente en los momentos peores. Este nivel implica responder a las malas experiencias o a las personas que nos maltratan dando lo menos posible de nosotros que podamos, exclusivamente haciendo lo básico, pensando en cosas mejores y esencialmente reaccionando ante los “bullies” con un distanciamiento emocional. Pero cuando nos encontramos con personas más educadas estamos dispuestos a darnos y ofrecerles todos nuestros talentos y atención.

Existen evidencias de que los profesionales se protegen a sí mismos de los conflictos disfuncionales aplanando las emociones que sienten y expresan. Un estudio realizado por Ashley Nixon y sus colaboradores mostró que las personas reaccionamos ante los argumentos y desacuerdos en el trabajo modificando la respuesta visible al conflicto con mecanismos como la supresión de las emociones negativas o la expresión de falsas emociones positivas. El fundamento se centra en que al responder sin ira, tristeza o dolor solo una versión de sí mismos lo más anodina y superficial les da a los impresentables menos combustible para manifestar hostilidad al tiempo que supone una forma pasiva agresiva de venganza porque frustra a los atormentadores.

Nivel 3: Desconectar la mayor parte del tiempo. Esta es la mayor forma de desvinculación. Es una estrategia que debe ser reservada sólo para las ocasiones en las que nuestra organización o equipo parece que nos ofrece solo permanentemente insultos personales, donde somos constantemente tratados como basura, donde el abuso proviene de todos los frentes y donde recibimos desde los niveles más superiores crueldad.

Implica dar lo menos posible de nosotros. El objetivo se centra en dar lo mínimo mientras nos protegemos de su ira.

Una investigación de Gallup muestra que los profesionales que se han convertido en zombies trabajadores totalmente descomprometidos faltan al trabajo con más frecuencia, abandonan en un mayor porcentaje no se sienten orgullosos de su organización y son menos productivos.

Sutton recomienda el pensar en una serie de dichos que pueden reducir el daño. Entre ellos destaca:

a).- No estás solo….

“Gran cantidad de personas están sometidas a la misma situación desagradable. No estoy loco ni soy una mala persona”

“Nos tenemos unos a otros. Al menos no estamos solos.”

b).- No soy culpable….

“No tengo que tomarlo como algo personal. No es mi culpa que actúe como un cretino”.

“Él es el que se tiene que sentir mal no yo”.

c).- La situación no es tan mala…

“Realmente es un impresentable pero me he tenido que enfrentar a cosas peores”.

“Estos impresentables son bastante inofensivos comparados con los de otros sitios”.

d).- Tiene ventajas…..

“Estamos obteniendo tanto de él que merece la pena aguantarle”.

“Existe un tesoro debajo de toda esa maldad”.

e).- Es mejor no responder….

“No me pondré a su nivel. Soy mejor que eso”.

“Cuando ellos se degradan yo asciendo”.

f).- Desarrollar simpatía por el diablo….

“Es un cretino, pero ha tenido que  sobrevivir a tiempos tan duros que no se lo tendré en cuenta”.

“No olvidaré lo que me ha hecho, pero entiendo porque fue tan mezquino aunque estuviese equivocado. Le perdono. Es lo mejor para mí”.

g).- Ver el lado divertido….

“Es mejor reír que llorar y estos impresentables son bastante divertidos”.

h).- Mirar atrás desde el futuro….

“Esto también pasará. El tiempo todo lo cura.”    
    

“Parecerá una tontería cuando piense en ello  dentro de un tiempo”.

g).- Desconectar….

Nivel 1: “ Voy a hacer algo diferente y a pensar en algo agradable esta noche”.

Nivel 2: “Cuando el impresentable actúe voy a pensar que no está presente”.

Nivel 3: “No me importan estas personas abominables. Voy  a dar lo menos posible, sobrevivir cada día y no dejar que me afecten personalmente”.