Khalil Smith en strategy+business del pasado 5 de marzo plantea la necesidad de ser conscientes de los cortocircuitos que selecciona nuestra mente cuando decide a quién escuchamos para tomar medidas para evitarlos pues podemos prestar una atención excesiva a aquella persona que habla con más frecuencia, tiene el cargo o título más impresionante, por ejemplo, en detrimento de escuchar al más experto en el tema que se esté tratando.
Bryan Bonner, profesor de
management en la Universidad de Utah, señala que el proceso de decisión en
grupo, con frecuencia, en lugar de alinearse con la verdadera competencia cae
víctima de prejuicios que nos hacen elegir “falsos expertos” ya que esencialmente nuestras mentes tienden a
desviar la atención hacia cortocircuitos tales como centrarse en la persona que
habla más alto o tiene la mayor talla en un entorno determinado.
Con el tiempo no intentar
controlar este hecho puede conducir a que el experto siente que no recibe el
reconocimiento que se merece y abandona o aún peor se queda pero deja de
intentarlo, con lo que se produce el “despido interior”.
Uno de los activos más
importantes que tiene un equipo es la pericia de sus miembros. Pero diversas
investigaciones muestran que cuando todos los integrantes de un equipo reconocen
quién es el experto en cada materia recurren a él el 62% del tiempo y el resto
lo dedican a la persona más extrovertida del grupo. Otro experimento demostró
que la cantidad de tiempo que una persona permanece hablando es un indicador
más fuerte de la influencia percibida que la pericia real. Nuestras mentes
crean también sutiles preferencias hacia las personas que conocemos sobre las
que desconocemos y asumimos que aquellos que son buenos en un campo lo son también
en otro, aunque no tenga ninguna relación. Estos prejuicios terminan,
inevitablemente, excluyendo a las personas y a sus ideas.
El cerebro utiliza estos
cortocircuitos para gestionar la gran cantidad de información que procesa cada
minuto, permitiendo al inconsciente organizar estos datos mientras libera capacidad
al cerebro consciente para tomar decisiones.
En un nivel cognitivo los
prejuicios que nos conducen hacia los “falsos expertos” son la similitud (las
personas como yo son mejores que las que no los son”, la experiencia ( mi
percepción del mundo debe ser la correcta) y la “expediencia” ( si siento que
está bien debe ser cierto). Estos cortocircuitos hacen que valoremos a las
personas por la altura, la extroversión, el género y otras características sin
importancia en lugar de centrarnos en las más significativas.
Aunque no podemos
bloquear una creencia cargada de prejuicios de la que no somos conscientes si
podemos conscientemente realizar el esfuerzo de dirigir nuestra atención hacia
la información específica que necesitamos. El autor propone, para ello, las
siguientes recomendaciones:
1.- Establecer planes “si-entonces”
que van a ayudar a la corteza cingular anterior, la zona del cerebro que nos
permite detectar errores, a encontrar
diferencias entre nuestro comportamiento actual y el deseable. Al incorporar
este tipo de plan “mitigador de prejuicios” antes de encontrarnos ante una
situación en la que sabemos que tendremos que tomar una decisión, incrementamos
nuestras opciones de seleccionar una decisión óptima.
Por ejemplo podemos
decirnos: “Si percibo que estoy asintiendo a todo lo que una persona dominante
y carismática dice en una reunión, entonces , de forma privada, pediré a una
tercera persona, asistente a la reunión, que me repita la información momentos después
de la finalización del encuentro, para comprobar si sigo, después de escucharle, estando de
acuerdo”.
2.- Ser explícito y
registrarlo por escrito. Una intervención sencilla consiste en solicitar a los
profesionales que adquieran el hábito de registrar por escrito los pasos
precisos que han conducido a tomar una determinada decisión. También debemos
hacerlo nosotros cuando tengamos que llegar a una decisión.
Por ejemplo, narrativas
del tipo: “Decidimos X lo que nos llevó a concluir Y , que es por lo que vamos
a adoptar la estrategia Z”, introducen una cierta transparencia y claridad en
el proceso de toma de decisiones y sirven como un registro que puede ser útil
para evaluar, posteriormente, qué aspectos del proceso funcionaron y cuáles no.
3.- Incentivar la atención
y conciencia. Los directivos deben recompensar a los profesionales que detectan
fallos en sus razonamientos y los corrigen. Por ejemplo si hacemos de la
detección de errores un juego en el equipo desdramatizaremos las situaciones,
aprovecharemos las oportunidades de aprendizaje e incrementaremos las
posibilidades de tomar mejores decisiones en el futuro.
4.- Propiciar los “amortiguadores”.
Trasladar la toma de decisiones de una situación “caliente” a otra más “fresca”
con frecuencia requiere un compromiso consciente de establecer un “amortiguador”
entre el momento en que recibimos la información y la toma de decisiones.
Por ejemplo antes de que
una gran decisión se tome, a todas las
personas involucradas en la misma se les puede recomendar que dediquen 10 minutos a relajarse o a pasear
antes de adoptar la decisión final. Esta es una forma de enfriar la situación y
de asegurarnos de que las cosas se piensan con serenidad. Otra forma de hacerlo
es imaginar que una determinada decisión ha ido mal y retroceder para intentar
entender la razón. De esta manera identificaremos prejuicios que pueden pasar
desapercibidos.
5.- Limitar los
condicionantes. El enfoque más común es intentar disminuir las posibilidades de
caer en los prejuicios. Por ejemplo, en un proceso de selección utilizar el
procedimiento de selección ciega que consiste en ocultar la identidad de los
aspirantes. En Estados Unidos, se consiguió, de este modo, al escuchar los seleccionadores
solo a los músicos, sin verles, que el número de mujeres en las cinco
principales orquestas del país se incrementase de un 5% en 1970 a más del 25%
en 1996.
Bonner recomienda,
siempre que sea posible, quitar el factor humano. Por ejemplo si vamos a
utilizar el brainstorming para seleccionar ideas pedir que se escriban las
ideas y luego revisarlas sin conocer el autor para que la fuerza de éstas, en
lugar del estatus de la fuente, sea lo más importante.
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