"RED TEAMING". TÉCNICAS ANALÍTICAS

Bryce G. Hoffman en “Red teaming. Transform your business by thinking like the enemy”, que estamos comentando, plantea que un prerrequisito para utilizar la metodología de “red teaming” de manera eficaz es contar con pensamiento crítico para reflexionar sobre los problemas.

El pensamiento crítico no es sólo cuestión de hacer las preguntas correctas sino que requiere un análisis profundo de las respuestas y estar alerta no sólo ante la posible presencia de los prejuicios vistos en una entrada anterior sino ante las falacias lógicas que se introducen en muchas de nuestras conversaciones, argumentos y planes y que pueden no ser visibles en un inicio pero que pueden hacer que un plan o estrategia fracasen. Entre las más frecuentes tenemos:

1.- El ataque “ad hominem”: criticar a la persona creando un argumento, diciendo por ejemplo, “eso es ridículo. ¿Qué saben sobre ingeniería los que trabajan en la planta?”

2.- Apelar a la edad o tradición: basar un argumento en la creencia de que las generaciones anteriores eran más sabias o tienen más conocimientos que las actuales.

3.- Apelar a las emociones o al miedo: jugar con las ansiedades de las personas en lugar de argumentar los méritos de una idea, como por ejemplo cuando decimos, ”si no aprobamos este plan estaremos buscando un nuevo empleo en 6 meses”.

4.- Apelar a la popularidad. Afirmar que algo es inherentemente bueno o correcto porque otros piensan que lo es, como ocurre si decimos, por ejemplo, “todos los competidores lo están haciendo”.

5.- Apelar a la novedad. Afirmar que algo es inherentemente bueno o correcto porque es nuevo, por ejemplo “existe una nueva versión de ese software por lo que tenemos que incorporarlo inmediatamente”.

6.- Apelar a fuentes cuestionables. Apoyar un argumento con información débil, “lo he leído en internet”.

7.- Apelar al ridículo. Rechazar una idea argumentando que expondrá a la organización a mofas y burlas, “si introducimos ese modelo de coche seremos el hazmerreír de la industria del automóvil”.

8.- Apelar a muestras sesgadas. Utilizar evidencia estadística débil para defender un argumento.

9.- Confundir identificar con resolver. Pensar que hemos solucionado un problema simplemente porque lo hemos identificado.

10.- Utilizar una falsa dicotomía. Simplificar excesivamente un argumento reduciéndolo a una cuestión de elección “blanco o negro”, “depende de ti. Podemos aprobar el plan o cerrar”.

11. Utilizar analogías defectuosas. Emplear comparaciones que no apoyan la conclusión a la que se ha llegado, “como Ford se salvó al contratar a un director general externo nosotros debemos hacer lo mismo”.

12.- Utilizar generalizaciones glamorosas. Justificar un argumento envolviéndolo en una frase o declaración muy llamativa que permite que el argumento sea incuestionable, “ bueno, es el enfoque 6 sigma”.

13.- Utilizar generalizaciones apresuradas. Hacer suposiciones basándonos en evidencias insuficientes, “al grupo focal no le gustó nuestro prototipo por lo que evidentemente no existe un mercado para ese producto”.

14.- Utilizar preguntas cargadas de intención. Plantear una consulta que no puede ser respondida sin hacer referencia algo negativo o no deseable, “ así que dormiste mejor esta noche sabiendo que hemos decidido despedir a 300 trabajadores”.

15.- Buscar el punto medio. Asumir que el compromiso entre dos posturas extremas es la mejor opción.

16.- Utilizar asociaciones incorrectas. Asumir que una cosa causa la otra porque están relacionadas entre sí.

17.- Utilizar un exceso de simplificación. Asignar una sóla causa a algo que es complejo y tiene diversas causas interrelacionadas.

18.- Asumir que un hecho causa otro simplemente porque ocurrió antes.

19.- Introducir un tema irrelevante para desviar la atención del problema original.

20.- Asumir que una acción propuesta va a desencadenar una serie de efectos indeseables aunque existen los medios para prevenirlos.

21.- Distorsionar o exagerar un argumento para que sea más fácil atacarlo.

22.- Asumir que una premisa es cierta sólo porque deseamos o necesitamos que los sea.

Con frecuencia ya sólo el hecho de ser consciente de estas falacias de la lógica es suficiente para identificarlas y detectar su presencia, pero cuando se utiliza la metodología de “red teaming” en un plan o estrategia complicada puede ser más adecuado realizar un análisis más formal utilizando la técnica de “disección de argumentos”. Ésta consiste en realizar las siguientes preguntas sobre cualquier argumento que se utilice para justificar el curso de una acción particular o que se emplee como explicación para un problema:

a).- ¿Este argumento aborda el problema real?

b).- ¿Cuál es el punto de vista de la persona o grupo que plantea este argumento?

c).- ¿Este argumento incluye palabras vagas o ambiguas o lenguaje con segunda intención?

d).- ¿El argumento incluye algún conflicto de valores?

e).- ¿Incluye el argumento presunciones descriptivas (por ejemplo afirmaciones de cómo son las cosas)?

f).- ¿Existen sospechas de la existencia de prejuicios? En caso afirmativo ¿Cuáles?

g).- ¿El argumento incluye falacias de la lógica?

h).- ¿Es correcta  la evidencia que apoya el argumento?

i).- ¿Si se facilitan datos estadísticos, son buenos? ¿Se presentan en el contexto adecuado?

j).- ¿Qué información falta sobre el argumento?

k).- ¿El argumento se basa en una intuición?

l).- ¿Si el argumento se basa en analogías, son éstas las apropiadas para la situación?

m).- ¿Existen otras posibles hipótesis plausibles?

n).- ¿Se podría extraer otra conclusión con las mismas evidencias?

ñ).- ¿Cuáles son las implicaciones de aceptar el argumento tal como se presenta?

No existe necesariamente una respuesta correcta para cualquiera de estas preguntas, pero al contestarlas el equipo “rojo” tendrá una visión más completa  del argumento que se está presentando.

Otras técnicas que se pueden utilizar para profundizar en el análisis de una situación o problema son:

1.- Revisión de las suposiciones principales. En “red teaming” es esencial diferenciar entre hechos y conjeturas. Los hechos son las cosas que son objetivamente ciertas en el momento, no son cuestión de opiniones, no están abiertas a debate, ni son cosas que pensamos que serán verdad en un futuro. Las suposiciones, por el contrario, son cosas que pueden ser ciertas pero que en la actualidad no se puede probar que lo sean, por lo que pueden convertirse en reales o quedarse en el futuro en el campo de los deseos.

No existe nada inherentemente malo con las presunciones. Cualquier estrategia, plan o decisión que toma una organización está basada en ellas y se tienen que hacer como parte de cualquier proceso de planificación. El reto se encuentra en hacer las conjeturas correctas porque cuánto mejores sean más sólido será el plan y tendrá más posibilidades de éxito. El peligro está en hacer las suposiciones incorrectas o en no reconocerlas como tales. La mayor parte de los planes fallan porque se apoyan en presunciones no examinadas o mal documentadas. Para asegurarnos que esto no nos sucede debemos identificar y examinar todas las suposiciones en las que se basa nuestro plan antes de aprobarlo.

La técnica de revisión comienza por el examen cuidadoso por parte del equipo “rojo” del plan para recoger en un listado todas las presunciones que se deben cumplir para que éste funcione. Si el plan es complejo puede ser mejor dividirlo en sus partes constituyentes y examinar cada una de forma independiente.

Una vez completada la lista el siguiente paso consiste en examinar cada una de las conjeturas para asegurarnos de que son necesarias para el proceso de planificación, si alguna es innecesaria debe ser eliminada. La siguiente etapa va a consistir en cuestionar las restantes planteando las siguientes preguntas:

a).- ¿Es lógica?

b).- ¿Es exacta?

c).- Está basada en nociones preconcebidas o prejuicios?

d).- ¿Está basada en analogías históricas y en caso afirmativo son éstas  relevantes?

e).- ¿Qué tiene que ocurrir para que se conviertan en realidades?

f).-¿Qué grado de confianza tienen los planificadores de que esto vaya a ocurrir?

g).- ¿Si se convierte en una realidad, se mantendrá así en cualquier situación?

h).- ¿Si no se confirma y no se convierte en real, cómo alterará esta situación al plan?

El equipo rojo debe centrar sus esfuerzos en aquellas suposiciones que tienen un alto potencial de fracaso y que vayan a tener un mayor impacto potencial en los resultados del plan si se demuestra que son falsas.

Si el resultado de utilizar la técnica de “disección del argumento” sugiere que pueden existir más de una explicación a un problema, tendremos que examinarlas con más detenimiento a través de la técnica de la “competencia entre hipótesis”, desarrollada por la CIA en la década de los 70 del siglo pasado. Este método es especialmente útil cuando tenemos que realizar juicios analíticos de problemas complejos y tenemos una gran cantidad de información para valorar y considerar. Los pasos a seguir son los siguientes:

a).- Emplear la técnica de brainstorming para identificar todas las posibles explicaciones del problema, aunque sean remotas. Cuando tengamos todas las posibilidades sobre la mesa es cuando tenemos que sacrificar aquellas que no merecen una consideración seria, eliminando sólo aquellas que pueden ser refutadas no aquellas que de momento no podemos probar.

b).- Elaborar una relación de evidencias a favor y en contra de cada una de las hipótesis. Para cada explicación el equipo debe preguntarse qué evidencias se deberían tener si la hipótesis fuese cierta y luego determinar si existe en la actualidad. Si el resultado es afirmativo se añade a la lista. Si la evidencia está ausente se debe registrar. La lista puede incluir suposiciones, pero deben identificarse como tales.

c).- Preparar una tabla en la que se relacionen todas las hipótesis en la parte de arriba y las evidencias en el lateral. Una vez está completa analizar cada evidencia y marcar con una x cualquier explicación que no apoya esa evidencia y con una y, por ejemplo, los casos en que sí. Si la evidencia no apoya ni refuta la hipótesis se deja en blanco el cuadro.

d).- Una vez que ya se ha evaluado cada evidencia echar un vistazo a cada explicación considerando esta nueva información. Podemos pensar si reformulando la hipótesis ésta será más consistente teniendo en cuenta la evidencia de que disponemos. Si creemos que sí podemos reformularla utilizando un nuevo lenguaje y ver si se producen cambios en la tabla o si han surgido nuevas explicaciones sugeridas por la evidencia.

Si existe poca evidencia que distinga dos hipótesis hay que combinarlas. Si alguna evidencia vemos que apoya a todas las hipótesis debemos eliminarla ya que no tiene valor diagnóstico, así como cualquier evidencia que no apoye o refute a alguna hipótesis. Finalmente si pensamos en una nueva evidencia que apoye o refute cualquiera de las hipótesis se debe añadir a la tabla.

e).- Describir conclusiones tentativas sobre la posibilidad de cumplimiento del resto de las hipótesis, analizando si alguna de las explicaciones  parecen ahora más oportunas que antes. La hipótesis que cuente con más Y será la mejor hipótesis y la que tiene más X la menos oportuna. Esta tabla no debe dictar las conclusiones sino que debe servir como guía para ayudarnos a comparar las fortalezas y debilidades de cada hipótesis.