CÓMO GESTIONAR LAS PARADOJAS DE LA “COOPETICIÓN”

Andrew Shipilov, Werner Hoffmann, Dovev Lavie y Jeffrey J. Reuer en INSEAD Knowledge del pasado 21 de noviembre, plantean que las tensiones desafiantes de la coopetición requieren contar con líderes capaces de trabajar en entornos de ambivalencia e incertidumbre.

La rivalidad entre organizaciones rara vez se presenta en estado puro. El crecimiento industrial con frecuencia va  a depender de un nivel de acomodación mutua entre los jugadores principales. Gracias a la abrumadora presión de la economía digital para ser todo para todos los clientes muchos rivales están siendo conscientes de que no pueden aislarse. Para tener éxito van a requerir seguir una estrategia que combine los enfoques competitivo y cooperativo. Lo que se conoce como “coopetición”.

Su necesidad es clara pero cómo gestionar las tensiones que ocasiona no lo es tanto. Los directivos deben definir los límites entre los comportamientos colaborativos y combativos, al tiempo que deben permitir la suficiente flexibilidad para que esta estrategia cree el máximo valor.

Los autores han identificado cuatro mecanismos principales por medio de los cuales las organizaciones pueden intentar mitigar las tensiones generadas por la “coopetición”. Éstos son:

1.- Separación organizacional. Mediante este enfoque las organizaciones crean amortiguadores entre la competición y la cooperación utilizando su estructura. Esto con frecuencia implica que una unidad de una empresa utiliza a otra como aliado mientras otro departamento la considera una competidora. Por ejemplo tenemos la ambivalente relación entre Apple y Samsung que compiten con “uñas y dientes” por ampliar su cuota de mercado en relación con el samrtphone mientras Samsung facilita a Apple muchos componentes para el iPhone.

2.- Separación temporal. Las organizaciones que emplean este enfoque tratan de restringir sus actividades hacia la colaboración o hacia la competición, pasando de una a otra táctica según el momento y las necesidades. Por ejemplo en el sector de las líneas aéreas es frecuente que se creen alianzas entre compañías que van cambiando y una vez son rivales para luego pasar a colaborar entre ellas según la situación.

3.- Separación de dominios. Un tercer enfoque coloca a la colaboración y a la competición en dominios diferentes,  por ejemplo, líneas de producto, mercados geográficos o actividades en una cadena de valor, como en el caso de la unión de empresas para compartir los costes de las primeras fases de innovación en algún producto y una vez la tecnología preliminar se ha desarrollado cada una va a competir por conseguir llevarlo al mercado la primera o con el mejor producto.

4.- Integración contextual. Se apoya en la síntesis en lugar de en la separación para controlar las tensiones. Los directivos que siguen esta aproximación “lucen” tanto el “sombreo” cooperativo como el competitivo hacia la misma empresa al mismo tiempo, utilizando mecanismos apropiados y rutinas organizacionales para mantener la coherencia.