INFLUENCIA: "PALABRAS DE VIDA Y PALABRAS DE MUERTE"

Tim Irwin en “Extraordinary Influence. How great leaders bring out the best in others” plantea que para que  los líderes consigan que la motivación intrínseca de sus profesionales aflore deben transmitir mensajes que potencien la afirmación y no la negatividad. En la entrada anterior hemos visto lo que el autor llama afirmación táctica y en ésta pasamos a analizar lo que considera influencia estratégica.

Cuando estamos en una posición de influencia, como líder, consejero, coach, etc, podemos ayudar a que la otra persona se transforme. De hecho estamos alimentando las regiones del cerebro que están receptivas para el  tipo de afirmación que va a producir la transformación. Para ello tenemos que llegar al “nucleo “ de esa persona o “persona interior” que actúa, siente, piensa, tiene deseos, toma decisiones y posee una identidad. Se manifiesta por  una voz a la que los científicos sociales llaman la voz interior, reflexiva que representa todas las conversaciones que están ocurriendo en nuestro interior. Algunos expertos creen que el número de palabras que nos decimos a nosotros mismos cotidianamente excede en mucho el número de palabras que dirigimos a los demás.

Nuestras creencias  residen en este “núcleo” y se forman a través de diversas maneras, entre las que destacan la autoreflexión, el input de las personas influyentes en nuestras vidas, compañeros, amigos, celebridades, lecturas, películas, redes sociales,… Si nos las revisamos cuidadosamente caemos en el riesgo de adoptar creencias falsas que pueden conducirnos por un camino destructivo. Hacerlo requiere una introspección disciplinada junto a una honestidad completa. Para que sea eficaz debemos arrancar y descartar las creencias falsas antes de que sus raíces crezcan en profundidad, teniendo en cuenta que cuando cuestionamos creencias defectuosas tenemos una gran capacidad para racionalizar aquellas que pensamos que nos son de utilidad, dejando que esas “mentiras racionales” vaguen libremente e influyan en nuestro comportamiento de forma poco saludable.

El poder, la fama y la notoriedad nos colocan bajo un gran riesgo de caer en la arrogancia. Estas fuerzas debilitan las murallas protectoras de nuestro “núcleo” y nos hacen vulnerables a la adopción de creencias falsas y tóxicas como, por ejemplo: “soy el más inteligente de la reunión”, “no tengo por qué someterme a las normas que gobiernan a los demás”, “no tengo por qué responder de mis actos ante los otros” o “soy irreemplazable para la empresa”.

Las creencias positivas se forman de la misma manera que las negativas y producen comportamientos positivos. La autoafirmación (mandarnos  mensajes edificantes a nosotros mismos) así como recibir afirmación de otros cuyas opiniones nos importan constituyen los medios principales de formar creencias positivas.

Mientras nuestro estilo y competencia son mucho más visibles a través de nuestras acciones nuestro “núcleo” es menos observable y accesible pero juega un papel muy impactante si queremos llegar a ser grandes líderes. Cuando éste es congruente y es integro los demás nos ven como auténticos, humildes y de fiar, por el contrario si éste está en una situación de conflicto o comprometido los demás consideran que somos arrogantes, inseguros o que vamos a nuestro interés.

El autor llama “palabras de vida” a aquellas que van directamente al núcleo y son un regalo que tienen el poder de transformarnos, al procurar sacar lo mejor de cada uno. Estas palabras poderosas hablan de nuestro carácter resaltando especialmente facetas relacionadas con la integridad, el coraje, la humildad, el buen juicio, la autenticidad, el autocontrol, la sabiduría, el candor, la resiliencia o la influencia.

Con frecuencia sentimos reticencia para expresar “palabras de vida” a aquellos que dirigimos porque pensamos que, por ejemplo:

a).- Debemos centrarnos exclusivamente en los aspectos del trabajo que tenemos que hacer.

b).- Es algo demasiado personal y embarazoso.

c).- Puede volverse en contra nuestra.

d).- Realmente no nos importan los sentimientos de los demás. Lo único que queremos es que el trabajo salga.

e).-Nos pueden llamar la atención desde recursos humanos por decir algo demasiado personal a un trabajador.

f).- En otras ocasiones no nos sentimos en las mejores condiciones. 

Para transmitirlas con eficacia tenemos que:

1.-  primero tener un “núcleo” intacto nosotros. Cuando las expresamos deben venir de nuestro propio “núcleo” y si éste está mediatizado por la arrogancia o por cualquier otro compromiso no podremos llegar al de los demás.

2.- Ser auténticos. Nuestras afirmaciones deben ser sinceras y ciertas.

3.- Procurar que nuestras palabras sean reflexionadas, utilizando el vocabulario correcto, espontáneas o planificadas si son profundas y sinceras y deben ser transmitidas en situaciones en las que el receptor es el centro exclusivo del momento.

Un antiguo proverbio dice “Las palabras pueden traer vida o muerte”. Aunque seamos fuertes emocionalmente nuestro espíritu se puede sentirá aplastado  si somos avergonzados o  los receptores de críticas devastadoras u objeto de ridículo por alguien que nos importe como un jefe o un compañero.

Numerosas investigaciones destacan los efectos negativos de las críticas en el bienestar de los receptores. Entre éstos tenemos que:

1.- Actúan sobre la amígdala, la parte del cerebro donde se encuentra la respuesta “huida-lucha”. Ésta procesa, también,  las emociones positivas pero posee un sesgo negativo que hace que se ponga en alerta extrema ante cualquier amenaza percibida, incluyendo el feedback negativo del jefe o de cualquier otra persona importante.

2.- Funciones cerebrales superiores se ven afectadas negativamente cuando una persona se siente despreciada. Durante la crítica nuestros cerebros ven disminuido su acceso a algunos de los recursos más positivos del mismo, tales como el pensamiento de tipo más elevado, la autorreflexión, la creatividad, la capacidad de resolución de problemas y la regulación de estrés. Estos eficaces recursos se cierran en presencia de críticas fuertes.

3.- Similarmente, mientras recibimos críticas la interconectividad entre pensamientos de mayor nivel, autorreflexión y regulación de estrés se reduce de forma dramática.

4.- El receptor de las críticas absorbe las emociones negativas del que critica, durante el tiempo que está expuesto a los comentarios negativos.

5.- Un liderazgo negativo o excesivamente crítico hacia los colaboradores ocasiona una productividad menor, genera actitudes negativas y baja satisfacción en éstos. Una supervisión llena de abusos conduce a consecuencias extremadamente negativas tales como un descenso de la creatividad, de la productividad, del compromiso y un incremento en los niveles de ansiedad y depresión en los profesionales.

6.- El feedback crítico puede ser percibido como una injusticia en el ambiente de trabajo. Las `personas muestran su resistencia  a los líderes críticos disminuyendo su productividad y reaccionando con actitudes negativas.

7.- Un feedback que pretende menospreciar y dañar a los profesionales origina muchos efectos negativos a niveles mentales y físicos. El estrés crónico puede llegar a causar problemas de memoria y estar sometido a situaciones abusivas puede originar, como hemos comentado problemas de salud con los costes económicos que conllevan.

8.- Cuando los colaboradores piensan que las críticas no son acertadas y relevantes para ellos se tornan hostiles y dejan de considerar su validez aunque el feedback les sea aplicable a ellos.

9.- Un apoyo impredecible e inconsistente de un supervisor incrementa los resultados negativos en los trabajadores.

10.- Se produce un efecto descendente  por el que los líderes de departamento que muestran conductas abusivas generan líderes de equipo que reproducen sus comportamientos con lo que la productividad se ve afectada negativamente.

11.- Cuando en  la cultura de una organización se  utilizan de forma rutinaria las amenazas, las críticas y los castigos ante los comportamientos que se salen de las normas establecidas la creatividad disminuye. La conformidad rígida promueve el pensamiento blanco o negro y la innovación en productos y procesos se pierde.

12.- Cuando un supervisor o directivo va destruyendo la dimensión interpersonal de los profesionales consigue que éstos se sientan menos felices en su trabajo, menos comprometidos y más agresivos.

Como conclusión de todas estas investigaciones tenemos que:

a).- Ocurre algo con las críticas que hace que las experimentemos como algo muy negativo a un nivel primordial. Sea de forma intencionada o no el recipiente de un feedback crítico interpreta que éste no se refiere tanto a lo que ha hecho sino a lo que es. La falta de aprobación de una persona a la que consideramos importante nos manda un mensaje fundamental: no valemos, con lo que nuestra autoestima se resiente y nuestras mentes reaccionan con una profunda negatividad.

b).- Los líderes críticos pueden llegar a condicionar aunque sea sin que se lo propongan  respuestas de miedo o de estrés. El temor a un supervisor, por ejemplo, cuando éste muestra un desagrado crónico hacia un subordinado puede tener efectos a largo plazo y generalizados, ya que el sentir miedo o desagrado hacia un mal jefe puede conducir a que toda la organización en su conjunto no nos guste y la rechacemos.

c).- Aunque un directivo crítico lo que pretende es mejorar la productividad a través del feedback negativo ocurre lo contrario si se interpreta como una crítica hacia la persona y no hacia la acción. Asimismo tenemos que recordar que hay que alabar en público y corregir en privado.

No hay que olvidar, tampoco, que la falta de conexiones sociales en el trabajo puede tener efectos devastadores. El rechazo de la “tribu”  se procesa en nuestras mentes como un dolor físico y puede llegar a ser sentido como un dolor. La conformidad social no activa zonas cognitivas importantes en nuestro cerebro sino un “centro de procesamiento emocional”. Esta región controla la liberación de dopamina que facilita nuestra capacidad de sentirnos bien con nuestros trabajos, por lo que sentirnos parte de una “tribu” es muy gratificante y las críticas desenfrenadas pueden hacer que sintamos como si nos hubiesen expulsado de nuestra tribu.

Un líder negativo, como hemos comentado, tiene más probabilidades de lograr que los líderes que están a su cargo se conviertan también en negativos. Existe un riesgo considerable de que un seguidor perpetúe el estilo directivo de crítica y negatividad cuando su jefe lo tiene. La negatividad es contagiosa y, por tanto, se extiende entre aquellos sobre los que tenemos influencia. Las neuronas espejo que tenemos en el cerebro se “encienden” cuando observamos el comportamiento de otros y favorecen el que los reproduzcamos.

El reto está en  cómo persuadir a aquellos que lideramos para que cambien y modifiquen conductas  cuando están cometiendo errores, son ineficaces  o no actúan de forma consistente con la misión y valores de la organización sin utilizar la crítica, aunque la consideremos constructiva.