4 RAZONES POR LAS QUE PERDEMOS LA MOTIVACIÓN

Richard E. Clark y Bror Saxberg en hbr.org del pasado 13 de marzo plantean que la motivación, entendida como el deseo de hacer el trabajo no procrastinando, persistiendo ante las distracciones e invirtiendo el esfuerzo mental necesario para tener éxito, tiene un peso del  40% en el éxito de los proyectos de los equipos, pero que muchos directivos no saben cómo inspirar a us profesionales desmotivados.

Sus investigaciones sobre el tema han mostrado que la clave  consiste en que éstos primero identifiquen la razón de la falta de motivación para posteriormente aplicar la estrategia adecuada. Si se equivocan, por ejemplo pidiendo al colaborador que se esfuerce más cuando a lo mejor el problema está en que se siente incapaz de hacerlo, pueden conseguir que la motivación descienda aún más.

Los autores han encontrado cuatro razones principales a las que llaman las trampas de la motivación. Son las siguientes:

1.- INADECUACIÓN DE VALORES. “NO ME IMPORTA LO SUFICIENTE PARA QUE LO QUIERA HACER”

Cuando una   tarea no conecta con los profesionales  o contribuye a algo que estos valoren no se sentirán motivados para abordarla.

Para intentar solucionar esta situación Clark y Saxberg proponen que el directivo encuentre qué es aquello que el colaborador valora e intente conectarlo a la tarea. Con frecuencia los directivos piensan en aquello que les motiva y asumen que es lo que también mueve a los demás. Existen distintos tipos de valores a considerar, que se centran en:

a).- El interés: el atractivo intelectual de la tarea. En este caso hay que encontrar conexiones entre la tarea y aquello que el profesional considera interesante intrínsecamente.

b).- La identidad: lo importante que las habilidades demandadas para la tarea son para la persona. El directivo debe destacar cómo la tarea implica utilizar capacidades que el colaborador considera que son parte fundamental de su identidad.

c).-   La importancia: la trascendencia de la tarea. En este caso hay que destacar lo crucial que es la misma para el logro de la misión del equipo o de la organización.

d).- La utilidad: se centra en la medida del coste de alcanzar o evitar la tarea en relación con los grandes beneficios de conseguirla. El directivo debe encontrar formas de demostrar cómo el finalizar esa determinada tarea contribuye a las metas del profesional.

Cuando un colaborador no valora una tarea o su alineación con sus valores no es aparente el directivo debe procurar apelar a múltiples tipos de valores confiando en que alguno resuene en el profesional.

2.- FALTA DE CONFIANZA: “NO CREO QUE SEA CAPAZ DE HACERLO”

Si un profesional piensa que no tiene la capacidad de hacer una tarea no se sentirá motivado para abordarla.

La forma de intentar solucionar esta situación consiste en procurar aumentar la autoestima y  competencia. Existen diversas maneras de hacerlo:

a).- Recordarles momentos en el pasado en el que han asumido retos similares.

b).- Ir construyendo su confianza en sí mismos asignándoles retos progresivamente más difíciles o dividir la tarea en partes más manejables.

c).- Explicar el esfuerzo requerido para la tarea y ofrecerles el apoyo necesario.

En ocasiones ocurre que la falta de motivación se produce por la causa contraria: el profesional se considera sobrecualificado para la tarea. En estos caso hay que evitar cuestionar su capacidad y demostrarles que han malinterpretado los requerimientos de la tarea y convencerles que necesita un enfoque diferente para evitar que por exceso de confianza cometan errores o subestimen la tarea.

3.- EMOCIONES DISRUPTIVAS: “ ESTOY DEMASIADO ALTERADO PARA HACER ESTO”

Cuando los profesionales se encuentran atrapados con emociones negativas tales como ansiedad, ira o depresión no se encuentran motivados para abordar una tarea.

Para ayudar a los colaboradores a salir de estas situaciones lo primero que debe hacer el directivo es hablar con ellos y decirles que quiere entender los motivos por los que están alterados y resumir lo escuchado pidiendo feedback sobre si han entendido bien.

No hay que olvidar que la ira pude estar producida por la creencia de que alguien o algo externo a la persona quiere hacerle algún daño. Si es lo que experimenta el profesional el directivo tiene que pedir a éste que intente ver si puede reformular su creencia para que el “daño externo” sea un producto de la ignorancia o un accidente y no de una intención y sugerir formas en las que pueda procurar eliminar la amenaza.

La depresión surge a veces como resultado de la creencia por parte del profesional de su inadecuación interna por factores que no pueden controlar. En este caso se puede sugerir a éste que no es inadecuado y que lo que puede hacer es invertir un mayor esfuerzo en encontrar estrategias más eficaces y que les vamos a ayudar a hacerlo. Los colaboradores ansiosos o temerosos con frecuencia responden positivamente al ofrecimiento de ayuda así como a los recordatorios de que son capaces de tener éxito con un mayor esfuerzo por su parte.

Si estas sugerencias no son válida puede ser necesario que el profesional tenga acceso a algún tipo de counseling externo.

4.- ERRORES DE ATRIBUCIÓN: “NO SÉ QUÉ VA MAL”

Cuando el profesional no puede identificar con exactitud la razón de sus problemas con una tarea o cuando atribuyen estos a razones ajenos a su control no se sentirán motivados para abordarla.

El directivo, en estos casos, debe ayudar al profesional a que reflexione sobre cuáles pueden ser las causas reales de sus problemas con una tarea. Los errores de atribución están presentes cuando el colaborador parece que está siempre buscando excusas para no realizar una tarea como ocurre con las bajas frecuentes o cuando se apela a un exceso de trabajo o se procura que la tarea se asigne a los compañeros. Ayudar a la identificación de la razón por la que la tarea parece inabordable puede servir para superar el temor.