CÓMO OBTENER LO MEJOR DE LOS DEMÁS: FEEDBACK Y ANÁLISIS DE DESEMPEÑO

Tim Irwin en “Extraordinary Influence. How great leaders bring out the best in others”, que estamos comentando, plantea que no podemos pretender  transformar a todas las personas con las que entramos en contacto y que en ocasiones necesitamos expresar nuestras críticas de forma directa sin preocuparnos de intentar sacar  lo mejor de cada uno.

Pero la pregunta fundamental consiste en encontrar la fórmula para sin utilizar un feedback negativo o una crítica lograr persuadir a aquellos que lideramos para que cambien sus acciones cuando éstas son ineficientes, equivocadas o no están alineadas con la misión, metas o valores de la organización.

Normalmente el feedback crítico implica un juicio ya que transmite al receptor del mismo que está actuando incorrectamente en relación con lo que su jefe considera adecuado. Coloca al éste último en una posición de superioridad  al manifestar que el profesional no está respondiendo a las expectativas que el jefe tiene sobre él. Si queremos sacar lo mejor de esa persona lo conseguiremos con más facilidad si formamos con ella una alianza dirigida a apoyarle, basada en la idea de que “aunque yo pueda saber más que tú sobre el trabajo no soy tu padre sino tu compañero que está utilizando su juicio y experiencia para ayudarte a que alcances un desempeño excelente”. El auto llama a este tipo de feedback como “feedback de la alianza” y tiene dos categorías:

a).- Aspiracional. Transmite al profesional lo siguiente: “Tienes aspiraciones, esperanzas, sueños y metas personales que son importantes para ti y que quiero ayudarte a conseguirlas”. Suele centrarse en   los deseos y sueños de los individuos. El objetivo principal gira alrededor de la creación de una relación entre algo que la persona aspira a conseguir y el cambio que tiene que hacer para alcanzarlo.

b).- Enfocada en la misión. Cuando un profesional se desvía y actúa de forma que no apoya la misión y los objetivos de la organización le informa de sus incongruencias. Incluye la revisión conjunta por parte del jefe y su colaborador  del progreso que se está realizando para alcanzar las metas previamente pactadas y de las mejoras que puede introducir en los siguientes meses. El aspecto más importante de una conversación de este tipo consiste en el establecimiento de una conexión entre el trabajo  del profesional y la misión y objetivos que han acordado ambos previamente que son relevantes.

A la hora de abordar este tipo de feedback tenemos que:

1.- Recordar que  la amígdala cerebral posee un sesgo negativo siempre presente programado para detectar posibles amenazas, por lo que si queremos ayudar a alguien a que crezca tenemos que asegurarnos de que se sienta seguro con la conversación.

2.- No distraernos para que el receptor del feedback sienta que en todo momento estamos centrados en él. Debemos preparar bien previamente la conversación y elegir bien el momento, que sea adecuado para ambas partes ya que una forma de activar la amígdala es transmitir irritación o impaciencia aunque no tenga nada que ver con la persona con la que nos estamos encontrando.

3.- Garantizar que el entorno apoye el feedback y el receptor lo encuentre seguro.

4.- Atribuir motivaciones positivas al profesional haciéndole ver que pensamos que se preocupa por los valores y misión de la organización. De esta forma nos podremos centrar en lo que tienen que hacer la persona y cómo puede cambiar ésta para tener éxito, por medio, por ejemplo de la siguiente pregunta: “¿Cómo te podemos ayudar a identificar y solucionar cualquier déficit o problema técnico de conocimiento o habilidades?”.

5.- Ayudar a detectar cómo las acciones del profesional pueden crear potenciales barreras a sus aspiraciones, identificando  las inconsistencias en su comportamiento en relación con sus esperanzas y sueños personales. Indiscutiblemente el mayor factor motivador para cambiar es aquello que tiene importancia para nosotros.

6.- Procurar que cualquier feedback que se facilite tenga como objetivo lograr un beneficio para el receptor.

7.- Mantener un tono profesional en la conversación evitando caer en conductas que recuerden a las ocasiones en que se regaña a un niño.

8.- Discutir y analizar las acciones sin caer en críticas personales, respetando siempre a la persona.

Investigaciones sobre el funcionamiento del cerebro ponen de manifiesto que unir este tipo de feedback a las esperanzas, sueños y aspiraciones de las personas tiene cuatro beneficios principales:

a).- Activa áreas del cerebro asociadas a emociones positivas, a la serenidad y a la actitud abierta ante nuevas ideas.

b).- Activa los circuitos cerebrales que se ven afectados por la liberación de hormonas como la oxitocina que juega un importante papel en la confianza y el apego.

c).- Activa las áreas cerebrales asociadas a sistema nervioso parasimpático que interviene estimulando el sistema inmunológico, la salud cardiovascular y el equilibrio hormonal.

d).- Fomenta la apertura hacia nuevas ideas. Por el contrario si señalamos las debilidades de las personas estamos activando las partes del cerebro asociadas con la respuesta al estrés.

Otro aspecto fundamental relacionado con la premisa fundamental del libro de Irwin que se basa en la creencia de que sacar lo mejor de los demás implica un fuerte compromiso del líder es el relacionado con el desempeño de los profesionales.

Los problemas de desempeño surgen por una variedad de razones una vez alguien trabaja en una organización. Por ejemplo en unos casos pueden presentarse cuando un profesional es promocionado más allá de su competencia o si varían las circunstancias personales y afectan el desempeño en el trabajo o si las exigencias del puesto son superiores a la tolerancia al estrés de la persona.

Los buenos líderes saben cómo discernir cuándo la persona tiene un problema o es ella el problema. Es importante para saber si debemos dedicar recursos de la organización para conseguir alinear al profesional  con la misión, estrategias, metas y cultura de ésta.

La cultura por su naturaleza es frágil. No podemos olvidar el refrán: “Una manzana podrida pudre a las demás”. Una persona problemática especialmente en un rol directivo puede precipitar un fuerte deterioro en la cultura y valores de una organización.

Los miembros de la misma esperan de sus líderes que tomen decisiones y actúen para eliminar o neutraliza a estas personas y si no actúan con decisión pueden ver dañada de forma irreparable su credibilidad. Profesionales serios y valiosos pueden llegar a abandonar la organización si ven que sus líderes no toman ninguna medida al respecto.

Irwin recomienda que el directivo se haga las siguientes preguntas para ayudar a identificar cuando la persona tiene un problema y cuándo es ella el problema. Son las siguientes:

1.-¿Está realizando la persona un trabajo con un desempeño excelente? La respuesta debe ser si o no.

2.- ¿Hasta qué punto las habilidades y temperamento de la persona se adaptan a los requerimientos del puesto? La respuesta puede ser: Adaptación buena o muy buena, adaptación adecuada o mala adaptación.

3.- ¿El mal desempeño de la persona parece que es temporal y circunstancial o más duradero? Por ejemplo si  la persona necesita adquirir conocimientos técnicos u otras habilidades para tener un buen desempeño en su trabajo o si existen circunstancias que justifican un empobrecimiento temporal del desempeño tales como un familiar enfermo dependiente de ella  que necesita especial atención o si parece que la persona trabaja en una situación de tensión permanente o sin sincronía con el resto del equipo.

4.- ¿Cuál es la probabilidad de que la persona pueda llegar a tener un buen desempeño en su trabajo en un tiempo razonable en el futuro? Al responder a esta pregunta debemos ser especialmente sinceros.

Como respuesta a estas preguntas podemos encontrarnos fundamentalmente con estas situaciones:

a).- El problema es de estilo y competencia para realizar un trabajo debido a la  falta  de pasión e interés para desempeñar el tipo de tareas que requiere el   puesto. En este caso tenemos   una persona con un problema ya que está desempeñando el trabajo equivocado para sus aptitudes y deseos y el feedback y coaching para que lo realice mejor no van a ser la solución. Lo más adecuado es prestar ayuda para que identifique el tipo de trabajo que va más acorde con sus competencias y redirigirle hacia el mismo, si es posible dentro de la organización y si no fuera de la misma.

b).- El problema es de competencia para realizar adecuadamente las tareas pero la persona manifiesta una gran receptividad hacia el cambio y hacia el coaching y el feedback ( de alianza está recomendado en estos casos) si se encuentra con el entorno adecuado. Puede llegar a tener un gran desempeño. En este caso como en el anterior tenemos una persona con un problema pero que se puede solucionar dentro de la organización.

c).- El problema es la persona. Su impacto en la organización puede llegar a ser tan negativo que sobrepase con mucho cualquier valor que parezca que pueda aportar. En este caso la capacidad de influencia del líder y de los compañeros es escasa y el líder debe ser consciente que la compasión que muestre debe estar unida al juicio y al coraje al tratar con esa persona problemática.

No siempre es fácil ayudar a una persona a que abandone una organización. Los líderes con frecuencia quieren creer que los profesionales con un desempeño deficiente merecen que se les facilite el derecho a crecer y que en las circunstancias adecuadas renacerán como el ave Fénix hacia su grandeza. La cuestión que se deben plantear es a qué coste. Una persona problemática con frecuencia genera el caos en una organización. La cantidad de energía necesaria para abordar las disrupciones internas generadas por estas personas con frecuencia es sorprendente. Algunas organizaciones dedican tanto tiempo y energía emocional tratando de obtener una armonía interna que comprometen seriamente su habilidad para conseguir sus metas externas y lograr beneficios.

Los daños  que se ocasionan a aquellos que tienen que convivir estrechamente con ellos, los  que producen en sus equipos y el efecto negativo sobre la salud cultural de la organización causado por la persona problemática exceden las necesidades de desarrollo de un individuo concreto por lo que en estos casos ayudar a que esa persona abandone la organización es lo mejor que podemos hacer para sacar los mejor del resto de compañeros.

Los líderes son los responsables de la salud de la organización y si no ayudan a eliminar a las personas muy disruptivas y tóxicas, aunque éstas aporten resultados valiosos para la misma demuestran ser muy cortos de vista. Forzar las oscuras tensiones e inestabilidades de una persona en otras que están intentando hacer bien su trabajo puede parecer noble a algunos pero en realidad aniquila el gozo en el trabajo de los profesionales en contacto con la persona problemática y con frecuencia esconde la falta de coraje para enfrentarse directamente con la situación.

El líder en estos caso debe analizar el índice valor/precio que tiene esa persona para la organización. Éste compara el valor de las contribuciones del profesional para la organización y el precio que ésta tiene que pagar por ella, incluyendo las repercusiones de sus acciones sobre el resto de compañeros. De esta forma puede justificar una decisión que puede parecer muy dura pero en realidad  es necesaria y facilitar que la persona abandone la organización.