LOS PELIGROS DEL "TECNOESTRÉS"

Caroline Rook y ManfredF.R. Kets de Vries en INSEAD Knowledge del pasado 27 de mayo plantean que la mayor parte de las personas estamos tan conectados digitalmente que en realidad nos encontramos desconectados completamente.

Padecemos  tecnoestrés que es la incapacidad de gestionar el mundo digital de una forma sana. La tecnología digital se supone que nos hace más productivos, y lo ha conseguido en cierta forma, pero estos beneficios se han alcanzado con unos costes.

La presión combinada de una presencia virtual constante y del bombardeo de la información continua tienen consecuencias negativas para nuestra salud. Además de generar una potencial carga extra de trabajo puede contribuir a crear sentimientos de ansiedad, frustración, insatisfacción laboral, bajo desempeño en el trabajo, absentismo y problemas de retención del talento. Burnout y problemas de salud mental incluyendo la adicción digital se encuentran siempre acechando.

Cuando Rescue Time realizó una encuesta sobre el uso de la tecnología digital en el trabajo sólo el 10% de los encuestados manifestaban que sentían que tenían el control sobre cómo empleaban sus días. Los datos de más de 50.000 usuarios de Rescue Time mostraban que las personas sólo disponían de 1 hora y 12 minutos al día para sentirse libres de las herramientas digitales. El estudio encontró, también, que exclusivamente el 20%  tenían una estrategia establecida para gestionar sus correos.

Las razones por las que parece que estamos obsesionados con estar permanentemente conectados incluyen el miedo a perdernos algo importante y quedarnos atrás, la necesidad de sentirnos o ser percibidos como productivos y la compulsión hacia estar conectados en un mundo cada vez más virtual.

Estas motivaciones  están impulsadas por una serie de fuerzas de carácter bioquímico y psicológico que producen efectos muy similares a los que padecen los adictos al juego. Al igual que los jugadores compulsivos que viven pendientes de la emoción de una posible ganancia nos sentimos forzados a comprobar constantemente si hemos recibido nuevos mensajes “agradables”. En ambos casos las posibles recompensas estimulan la liberación de dopamina, un neurotransmisor que nos hace sentir bien y que nos motiva a repetir el comportamiento que lo activa.

En el mundo de las organizaciones cada vez está siendo más evidente que las personas necesitan desconectar para obtener tiempo para la reflexión y para ello deben aprender a mantener el tecnoestrés bajo control lo que requiere reservar espacios para el pensamiento creativo y la reflexión.

Los directivos para liberarse ellos y sus colaboradores de la prisión del tecnoestrés deben definir límites claros sobre cómo y cuándo utilizar las herramientas de comunicación digital. Algunas sugerencias que proponen los autores son:

1.- Como norma los mensajes no necesitan una respuesta inmediata. Los verdaderamente urgentes se solucionan mejor a través de un contacto más personal.

2.- Los profesionales deben abstenerse de acceder a los correos corporativos fuera de su horario de trabajo o en vacaciones.

3.- Las personas no deben permanecer en sus lugares de trabajo fuera del horario del mismo salvo en circunstancias excepcionales. Lo mismo ocurre con las reuniones virtuales fuera de horas.

4.- Redactar un mensaje breve  automático que indique que el correo se ha recibido pero que será atendido a unas horas específicas que se determinan.

Depende de los líderes el promover un patrón mental en el trabajo que defienda la necesidad de hacer pausas para la reflexión. Aunque exteriormente parezca que no estamos haciendo nada nuestras mentes pueden estar trabajando en estos momentos, con frecuencia,  para resolver asuntos importantes con la tranquilidad requerida.

Los líderes, por tanto, deben ser conscientes de que cuanto más conectados digitalmente están ellos y sus colaboradores más desconectados están del resto de sus congéneres, ya que aunque las herramientas de comunicación tengan sus usos las interacciones cara a cara tienen un mayor potencial para producir un impacto significativo y duradero.

8 CUMPLEAÑOS. LA CULTURA ÉTICA EN LAS ORGANIZACIONES

Hablemos de liderazgo cumple hoy 8 años y para celebrarlo vamos a ver qué podemos hacer  para que nuestras organizaciones mantengan una cultura ética.

Nicolas Epley y AmitKumar enla edición de mayo – junio de Harvard Business Review plantean que ninguna organización puede ser siempre perfecta, porque ningún ser humano es perfecto. Las personas reales no son totalmente buenas o malas pero son capaces de hacer tanto el bien como el mal. Por tanto las organizaciones deben procurar diseñar un sistema que haga que el ser bueno sea lo más fácil posible. Esto implica preocuparse por los contextos en que sus profesionales trabajan, hacer que los principios éticos formen pare de los fundamentos de sus estrategias y políticas, mantener siempre la ética en mente en la toma de decisiones, recompensar los comportamientos éticos y establecer y fomentar normas éticas en las prácticas diarias. Al hacerlo estaremos ayudando a que nuestros profesionales mantengan conductas éticas.

Los comportamientos poco éticos ocasionan graves consecuencias negativas para las organizaciones como la ruina de las reputaciones o el daño a la moral de los trabajadores, sin olvidar el perjuicio global que se origina por la falta de confianza en las instituciones y empresas.

Las intervenciones dirigidas a fomentar el comportamiento ético con frecuencia se basan en malas interpretaciones sobre cómo se producen las transgresiones y por tanto no llegan a ser todo lo eficaces que debieran. Muchos programas se orientan hacia un enfoque muy legalista de la ética que se centra en la responsabilidad personal.  Están diseñados para educar a los profesionales y castigan las desviaciones que realizan las “manzanas podridas” que se comportan mal. Pero diversas investigaciones sobre las ciencias del comportamiento sugieren que hasta las personas bien intencionadas y bien informadas son más éticamente maleables de lo que se podría suponer. Por ejemplo, cuando presenciamos una emergencia potencial tendemos a responder más si estamos solos que si hay personas alrededor porque en este último caso esperamos que los otros sean los que se enfrenten a la situación, pensamos que están mejor preparados que nosotros para hacerlo y queremos creer que no es una urgencia porque los demás no están actuando.

Pequeños cambios en un contexto pueden tener efectos significativos sobre el comportamiento de las personas, pero cuando nos encontramos en una situación que requiere una respuesta nuestra tendemos a no reconocer la influencia del contexto. En los famosos experimentos de Stanley Milgram sobre la obediencia los participantes a los que una figura de autoridad les pedía que administrasen cada vez choques eléctricos de mayor intensidad  a otra persona lo hacían hasta niveles de voltaje más elevados de lo que sensatamente se podía esperar. Los investigadores han encontrado, por tanto que el contexto no es sólo poderosos sino sorprendentemente poderoso.

Crear una cultura ética, por tanto, requiere no sólo pensar sobre la ética como un problema de creencias sino como un problema de diseño. Los autores han identificado cuatro factores críticos que deben ser abordados cuando se diseña una cultura ética. Éstos son:

I.- VALORES EXPLÍCITOS

Las estrategias y las prácticas deben asentarse en principios claramente establecidos que puedan ser compartidos en toda la organización. Una misión bien definida puede ser útil si se emplea de forma correcta. Los líderes pueden referirse a ella para guiar la creación de cualquier nueva estrategia o iniciativa y destacar su conexión con los principios de la organización al dirigirse a los profesionales, reforzando de esta forma los aspectos éticos para que éstos puedan ser conscientes de cómo los principios éticos tienen que influir  en las prácticas en su trabajo. Normalmente se comportarán de forma diferente si piensan que su organización se guía por unos principios éticos que si creen que lo hace por unos dominados por la codicia. Por ejemplo, en un experimento el 70% de los participantes tendían a cooperar para una ganancia mutua en un juego económico con su pareja si éste se llamaba  “Juego comunitario” pero sólo el 30% lo hacían si el mismo juego se llamaba “Juego de Wall Street” y los incentivos financieros eran idénticos.

La declaración de una misión debe ser sencilla, corta, posible y emocionalmente resonante. No debe limitarse a que se consideren palabras escritas sino que debe impregnar no sólo la estrategia sino las políticas sobre contratación, despido, promoción y desarrollo para que los principios éticos centrales estén profundamente enraizados en toda la organización. Por ejemplo Zappos dice que su principal valor es el suministrar asombro ( WOW) a través de su servicio a los clientes,   garantizando su respeto y dignidad. Implementa este valor no midiendo la duración media de las llamadas de atención al cliente ( el estándar en el sector) para que los empleados puedan dedicar a los clientes todo el tiempo que éstos necesiten. Declaraciones de principios como ésta ayudan a que los valores de una  organización sean claros y evidentes para sus profesionales.

II.- LOS PENSAMIENTOS Y DECISIONES

La  mayor parte de las personas tienen menos dificultades a la hora de discernir lo que está bien de lo que está mal que para mantener consideraciones éticas en mente al tomar decisiones. Los lapsos éticos, por tanto, pueden reducirse en una cultura donde la ética está en el centro de la atención. Podemos ser conscientes de que es incorrecto perjudicar las oportunidades de que alguien sea contratado pero no pensamos en el daño que ocasionamos a aspirantes desconocidos cuando intentamos ayudar a un amigo, familiar o compañero de estudios a conseguir un trabajo. Los comportamientos tienden a estar guiados por lo que viene a nuestra mente inmediatamente antes de actuar y estos pensamientos pueden estar significativamente afectados por el contexto. Si alguien nos recuerda que ayudar a un amigo necesariamente perjudica las opciones de otras personas a las que no conocemos puede que nos lleve a que reflexionemos sobre si  nuestro apoyo es apropiado.

Numerosos experimentos apoyan esta idea. En uno de ellos las personas se mostraban más predispuestas a decir la verdad cuando un código de honor estaba recogido al principio de un formulario, con lo que tenían en mente los aspectos éticos a la hora de responder al cuestionario, que cuando estaba localizado al final del mismo.

Las personas que trabajan en una organización con una cultura ética tienden a pensar: ¿Es correcto?, en lugar de ¿Es legal?

III.- LOS INCENTIVOS

Es un hecho demostrado que las personas hacen aquello para lo que son incentivadas, por lo que si se alinean recompensas con resultados éticos puede parecer una solución obvia para muchos problemas éticos. Podemos pensar que es la solución más sencilla: pagar para que las personas actúen de forma ética, pero el dinero tiene un efecto no duradero y los programas de incentivos deben facilitar una variedad de recompensas si queremos que sean eficaces.

Además de por percibir unas retribuciones económicas los profesionales se preocupan por realizar un trabajo que tenga un significado, que tenga un impacto positivo y por ser apreciados y respetados por sus esfuerzos. Por ejemplo en un experimento los miembros de la plantilla de un hospital respetaban más los protocolos establecidos de higiene de manos si los carteles que recordaban  el procedimiento a seguir recordaban el impacto de no hacerlo sobre los demás que sobre posibles consecuencias sobre ellos ( “la higiene de manos previene que los pacientes adquieran enfermedades”).

Las culturas éticas, además de alinear los incentivos económicos con los resultados deseados, facilitan oportunidades explícitas para beneficiar a los demás y recompensan a los que lo hacen con reconocimiento, elogios y validación. Si, por ejemplo, si los profesionales están consiguiendo que la vida de las personas sea mejor en algún aspecto el destacar este hecho puede fomentar comportamientos éticos futuros, pudiendo, incluso, mejorar el desempeño porque la recompensa está alineada con una motivación ética. Las organizaciones que utilizan incentivos prosociales conseguirán que los trabajadores sean más felices, más satisfechos y más leales.

IV. NORMAS CULTURALES

Los buenos líderes  “producen” buenos seguidores, pero si los profesionales situados en el centro de la organización están rodeados de compañeros que mienten, roban o hacen trampas terminarán haciendo lo mismo independientemente de lo que sus jefes digan o hagan.

Las personas, con frecuencia, no apreciamos el poder de las normas sociales. Los líderes pueden fomentar una cultura ética destacando y reconociendo  las cosas buenas que los profesionales hacen. Aunque la tendencia natural nos lleva a centrarnos en historias de advertencia sobre “agujeros negros en los comportamientos éticos” al hacerlo podemos conseguir que las acciones inaceptables parezca que son más comunes de lo que lo son en realidad pudiendo incrementar potencialmente las conductas poco éticas. Para crear normas éticas debemos, por tanto, centrarnos en los modelos éticos en nuestra organización que son aquellas personas que ponen en práctica las declaraciones recogidas en la misión y que actúan de forma ejemplar.

Un líder que quiera diseñar y desarrollar una cultura ética debe  intentar, como hemos comentado,  crear contextos que mantienen en la mente como algo fundamental los principios éticos, que recompensan las conductas éticas a través de incentivos formales e informales y que consiguen que la ética esté presente en el comportamiento cotidiano en su organización. Para ello los autores sugieren, por ejemplo:

a).- En el proceso de contratación se pueden diseñar las preguntas a realizar al aspirante alrededor de los valores éticos que la organización quiere impulsar, por ejemplo “poner al cliente primero” y plantear al entrevistado que refiera alguna ocasión en que ha actuado así en el pasado y qué necesidad del cliente logró satisfacer. De esta forma aunque pueda que no identifiquemos si claramente esa persona asume ese valor si le estamos transmitiendo que para nuestra organización es importante.

b).- En el diseño de los sistemas de compensación aunque puede parecer que alinear los incentivos económicos con resultados con un enfoque ético va a resultar sencillo en la práctica no lo es. Los líderes, por ejemplo, pueden recompensar las conductas éticas mostrando a sus profesionales el impacto positivo que su trabajo tiene sobre los demás y reconociendo sus acciones en presentaciones y publicaciones. Pueden también crear oportunidades para que los compañeros puedan comportarse de forma ética entre ellos. Por ejemplo en un experimento reciente a una serie de directivos se les signó aleatoriamente que realizasen 5 actos con un componente ético de bondad a y amabilidad hacia algunos de sus compañeros durante un periodo de 4 semanas. El resultado es que los actos de bondad se multiplicaron en toda la organización y los receptores originales de dichos actos amables tendían a ser más bondadosos y amables con los demás que sus compañeros del grupo control, demostrando que la conducta ética  es contagiosa y que el bienestar tanto de los que realizaban las primeras acciones como de los receptores se incrementaba.

c).- En la determinación de los procesos de evaluación del desempeño se pueden introducir la valoración de  los aspectos éticos de las conductas  para destacar al tiempo que recompensar y fomentar el buen comportamiento.

LAS CONSECUENCIAS DE LA ANSIEDAD EN EL TRABAJO

Alice Boyes en hbr.org del pasado 17 de mayo plantea que si tenemos una mente propensa a la ansiedad puede ser que nuestro primer instinto sea pensar que algo va a ir mal y ponernos en el peor escenario posible peor que lo que debemos procurar hacer es reconocer que estamos contemplando las situaciones a través del sesgo de la ansiedad y ajustar nuestro pensamiento para que no nos limite.

Con frecuencia la ansiedad nos causa problemas en el trabajo porque:

1.- Malinterpretamos la opinión que los demás tienen de nosotros. Las personas ansiosas se preocupan porque piensan que no gustan a los demás o que éstos consideran que no tienen talento. Por ejemplo si consideramos que una persona nos saluda con más frialdad que a los demás pensamos que es porque no les caemos bien descartando otras opciones y respondemos evitándola, con lo que el compañero afectado puede creer que no nos gusta.

En estos casos lo que hay que hacer es reconocer cuando estamos interpretando una relación interpersonal sin una evidencia sólida. También es conveniente aceptar que las relaciones en el trabajo pueden ser cordiales y mantenerse en un plano estrictamente profesional.

2.- Mostramos una actitud defensiva ante el feedback. Las personas ansiosas suelen estar muy motivadas hacia el logro y el triunfo por lo que quieren recibir feedback que les ayude a mejorar pero al tiempo tienden a considerarle desde un enfoque catastrófico como un indicador de que van a fracasar.

En estas situaciones es aconsejable ser consciente de cómo queremos recibir feedback y en qué escenarios, por ejemplo podemos rechazar las críticas si vienen de compañeros recién incorporados y sentirnos más cómodos si provienen de personas en las que confiamos y que sabemos que creen en nuestras capacidades.

3.- Evitamos situaciones y como consecuencia somos considerados problemáticos. Tendemos a evitar aquello que nos produce ansiedad y luego nos avergonzamos por hacerlo, lo que nos lleva a no ser claros en nuestra relación con los demás. Por ejemplo si tenemos miedo a volar podemos evitar viajes de trabajo o si nos incomoda responder a un correo podemos procrastinar lo que va a transmitir la impresión de que no somos de confianza.

En muchos casos la mejor respuesta consiste en ser honestos sobre lo que está causando nuestra reticencia. No siempre recibiremos la comprensión que esperamos pero la transparencia reduce el estrés de todos, fomenta la confianza y con frecuencia es percibida como valiente y auténtica.

4.- Reaccionamos negativamente cuando nos presentan ideas inesperadas. Si nuestro primer pensamiento cuando nos presentan nuevas ideas consiste en considerar los riesgos, dificultades y razones por las que no van a funcionar los demás pueden percibirlo como una negatividad indeseada. Aunque solo sea la reacción inicial puede ser desmoralizante y molesta para los demás que si ven los aspectos positivos y formas de que salgan adelante.

Si somos de este tipo de personas la autora recomienda que nos entrenemos para ofrecer “sándwich” feedback para que nuestra primera respuesta ante una buena idea sea destacar lo que tiene de bueno, luego manifestar nuestras inquietudes ante ella y finalizar con una nota positiva. Otra estrategia consiste en retrasar nuestra respuesta aunque solo sea una pocas horas para que cuando lo hagamos sea de forma reflexiva y considerada.

La ansiedad puede, también, motivar a las personas de forma positiva. Por ejemplo el miedo al rechazo puede hacer que trabajemos con más empeño y que valoremos mejor las relaciones y ser cauto y cuidadosos puede mejorar nuestro desempeño ante tareas difíciles. Cuanto mejor entendamos cómo funciona nuestra ansiedad mejor podremos maximizar estos aspectos positivos y minimizar los negativos, nos aceptaremos mejor y gestionaremos más adecuadamente los retos que surgen en nuestro trabajo.

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CÓMO CONSEGUIR QUE LOS DEMÁS NOS AYUDEN

Heidi Grant en “Reinforcements.How to get people to help you” plantea que aunque la idea de pedir cualquier tipo de ayuda nos incomoda, la realidad del entorno laboral actual nos obliga a depender, más que nunca, de la cooperación y el apoyo de los demás. Nadie tiene éxito manteniéndose en una burbuja, independientemente de su nivel jerárquico. Ésta resistencia a pedir ayuda con frecuencia tiene como consecuencia que no obtengamos el apoyo y los recursos que necesitamos y cuando lo hacemos, en muchas ocasiones,  nos equivocamos en la forma de hacerlo porque odiamos pensar que estamos, de alguna manera, tratando de imponer nuestros deseos a los demás y éstos consecuentemente van a sentirse forzados a prestarnos su ayuda.

Existe una paradoja al pedir a alguien su apoyo: mientras la ayuda que se da libremente hace que el que ayuda se sienta bien diversas investigaciones sobre el tema muestran que los beneficios emocionales de prestar ayuda a una persona desaparecen cuando nos sentimos controlados y pensamos que tenemos la obligación de hacerlo y no tenemos más remedio que ofrecer nuestro apoyo. Por tanto, la sensación de que estamos ayudando porque queremos es esencial para obtener los beneficios psicológicos de prestar ayuda. 

La dura realidad es que si no estamos recibiendo el apoyo que necesitamos de las personas que nos rodean con frecuencia es culpa nuestra ya que asumimos que nuestras necesidades y motivaciones son más obvias de lo que son y que las expresamos claramente. Los psicólogos llaman a este efecto la “ilusión de transparencia”.    

Uno de los hallazgos más interesantes que han surgido de los nuevos estudios sobre el funcionamiento del cerebro es la comprobación de que éste procesa el “dolor social” o incomodidad que sentimos en nuestras interacciones con los demás, de forma muy similar a cómo procesa el dolor físico, por ejemplo de un calambre muscular. Los estudios de Naomí Eisenberger han mostrado que en  la experiencia tanto del dolor físico como del social interviene un área del cerebro (corteza cingular dorsal anterior) que es la que tiene la mayor densidad de receptores de opioides, por lo que, por ejemplo,  si nos tratan injustamente o nos sentimos rechazados va a activar esta región del cerebro de forma similar a como lo haría un dolor de cabeza. La investigadora, junto a su colaborador Nathan De Wall ha podido demostrar como los participantes en su estudio que tomaban 1000 mlgr de Tylenol diariamente durante tres semanas disminuían la sensación de dolor social en comparación de los de un grupo control a los que se les suministraba un placebo.

La razón por la que el cerebro humano procesa una ruptura sentimental como un brazo roto parece ser que es porque el dolor, físico y social, es una señal importante en nuestra lucha por la supervivencia. Nos alerta de que algo va mal, de que hemos dañado nuestros cuerpos o nuestras relaciones con otros, lo cual es esencial para mantenernos vivos.

David Rock, director del Intituto de Neuroliderazgo, ha dedicado años a investigar sobre los distintos tipos de amenazas sociales que pueden originar una respuesta de dolor y sobre todas las consecuencias negativas que le acompañan, tales como disminución de la memoria y pérdida de la atención, en nuestras relaciones cotidianas con los demás. Ha identificado 5 categorías:

1.- Dolor ocasionado por amenazas al estatus. Entendido éste como nuestra sensación de valía en relación con los demás. Cuando pensamos que nuestros amigos o compañeros no nos han tratado con el suficiente respeto, nos han contradicho o ignorado se origina una sensación de fuerte amenaza al estatus.

2.- Dolor derivado de las amenazas contra la certidumbre. Los seres humanos tenemos un fuerte deseo innato de predictibilidad. Queremos saber qué es lo que está pasando a nuestro alrededor y especialmente lo que va a pasar para estar preparados para afrontarlo. Algunas de las mayores fuentes de estrés que percibimos las personas tanto a nivel personal como profesional giran alrededor de la incertidumbre, por ejemplo de si se va a mantener una relación o si mantendremos nuestro trabajo tras una fusión.

3.- Dolor ocasionado por amenazas a la autonomía. Junto al deseo de conocer el futuro viene el deseo de control No es suficiente con saber qué va a pasar sin sentir que podemos gestionarlo de forma eficaz. Los psicólogos vienen defendiendo desde hace mucho tiempo que la necesidad de autonomía es una de las necesidades básicas de los seres humanos. Cuando las personas sienten que no tienen control no sólo pueden experimentar episodios de dolor sino que si el sentimiento se mantiene pueden caer en episodios depresivos.

4.- Dolor derivado de amenazas a las relaciones. La sensación de pertenencia y de conexión con los demás constituye una de las fuentes más poderosas de recompensa y amenaza en el cerebro. Situaciones aparentemente triviales de rechazo se ha comprobado que pueden tener profundos efectos negativos en la persona.

5.- Dolor procedente de amenazas a la justicia. Las personas somos muy sensibles a la percepción de ser tratados con equidad, llegando a aceptar resultados que pueden no ser tan positivos o hasta negativos en interés de la justicia.

Considerando estas amenazas sociales nos podemos explicar por qué con frecuencia evitamos pedir ayuda. Cuando solicitamos el apoyo de alguien se abre la posibilidad de que experimentemos estas 5 clases de dolor social al tiempo. Al hacer una petición a una persona muchos de nosotros, al menos inconscientemente, podemos sentir que hemos rebajado nuestro estatus y que podemos estar expuestos al ridículo o mofa porque la solicitud de ayuda puede revelar una falta de conocimiento o habilidad. Como no conocemos cuál va a ser la respuesta del otro ha descendido nuestro nivel de seguridad y certidumbre y cómo no tenemos más remedio que aceptar su respuesta, sea ésta la que sea, hemos perdido cierto grado de autonomía, también. Si es negativa podemos sufrir un sentimiento de rechazo personal y evidentemente ese “no” casi siempre vamos a pensar que es injusto.

Otras razones que buscamos para no tener que pedir ayuda son:

a).- Asumimos que la respuesta va a ser negativa. Las personas tenemos tendencia a subestimar las oportunidades de recibir la ayuda solicitada, pero la realidad muestra que los demás si lo van a hacer si lo requerimos, ya que suele resultar más   complicado decir no y si lo hacemos con frecuencia ante una segunda petición vamos a contestar afirmativamente porque es muy difícil decir dos veces que no ante una petición de ayuda porque, en este caso, tenemos que encontrar muy buenas razones para justificar nuestra negativa.

También, tenemos que tener en cuenta que si hemos dicho que si nos va a costar decir que no debido a la disonancia cognitiva: “Soy una persona maja y que ayuda” nos decimos y queremos seguir pensando esto de nosotros mismos. Además si hemos dicho que sí a alguien en el pasado y luego le decimos que no puede parecer  estamos cayendo en una contradicción o inconsistencia que va a hacer que aflore la desagradable tensión de la disonancia cognitiva. Esta realidad ha inspirado, por ejemplo,  una técnica de ventas que se llama “el pie en la puerta”: primero pedimos un favor relativamente pequeño y que no cueste mucho esfuerzo que sabemos que van a aceptar y una vez que nos hayamos asegurado el sí formular una petición de mayor envergadura.

b).- Asumimos que pedir ayuda nos va a convertir en personas menos atractivas y competentes. La mayor parte de las personas creen, erróneamente, que prestar ayuda deja una mejor impresión que pedirla. Diversas investigaciones muestran que a  los que ayudan les gustan más las personas a las que ayudan una vez les han prestado su colaboración ( aunque no nos guste mucho una persona si le ayudamos nuestros sentimientos hacia ellos serán más positivos).

Ayudar tiene una serie de efectos beneficiosos sobre el que ayuda: le eleva el ánimo, le hace sentir bien y siente que está colaborando para que el mundo sea un poco mejor.  

Ante una petición de ayuda Grant plantea que existen cuatro posibles respuestas:

1.- NO. Un explícito: “No lo siento no puedo ayudarte” es la respuesta que solemos esperar recibir, pero no suele ser, como hemos comentado, la más frecuente ya que nos resulta complicado dar una negativa clara y firme ante una petición de ayuda.

2.- SILENCIO. La alternativa más popular suele ser ignorar directamente la solicitud y así poder pretender ante nosotros mismos  que hemos olvidado contestar o que no nos ha llegado. El beneficio de esta respuesta es que no experimentamos la incomodidad de decir que no. El aspecto más negativo es que deja al que ha hecho el requerimiento esperando una respuesta y el resultado final es el mismo que en el caso anterior: no hay ayuda.

Ambas respuestas pueden a la larga generar al menos algún grado de incomodidad al que no accede a la petición y le puede dejar con la sensación de que es mala persona.

3.- SI RETICENTE. “Oh, de acuerdo, supongo que tendré que hacerlo en algún momento” es una reacción muy popular especialmente cuando no se puede evitar a la persona que formula la petición de ayuda. Al elegir esta respuesta evitamos el sentimiento de culpa que ocasiona rechazar ayudar mientras minimizamos las molestias e intentamos dedicar el menor esfuerzo posible.

4.- SI ENTUSIASTA. Es la mejor reacción para las partes implicadas ya que el que va a ayudar no sólo va a dar lo mejor de sí mismo sino que se va a sentir muy bien al hacerlo, no sólo se va a sentir más feliz y contento con él mismo sino que va a fortalecer sus relaciones con aquellos a los que presta ayuda.

Los psicólogos que estudian los comportamientos prosociales han observado desde hace mucho tiempo que existe más de una fuente potencial de motivación cuando una persona ayuda a otra. Han identificado dos causas principales:

a).- Ayudamos porque tenemos que hacerlo.

b).- Ayudamos porque queremos hacerlo.

Los seres humanos tenemos una serie de necesidades psicológicas y entre las más importantes tenemos la de autonomía ( como hemos comentado antes). Ésta se refiere a la posibilidad de elegir nuestras metas, actividades y experiencias, así como el sentimiento de que lo que hacemos es un reflejo fiel de quiénes somos con nuestros valores y preferencias. Cuando hacemos algo porque lo elegimos estamos motivados intrínsecamente y entonces disfrutaremos más y mostraremos más interés en hacerlo aunque sea complicado. Por el contrario si nos sentimos controlados y que no podemos elegir se va a destruir toda la motivación intrínseca que podamos sentir  y procuraremos terminar cuanto antes y sin mostrar ningún interés.

Por estos motivos si sentimos que tenemos obligación de ayudar los beneficios de hacerlo desaparecen al sentir que no tenemos control sobre nuestras decisiones, Para evitarlo se puede comenzar por decir a la persona si le podemos pedir un favor antes de hacer nuestra petición.

Otro enfoque es a través de la reciprocidad. A través de sus  investigaciones Frank Flynn ha identificado 3 tipos:

a).- Reciprocidad personal. Consiste en un intercambio negociado, como por ejemplo cuando dos profesionales acuerdan intercambiar sus turnos de trabajo. No suele conducir a ninguna colaboración más allá de la acordada explícitamente, ni gratitud normalmente y el sentimiento de obligación que se puede percibir se ve satisfecho por los términos del intercambio de favores.

b).- Reciprocidad relacional. Es la que solemos mantener con amigos o familiares. Tendemos a ayudarnos unos a otros asumiendo que en el futuro recibiremos el apoyo que necesitemos sin registrar si nos deben o no favores. Genera gratitud.

c).- Reciprocidad colectiva. Consiste en una especie de intercambio generalizado de ayuda a nivel de un grupo, como por ejemplo cuando prestamos apoyo porque compartimos la identidad con otro. Ésta puede ser muy amplia, en el caso de ayudar a alguien de nuestra misma raza, religión o nacionalidad o muy específica cuando ayudamos a alguien de nuestro departamento.

Esta clase de reciprocidad igual que ocurre con la relacional se presta sin pensar en un retorno inmediato de nuestra inversión. No esperamos que la persona a la que hemos ayudado nos apoye en algún momento  sino que creemos que si lo necesitamos cualquier otra persona similar nos ayude.

El problema puede surgir cuando dos personas interpretan el tipo de reciprocidad de forma distinta y por ejemplo una considerarla personal y la otra relacional con lo que la relación se puede dañar.

EL MÉTODO SBI DE FEEDBACK: SITUACIÓN-CONDUCTA-IMPACTO

Craig Chappelow y CindyMc Cauley en hbr.org del pasado 13 de mayo plantean que sus investigaciones y experiencias en el Centro para el Liderazgo Creativo (CCL) les llevan a la conclusión en relación al feedback que éste tanto el positivo como el negativo es esencial para ayudar a los líderes para que amplíen sus mejores cualidades y gestionen las peores para que puedan llegar a ejercer un liderazgo excelente.

Centrándose en las ideas expuestas en el artículo “Why Feedback Fails: Criticizing peopledoesn’t help them excel. There’s a better way” publicado en la edición de marzo-abril de Harvard Business Review, muestran su conformidad con los siguientes argumentos:

1.- El feedback duro y severo no ayuda a que las personas se desarrollen y logren la excelencia. El feedback eficaz se debe ofrecer con respeto y cuidado. Comentarios exclusivamente negativos y frecuentes pueden desencadenar reacciones defensivas que enturbian las percepciones y disminuyen la motivación.

2.- El feedback positivo es fundamental para el aprendizaje. Las personas rápidamente detectamos lo que está mal pero es igualmente importante prestar atención y facilitar input sobre lo que funciona bien para ayudar al desarrollo.

3.- Decir a alguien cómo solucionar un problema es con frecuencia un enfoque equivocado. Lograremos mejores resultados si hacemos preguntas que estimulan la reflexión y si realizamos coaching para favorecer la exploración y experimentación.

Chappelow y Mc Cauley, por el contrario, están en desacuerdo con estas otras ideas:

a).- Las personas no son asesores de confianza de otros y por tanto ofrecen feedback que lo que hace es distorsionar la verdad. El feedback nunca puede ser totalmente objetivo ya que lo facilita una persona con una perspectiva única. Pero para un líder saber cómo le ven y experimentan los demás es muy valioso ya que esas personas toman decisiones basadas en sus percepciones ( decisiones sobre a quién escuchar, en quién confiar, a quién apoyar o a quién promocionar, por ejemplo).

b).- El feedback sobre debilidades supone una amenaza e inhibe el aprendizaje. Investigaciones demuestran que las personas que tras una evaluación 360% en la que sus resultados no son buenos tienden a mejorar su desempeño más que el resto de profesionales.

c).- Las personas deben centrarse sólo en sus fortalezas. Ignorar nuestras debilidades es uno de los mayores contribuidores al descarrilamiento de las organizaciones. Independientemente de lo buenas que sean las fortalezas de un líder si no se corrigen determinados fallos ( arrogancia, incapacidad de trabajar en equipo o dificultad de adaptación a nuevos entornos, por ejemplo, ) pueden conducir a grandes errores y fracasos.

d).- Podemos ayudar más a nuestra organización si mejoramos aquello en lo que ya destacamos. Esta idea sume que todos somos buenos en las competencias críticas que la organización necesita para tener éxito. Las investigaciones de Jena Leslie muestran que esto no suele ser la realidad. Ha encontrado que los líderes suelen ser más flojos en 4 de las competencias de liderazgo más importantes para el futuro: inspirar compromiso, liderar, planificar estratégicamente y gestionar el cambio.

Si nos centramos exclusivamente en las fortalezas podemos llegar a convencer a los demás de que no existen áreas en las que tienen que mejorar.

Por tanto en lugar de animar a las personas para que eviten el feedback negativo los autores sugieren que nos centremos en cómo ofrecer este tipo de feedback de forma que minimicemos la sensación de amenaza y la respuesta ante ésta. En el CCL proponen un enfoque al que llaman: Situación – Comportamiento – Impacto (SBI) para abordar tanto las fortalezas como las debilidades de forma clara, específica y profesional. Éste consiste en:

1.- Identificar y registrar el momento y lugar en el que el comportamiento tuvo lugar.

2.- Describir la conducta: lo que vieron y escucharon.

3.- Describir el impacto que el comportamiento ha tenido en los sentimientos, pensamientos y acciones de los que ofrecen el feedback.

Por ejemplo podemos decir: “En la reunión del servicio de esta mañana cuando estábamos discutiendo estrategias para financiar la nueva iniciativa interrumpiste a Pablo mientras hablaba y dijiste que su idea nunca iba a funcionar, antes de que tuviese la oportunidad de terminar su exposición. Esto me dejo sintiéndome desilusionado por no haber podido escuchar toda su perspectiva y hace que sienta temor a la hora de compartir mis opiniones con el grupo”.

Este feedback no juzga: no dice que era incorrecto interrumpir a Pablo, no generaliza ya que no transmite que las interrupciones sean constantes  y no analiza las razones por las que el individuo se comportó como lo hizo ( no plantea que no se tenga respeto por las opiniones ajenas). Como resultado es más fácil que con este abordaje el receptor del feedback escuche y no rechace el comentario poniéndose a la defensiva.

FUNDAMENTOS DE COACHING

John Whitmore en la quinta edición de “Coaching for performance. The principles and practice ofcoaching and leadership”, que estamos comentando, plantea que las principales características del estilo de liderazgo a través de coaching son la colaboración y la asociación en oposición al mando y control. Coaching consiste en  una conversación entre iguales. La Federación Internacional de Coaching define a éste como una asociación en un proceso de reflexión y creación para maximizar el potencial personal y profesional.

Coaching es una forma de ser que surge de la creencia en la capacidad y potencial de uno mismo y de los demás que permite que nos centremos en las fortalezas, soluciones y triunfos futuros no en las debilidades o problemas ocasionados por un mal desempeño. Un estilo de líder coach requiere que éste conecte a un nivel humano, más allá de la tarea, y dejar de pensar en el líder como el “experto” que tiene que decir a los demás cuál es la mejor forma de hacer las cosas.

El patrón mental necesario necesita de que el líder cambie sus ideas sobre la motivación ya que si queremos que las personas tengan un buen desempeño se deben sentir automotivadas para hacerlo y la labor del líder consiste en facilitarlo. Para que una organización consiga tener una cultura verdaderamente colaborativa en la que los profesionales se sienten automotivados es necesario que exista la creencia de que todos son capaces y habilidosos. No existe lugar para la mentalidad  “yo soy el jefe” o para la idea tradicional de que la mejor práctica es la que ha tenido éxito y es la que se debe repetir. La colaboración no es compatible con “yo soy el experto” o “esta es la forma en la que hacemos las cosas aquí”. Como ejemplo tenemos el del saltador de altura Dick Fosbury que no siguió lo que se consideraba la mejor práctica, su entrenador no insistió para que lo hiciese, y experimentó una nueva forma de saltar que se ha convertido en éxito.

Como coach o líder la eficacia de lo que hacemos depende en gran parte de nuestras creencias sobre el potencial humano. Las expresiones “sacar lo mejor de una persona” o “encontrar el potencial oculto” implican que en las personas queda mucho por liberar. Es necesario, por tanto, creer que los profesionales poseen más capacidades que las que están expresando para poder ayudarles a que muestren todo su potencial. Los líderes deben pensar en sus colaboradores en términos de su potencial no de su desempeño pasado. Esta es la razón por la que la mayor parte de los sistemas de reconocimiento están limitados ya que encasillan a las personas en función del pasado y les resulta difícil escapar de éste.

No sólo los líderes deben ser capaces de reconocer el potencial de sus profesionales sino que éstos deben creer en sí mismos y en su potencial y ver cómo pueden gestionar los obstáculos internos y externos que entorpecen la expresión plena de éste.

El autor propone que reflexionemos sobre las siguientes tres preguntas:

1.- ¿Qué porcentaje de mi potencial total muestro en mi trabajo?

2.- ¿Qué está dificultando que aflore  mi pleno potencial?

3.- ¿Cuál es el principal obstáculo interior que está impidiendo que se manifieste todo mi potencial?

Los factores externos citados que intervienen bloqueando con más frecuencia la expresión del potencial son:

a).- El estilo de liderazgo que prevalece en la organización o en el líder.

b).- La ausencia de oportunidades y de estímulos.

c).- Las estructuras y prácticas restrictivas en las organizaciones.

El factor interno más universal es el miedo, descrito como temor al fracaso, falta de confianza y de autoestima.

Para que las personas construyan la confianza en sí mismos además de a través de la acumulación de éxitos deben ser conscientes de que esos logros se deben a sus propios esfuerzos. También deben saber que otros creen en ellas, lo que supone que confían en ellas, que les permiten, animan y apoyan para que efectúen sus propias elecciones y decisiones. Implica que son tratadas como iguales aunque su trabajo tenga un menor nivel y que no son subestimadas, ignoradas, culpadas, amenazadas o denigradas de palabra o hecho. Desgraciadamente con frecuencia este es el comportamiento negativo que se espera y acepta de muchos líderes y lo único que consigue es que la autoestima de los que son liderados decrezca.

Lo que pensamos de una persona lo vamos a mostrar en nuestra actitud y creará un impacto aunque no hablemos. Las investigaciones de Albert Mehrabian mostraron que en relación con la comunicación cuando consideramos los sentimientos y actitudes:

a).- El 7% de un mensaje se transmite por las palabras que se dicen.

b).- El 38 % por la forma en que las palabras se dicen, por ejemplo a través del tono o del ritmo.

c).- El 55% restante se transmite a través de la expresión facial.

Casi cualquier interacción incluye algún tipo de sentimiento y actitud y la comunicación que transmite el líder se escanea cuidadosamente para tratar de detectar las emociones y significado que están detrás de sus palabras, por lo que éste debe ser muy consciente de qué es lo que está realmente sintiendo cuando comunica y en el caso del líder “coach”  debe adoptar el patrón mental que considera que los profesionales son capaces y tienen potencial y recursos para obtener un buen desempeño, independientemente de la tarea a realizar.

Otra forma en la que podemos de forma consciente influir en el éxito de una relación de trabajo, reunión o proyecto es a través de tener claro cuál es la intención que subyace. Podemos definir las intenciones como los sueños de lo que podría pasar si nada se interpone en el camino. Es importante tenerlas en mente porque pueden servir de guía.

Cuando conscientemente creamos nuestro entorno de trabajo somos más creativos, productivos y el trabajo en equipo es mejor. La colaboración en una relación laboral requiere unos fundamentos fuertes construidos a través de unas expectativas claras y de acuerdos creados reflexivamente. Con frecuencia nos sumergimos en un proyecto o en una nueva relación de trabajo sin hacer una pausa para aclarar los roles, las responsabilidades, los objetivos comunes y los acuerdos necesarios para un trabajo óptimo.

Cada persona tiene diferentes percepciones sobre cómo deben ser las cosas y si no se discuten  y estamos trabajando en equipo puede intervenir de forma negativa.

Otro aspecto esencial para la colaboración es la búsqueda de la aprobación, ya que va a generar confianza, respeta las sensibilidades individuales y evita que surjan malentendidos. Cuando hablamos con alguien que nos gusta y en quien confiamos  tendemos a hacerlo de modo natural, tanto a través del lenguaje como de la comunicación no verbal, por ejemplo preguntando “Qué te parece que hagamos esto?” Por el contrario cuando hablamos con personas con las que tenemos un conflicto o por las que nos sentimos amenazados, esta solicitud de “permiso” está ausente y  solemos recurrir  a algo parecido a “Lo que creo que debemos hacer es esto”.

La aprobación es esencial en cualquier proceso de coaching. Con frecuencia creemos que tenemos una buena sugerencia o experiencia valiosa que ofrecer y lo manifestamos diciendo: “sabes que lo que tienes que hacer es….” O “Tuve el mismo problema y lo solucioné de esta manera …..”Debemos evitar caer en la tentación y primero pedir permiso para compartir lo que sabemos: “¿Te podría ayudar si te cuento lo que me ha funcionado en un caso parecido?”

Otra ventaja de pedir permiso es que hace que la otra persona tenga que escuchar lo que le decimos, especialmente en reuniones. En éstas el preguntar” Puedo añadir algo” consigue captar el interés por dos razones:

a).- Estamos concediendo a la otra persona o a los demás el control de la situación al pedir permiso.

b).- Estamos validando lo que la otra persona ha dicho al ofrecernos a añadir algo.

El primer elemento clave de coaching es la consciencia entendida como el producto de la atención centrada, de la concentración y de la claridad. Despertar la consciencia es uno de los principios de coaching porque sólo podemos responder ante las cosas de las que somos conscientes. En el ámbito laboral implica la obtención y la  percepción clara de los hechos e información relevantes y del desarrollo de la capacidad de determinar qué es importante. Esta capacidad va a incluir la comprensión de la dinámica de los sistemas, de las relaciones entre las personas y las cosas e inevitablemente el entender algunas reacciones psicológicas. Comprende, también, la autoconsciencia en particular para ser capaces de reconocer y detectar cuándo y cómo las emociones o deseos distorsionan nuestras percepciones. Por ejemplo si comenzamos el día de mal humor llegaremos al trabajo con una actitud negativa y podemos ser maleducados con nuestros compañeros y éstos reaccionaran de forma similar y se crearán relaciones malas. Si por el contrario somos capaces de percibir nuestro mal humor podremos actuar y neutralizarle para no dañar a los demás.

El líder coach, por tanto,  debe ayudar a sus colaboradores a que  sean conscientes para que:

1.- Sepan lo que está pasando a su alrededor.

2.- Conozcan lo que están experimentando.

La responsabilidad  es otro concepto clave o meta del proceso de coaching y es crucial, también para un alto desempeño. Cuando verdaderamente aceptamos la responsabilidad por nuestros pensamientos y acciones nuestro compromiso con ellos crece así como nuestro desempeño. Cuando nos ordenan que seamos responsables, nos dicen que debemos serlo o esperan que lo seamos si nosotros no lo aceptamos realmente nuestro desempeño no mejorará.

En el trabajo si un consejo se presenta como una orden, la autonomía y responsabilidad se consideran que son mínimas y se puede originar resentimiento, sabotaje o la defensa de la acción contraria: “No me dejaste elección. Dañaste mi autoestima y sentí que no la podía recuperar a través de una acción sobre la que no tengo ninguna autonomía, Por esto me hago responsable de una acción alternativa  que aunque te puede herir y a mí también pero al menos  la controlo yo”.

Decir a alguien que tiene que ser responsable no hace que se sienta responsable. Puede temer el fracaso y sentirse culpable si falla pero esto no es lo mismo que sentirse responsable. La responsabilidad tiene que venir acompañada de la posibilidad de elección.