EL MÉTODO SBI DE FEEDBACK: SITUACIÓN-CONDUCTA-IMPACTO

Craig Chappelow y CindyMc Cauley en hbr.org del pasado 13 de mayo plantean que sus investigaciones y experiencias en el Centro para el Liderazgo Creativo (CCL) les llevan a la conclusión en relación al feedback que éste tanto el positivo como el negativo es esencial para ayudar a los líderes para que amplíen sus mejores cualidades y gestionen las peores para que puedan llegar a ejercer un liderazgo excelente.

Centrándose en las ideas expuestas en el artículo “Why Feedback Fails: Criticizing peopledoesn’t help them excel. There’s a better way” publicado en la edición de marzo-abril de Harvard Business Review, muestran su conformidad con los siguientes argumentos:

1.- El feedback duro y severo no ayuda a que las personas se desarrollen y logren la excelencia. El feedback eficaz se debe ofrecer con respeto y cuidado. Comentarios exclusivamente negativos y frecuentes pueden desencadenar reacciones defensivas que enturbian las percepciones y disminuyen la motivación.

2.- El feedback positivo es fundamental para el aprendizaje. Las personas rápidamente detectamos lo que está mal pero es igualmente importante prestar atención y facilitar input sobre lo que funciona bien para ayudar al desarrollo.

3.- Decir a alguien cómo solucionar un problema es con frecuencia un enfoque equivocado. Lograremos mejores resultados si hacemos preguntas que estimulan la reflexión y si realizamos coaching para favorecer la exploración y experimentación.

Chappelow y Mc Cauley, por el contrario, están en desacuerdo con estas otras ideas:

a).- Las personas no son asesores de confianza de otros y por tanto ofrecen feedback que lo que hace es distorsionar la verdad. El feedback nunca puede ser totalmente objetivo ya que lo facilita una persona con una perspectiva única. Pero para un líder saber cómo le ven y experimentan los demás es muy valioso ya que esas personas toman decisiones basadas en sus percepciones ( decisiones sobre a quién escuchar, en quién confiar, a quién apoyar o a quién promocionar, por ejemplo).

b).- El feedback sobre debilidades supone una amenaza e inhibe el aprendizaje. Investigaciones demuestran que las personas que tras una evaluación 360% en la que sus resultados no son buenos tienden a mejorar su desempeño más que el resto de profesionales.

c).- Las personas deben centrarse sólo en sus fortalezas. Ignorar nuestras debilidades es uno de los mayores contribuidores al descarrilamiento de las organizaciones. Independientemente de lo buenas que sean las fortalezas de un líder si no se corrigen determinados fallos ( arrogancia, incapacidad de trabajar en equipo o dificultad de adaptación a nuevos entornos, por ejemplo, ) pueden conducir a grandes errores y fracasos.

d).- Podemos ayudar más a nuestra organización si mejoramos aquello en lo que ya destacamos. Esta idea sume que todos somos buenos en las competencias críticas que la organización necesita para tener éxito. Las investigaciones de Jena Leslie muestran que esto no suele ser la realidad. Ha encontrado que los líderes suelen ser más flojos en 4 de las competencias de liderazgo más importantes para el futuro: inspirar compromiso, liderar, planificar estratégicamente y gestionar el cambio.

Si nos centramos exclusivamente en las fortalezas podemos llegar a convencer a los demás de que no existen áreas en las que tienen que mejorar.

Por tanto en lugar de animar a las personas para que eviten el feedback negativo los autores sugieren que nos centremos en cómo ofrecer este tipo de feedback de forma que minimicemos la sensación de amenaza y la respuesta ante ésta. En el CCL proponen un enfoque al que llaman: Situación – Comportamiento – Impacto (SBI) para abordar tanto las fortalezas como las debilidades de forma clara, específica y profesional. Éste consiste en:

1.- Identificar y registrar el momento y lugar en el que el comportamiento tuvo lugar.

2.- Describir la conducta: lo que vieron y escucharon.

3.- Describir el impacto que el comportamiento ha tenido en los sentimientos, pensamientos y acciones de los que ofrecen el feedback.

Por ejemplo podemos decir: “En la reunión del servicio de esta mañana cuando estábamos discutiendo estrategias para financiar la nueva iniciativa interrumpiste a Pablo mientras hablaba y dijiste que su idea nunca iba a funcionar, antes de que tuviese la oportunidad de terminar su exposición. Esto me dejo sintiéndome desilusionado por no haber podido escuchar toda su perspectiva y hace que sienta temor a la hora de compartir mis opiniones con el grupo”.

Este feedback no juzga: no dice que era incorrecto interrumpir a Pablo, no generaliza ya que no transmite que las interrupciones sean constantes  y no analiza las razones por las que el individuo se comportó como lo hizo ( no plantea que no se tenga respeto por las opiniones ajenas). Como resultado es más fácil que con este abordaje el receptor del feedback escuche y no rechace el comentario poniéndose a la defensiva.