Manfred F. R. Kets de
Vries en INSEAD Knowledge del pasado 26 de abril plantea que tal como el
científico social Leo Rosten mantenía: “Las personas de primera clase contratan
personas de primera clase, mientras los de segunda clase contratan personas de
tercera clase”. Evidentemente los individuos son mucho más complejos que lo que
esta afirmación sugiere pero podemos considerar que los de primera clase, a los
que el autor llama “jugadores A” son aquellos que tienen el mayor desempeño en
la organización, los de segunda clase o “Jugadores B” serían los que tienen un
rendimiento medio y los de tercera clase o “jugadores C” los que su desempeño
se mantiene en los límites de lo aceptable.
En la vida real muchos
profesionales B no seleccionan a los mejores debido a su inseguridad ya que
pueden temer que les superen o hasta reemplacen. Cuánto menos confianza tengan
en su nivel de competencia más amenazados se sienten. También pueden ser
víctimas del “pecado” de la envidia. Ésta en ocasiones puede ser una fuerza
motivadora positiva pero con mayor frecuencia los sentimientos de inadecuación
e inferioridad que genera pueden desencadenar resentimiento e infelicidad, lo
que suele conducir, conscientemente o no, al deseo de dañar a la persona
envidiada.
Los directivos que son
emocionalmente inseguros o que tiene una frágil autoestima se suelen encontrar
ante un dilema a la hora de seleccionar a colaboradores: ¿Deben elegir a
alguien mejor que ellos o a una persona menos competente que les hará parecer
mejores por comparación? En su defensa en ocasiones no son capaces de reconocer
a los “jugadores A” o sospechan que los aspirantes más
cualificados no se comprometerán lo suficiente con la organización porque con
frecuencia tienen muestran una actitud
arrogante y de superioridad.
Sea cual sea la razón los
directivos con un pobre juicio no seleccionan a los mejores a pesar del daño
que ocasionan a sus organizaciones. David Ogilvy, el “padre” de la publicidad”
decía que: ”Si siempre contratas a personas que son más pequeñas que tú, nos
convertiremos en una compañía de enanos. Si, por el contrario, siempre
seleccionas a personas que son mejores que tú nos convertiremos en una compañía
de gigantes”.
Los profesionales “A”
frecuentemente reconocen los beneficios de contratar y trabajar con otros de su
mismo nivel ya que piensan que las organizaciones llenas de personas con
talento les van a ofrecer más espacio para su crecimiento.
Evidentemente una
organización no puede estar formada sólo por “jugadores A”. En la mayoría su
fuerza laboral está compuesta en gran parte por los competentes “B”. Lo ideal
es que exista un equilibrio entre “A” y “B”. Es importante reconocer que los
distintos tipos dependen del contexto. Con las oportunidades de aprendizaje
adecuadas las personas pueden experimentar transformaciones evidentes. Algunas
personas pueden ser consideradas que pertenecen al colectivo “B” simplemente
porque son discretas y no buscan llamar la atención o porque no ocultan su
preferencia por un estilo de vida equilibrado. También puede ser que los “B” y “C”
no trabajan en el puesto ¡o en la organización adecuada y con un cambio su
talento puede aflorar.
Para evitar caer en la
trampa de la mediocridad las organizaciones deben prestar atención a los procesos
psicodinámicos que intervienen en las decisiones a la hora de tomar decisiones
relativas a la selección de profesionales. Ésta no se debe basar en reacciones
intuitivas ya que tenemos que reconocer que existen los prejuicios y sesgos
inconscientes.
El autor recomienda:
1.- Mantener discusiones
previas sobre los prejuicios y sesgos inconscientes y sobre los pasos que hay
que dar para minimizar sus efectos negativos.
2.- Asegurar la
diversidad del comité de selección en términos de edad, raza, género,
experiencia y formación para reducir los sesgos, evitar el pensamiento grupal y
garantizar que todos los profesionales tienen voz.
3.- Definir bien las
especificaciones de las características del puesto de trabajo en relación a las
competencias y experiencia requeridas para el mismo.
4.- Establecer un
protocolo estandarizado de selección complementado con entrevistas no estructuradas
y un assesssment de la alineación de los candidatos a la cultura de la
organización.
No hay que olvidar que es
mejor no seleccionar que aceptar un candidato que no reúne el perfil requerido.
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