Amy C. Edmonson en “Thefearless organization. Creating Psychological Safety in the workplace forlearning, innovation and growth ", que estamos comentando, plantea que si, el
líder, quiere preparar el terreno para que en su organización o equipo exista
el sentimiento de seguridad psicológica puede utilizar lo que llama el “kit de
herramientas” para construir dicha seguridad:
FASE
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PREPARAR EL MARCO
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INVITAR A LA PARTICIPACIÓN
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RESPONDER PRODUCTIVAMENTE
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Tareas del líder
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1.- Enmarcar
el trabajo:
Establecer las expectativas en relación con
los fallos, la incertidumbre y la interdependencia para clarificar la
necesidad de expresar libremente las opiniones
2.- Enfatizar el propósito:
Identificar
lo que está en juego, por qué importa y para quién
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1.- Mostrar humildad situacional
2.- Practicar la indagación:
Hacer
buenas preguntas
Modelar
la escucha activa
3.- Definir estructuras y procesos
Constituir
foros de discusión
Facilitar
recomendaciones para la discusión
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1.-Expresar
apreciación
Escuchar
Pensar
y reconocer
2.-
Desestigmatizar los
errores
Mirar
hacia delante
Ofrecer
ayuda
Discutir,
considerar y decidir los nuevos pasos
3.- Sancionar las violaciones claras
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Logros
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Expectativas
y propósito compartidos
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Confianza
en que la expresión de las opiniones es bien recibida
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Orientación
hacia el aprendizaje continuo
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I.-
PREPARAR EL MARCO:
1.-
Enmarcar el trabajo:
a).-
Reformular el fracaso. Al ser el miedo a informar de un
fallo un indicador clave de un entorno que presenta niveles bajos de seguridad
psicológica la forma en que los líderes aborden el fracaso es esencia ya que
salvo que éste exprese de forma activa que es psicológicamente seguro la
notificación de los mismos los profesionales automáticamente evitaran hacerlo.
Los fracasos son fuente
de datos valiosos, pero los líderes deben ser capaces de comunicar que el
aprendizaje sólo va a ser posible si existe la suficiente seguridad psicológica
que permita profundizar en las lecciones que ese fracaso nos presenta de forma
cuidadosa.
Aprender a aprender del
fracaso se ha convertido en un aspecto importante y diversas escuelas de
negocios y universidades están incorporando cursos e iniciativas que permitan a los estudiantes
afrontar mejor los fracasos, los desafíos y las contrariedades.
Hay que tener en cuenta
que el error o el fracaso juegan un papel distinto según el tipo de trabajo. En
un extremo tenemos los trabajos muy repetitivos tales como los de una planta de
ensamblaje o un centro de diálisis. En ellos el error a la hora de conectar a
un paciente a la máquina de diálisis o al instalar correctamente un airbag
pueden tener consecuencias desastrosas. En este tipo de trabajos es vital que
los profesionales estén muy atentos para detectar cualquier desviación de las
buenas prácticas y” celebrar” el error sólo puede plantearse desde la
consideración de la detección de estas desviaciones como algo afortunado y
reconocer a los que han identificado estos errores.
En el otro lado del
espectro tenemos a la investigación e innovación, donde poco se sabe de cómo
obtener el resultado deseado. En este contexto los fallos dramáticos pueden ser
celebrados porque son una parte integral del camino hacia el éxito. En la mitad
del espectro, en el que se encuentran la mayor parte de los trabajos actuales,
tenemos a las organizaciones complejas tales como hospitales o instituciones
financieras donde la vigilancia y el trabajo en equipo son vitales para evitar
los fallos prevenibles y para celebrar los inteligentes que son aquellos que
aportan un valor.
b).-
Clarificar la necesidad de tener voz. Enmarcar el trabajo
incluye también llamar la atención hacia otras formas, más allá de la
consideración del fracaso, en las que las tareas y los entornos difieren. Tres
dimensiones importantes son:
- La incertidumbre. Enfatizar ésta
recuerda a las personas que deben ser curiosas y estar alerta para detectar
indicadores tempranos de cambio, por ejemplo en las preferencias de los
clientes, la reacción de un paciente a un medicamento o a nuevas tecnologías.
- La
interdependencia. Enfatizar ésta permite a las personas saber que son
responsables de entender cómo sus tareas interactúan con las de otros y la
necesidad de mantener conversaciones frecuentes para descubrir cómo impacta su
trabajo en los demás y cómo el de éstos influye en ellas. El trabajo
interdependiente requiere comunicación y compartir ideas y preocupaciones.
- Aclarar lo que está en juego. Por ejemplo recordar que pueden estar vidas en peligro facilita el que los profesionales expresen sus preocupaciones y no callen si piensan que las decisiones que se están tomando no son acertadas.
c).-
Enmarcar el rol del jefe. Implica pasar de la visión del
jefe como aquel que tiene las respuestas, da órdenes, evalúa el desempeño de
los demás y por tanto tiene subordinados que deben hacer lo que se les diga a
la de un jefe que marca la dirección, facilita input para aclarar y mejorar,
crea las condiciones para el aprendizaje continuo para alcanzar la excelencia y
por tanto cuenta con profesionales cuyo papel es contribuir con sus
conocimientos y perspectivas cruciales.
2.-
Resaltar el propósito.
Es otro aspecto clave
para sentar las bases de la seguridad psicológica. Los líderes que son capaces
de recordar a sus profesionales que lo que hacen importa, para los clientes,
para la sociedad, …., ayudan a generar una energía que les va a ayudar a
afrontar cualquier desafío.
II.-
CÓMO CONSEGUIR QUE LOS PROFESIONALES PARTICIPEN Y RESPONDAN
La segunda actividad esencial en la “caja de
herramientas” del líder es invitar a la participación de forma que los
profesionales encuentren atrayente y sincera. La meta se centra en conseguir
bajar el listón de lo que es considerado como participación apropiada.
Aceptando que el sentimiento de auto-protección es natural la invitación a
participar tiene que ser muy clara si queremos obtener la participación en
lugar del silencio. Existen dos comportamientos básicos que indican que la
invitación es sincera. Éstos son:
1.-
La humildad situacional. Habitualmente nadie quiere adoptar
el riesgo interpersonal de tratar de imponer sus ideas cuando el jefe piensa
que lo sabe todo. Un patrón mental de aprendizaje que mezcle la humildad con la
curiosidad va a mitigar ese riesgo y va a reconocer que siempre queda algo por
aprender. Adoptar un patrón mental de humildad en el mundo complejo, dinámico e incierto en el que
todos trabajamos en la actualidad es un enfoque muy realista. El término
humildad situacional capta bien este concepto ya que la necesidad de la
humildad va a depender de la situación y puede facilitar a los líderes,
especialmente a aquellos con una muy elevada autoestima reconocer la validez y
el poder de la humildad situacional, siempre entendiendo que humildad no es
modestia falsa o no, sino el reconocimiento de que no tenemos todas las
respuestas. Demostrar humildad situacional incluye el reconocimiento de
nuestros errores y carencias.
2.-
La indagación proactiva. Reside en el genuino interés en
las respuestas de los demás y en ser conscientes de que vemos la realidad de
una forma subjetiva, lo que nos lleva a tener curiosidad por preguntarnos cómo
la ven los otros. Cuando los líderes son capaces de realizar preguntas genuinas
están fomentando la seguridad psicológica en sus equipos.
La habilidad
fundamental de la indagación radica en la elección del tipo adecuado de
pregunta, por ejemplo si queremos ampliar nuestra comprensión de una situación
o podemos preguntar: “¿qué se nos está pasando” o ¿qué otras ideas podemos
pensar? o ¿quién tiene una perspectiva distinta?”. Otras preguntas pueden ir
dirigidas a profundizar en la comprensión como por ejemplo: “¿Cómo has llegado
a esa conclusión? o “¿puedes poner un ejemplo? Este tipo de preguntas son muy
importantes para ayudar a conocer la experiencia y metas de los demás. Más aún
cuando se plantean de forma cuidadosa y respetuosa una buena pregunta indica a
los demás que sus voces son deseadas, con lo que en ese momento se sienten
seguros psicológicamente para ofrecer una respuesta.
3.-
Una tercera forma de invitar a la participación es el poner en marcha estructuras diseñadas para que aflore input de los
profesionales, como por ejemplo a través de la constitución de grupos
focales para la discusión de determinados temas. Otra forma es favoreciendo
estructuras de aprendizaje empleado a empleado, como ha hecho Google con la red
googler to googler en la que más de 6000 profesionales de la empresa dedican
tiempo a ayudar a que sus compañeros aprendan. De esta forma contribuyen a la
creación de una cultura de seguridad psicológica en la que todos son docentes y
alumnos.
III.-
CÓMO RESPONDER DE FORMA PRODUCTIVA A LA PARTICIPACIÓN DE LOS PROFESIONALES
Si queremos reforzar el
clima de seguridad psicológica es imperativo que los líderes, a todos los
niveles, respondan de forma productiva a los riegos que los profesionales
aceptan al participar. Las respuestas productivas se caracterizan por tres
elementos:
1.-
Expresar apreciación. Carol Dweck en sus investigaciones ha
identificado la gran importancia que tiene el reconocer los esfuerzos de las
personas independientemente de los resultados. Cuando las personas creen que su
desempeño es una señal de su inteligencia o habilidad tienden a asumir menos
riesgos para que no se cuestionen éstas, pero si piensan que refleja el
esfuerzo y una estrategia están deseando
probar nuevas cosas y están dispuestas a perseverara pesar de la adversidad o
el fracaso. Estas expresiones pueden ir desde la felicitación y el
agradecimiento por la participación hasta recompensas económicas ante fallos
inteligentes.
2.-
Desestigmatizar el error. El fracaso es una parte necesaria
de la incertidumbre y la innovación pero esto se debe explicitar para reforzar
la invitación para expresar opiniones. Los líderes que responden a todos los
fracasos de igual forma no están creando un entorno saludable para el
aprendizaje. Cuando un fallo ocurre porque alguien ha violado una regla o valor
de importancia para la organización es muy distinto que cuando una hipótesis
bien reflexionada en una investigación resulta ser equivocada.
Una respuesta
productiva a los fallos prevenibles sería reforzar la prevención, normalmente a
través de una combinación de formación y de mejora en el diseño de los sistemas
para facilitar que los profesionales hagan lo correcto. Pero en ocasiones si
estos errores que se pueden prevenir son resultado de una acción censurable o
de la desviación continúa de los protocolos, desechando las llamadas previas de
atención existe la obligación de actuar para evitar que vuelvan a suceder por
medio , si es necesario de sanciones, llegando al despido si no existe otra
alternativa.
3.-
Sancionar las violaciones claras. Al hacerlo, incluyendo
el despido, no se perjudica el sentimiento de seguridad psicológica porque la
mayoría de las personas son lo suficientemente reflexivas como para reconocer y
agradecer que cuando otros violen las normas o repetidamente tomen atajos
arriesgados están poniéndose ellos, a sus compañeros y a la organización en una
situación de riesgo.
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