domingo, 7 de abril de 2019

SEGURIDAD PSICOLÓGICA


Amy C. Edmonson en “The fearless organization. Creating psychological safety in the workplace forlearning, innovation and growth” presenta una práctica guía para ayudar a  los líderes a crear culturas donde el conocimiento y la innovación florezcan porque los profesionales se sientan seguros al contribuir con sus ideas.

En la actualidad en los entornos laborales las personas deben poner a trabajar sus mentes y colaborar unas con otras para resolver problemas y realizar tareas que están cambiando continuamente. Las organizaciones deben encontrar constantemente nuevas formas de crear valor para garantizar su supervivencia a largo plazo y hacerlo comienza utilizando el talento del que se dispone de la mejor forma posible.

Aunque no se cuestiona que el conocimiento y la innovación se han convertido en fuentes cruciales de ventaja competitiva en todos los sectores pocos equipos directivos se han parado a pensar en las implicaciones de esta nueva realidad, fundamentalmente en los aspectos relativos al tipo de entorno de trabajo que permite a los profesionales dar lo mejor de sí y a las organizaciones tener éxito.

Para que una organización destaque verdaderamente en un mundo en el que la innovación puede marcar la diferencia entre el triunfo y el fracaso no es suficiente con seleccionar a profesionales buenos y motivados ya que éstos no siempre van a contribuir con todos sus conocimientos y experiencia en momentos críticos si piensan que no es oportuno sobresalir o que pueden ofender al jefe. Si queremos evitar que esto ocurra debemos procurar crear un entorno laboral en el que las personas sientan que pueden compartir sus conocimientos.

Edmonson con sus investigaciones ha demostrado que un factor que llama seguridad psicológica ayuda a explicar las diferencias de desempeño en todo tipo de sectores ya que casi todo lo que valoramos en la economía moderna es resultado de decisiones y acciones que son interdependientes y que por tanto se benefician de un trabajo en equipo eficaz.

La seguridad psicológica no implica la inmunidad de las consecuencias. En entornos psicológicamente seguros los profesionales saben que pueden fracasar, que pueden recibir feedback en el que se les diga que no han cumplido las expectativas y que pueden ser despedidos por cambios en el entorno de la organización o por falta de competencia, pero saben que no van a verse lastrados por las interferencias debidas al miedo “interpersonal”, esto es a las posibles reacciones de sus compañeros o jefes.

La seguridad psicológica se define como el clima en el que las personas se sienten cómodas expresándose y siendo como son. En el trabajo les permite compartir preocupaciones y errores sin temer ser castigados o avergonzados y por tanto sentirse seguros de que pueden defender sus ideas sin ser humillados, ignorados o culpabilizados y de que pueden hacer preguntas cuando no conocen bien algo. Cuando en un entorno laboral existe un nivel razonablemente elevado de seguridad psicológica  ocurren cosas buenas: los errores se notifican rápidamente con lo que se pueden introducir pronto las medidas correctoras, la coordinación entre equipos y departamentos es constante y potenciales ideas innovadoras son compartidas.

En un mundo en que ningún individuo puede saber todo o realizar en su totalidad un trabajo resulta cada vez más importante que los profesionales expresen sus opiniones, compartan la información, contribuyan con su experiencia, asuman riesgos y trabajen unos con otros para generar un valor duradero. No tenemos que olvidar las palabras que escribió Edmund Burke hace 250 años: “El miedo limita nuestra capacidad para un pensamiento y acción eficaz” , lo que se produce hasta en el caso de las personas con más talento. Los líderes actuales, pues, deben afrontar el reto de eliminar el miedo en las organizaciones para crear las condiciones para el aprendizaje, la innovación y el crecimiento.  

Pero la realidad nos muestra que, por ejemplo, en una encuesta realizada por Gallup en 2017 sólo 3 de cada 10 profesionales pensaban que sus opiniones eran tenidas en cuenta en su trabajo. Expresar nuestras opiniones abarca desde expresar voluntariamente nuestras preocupaciones por un tema en el transcurso de una reunión a dar feedback a un compañero incluyendo la comunicación electrónica. Existe evidentemente un cierto grado de riesgo al hacerlo por lo que el libre intercambio de ideas, preocupaciones o preguntas se ve obstaculizado rutinariamente por el miedo “interpersonal” con gran frecuencia. Este tipo de temor no se puede ver ya que el silencio no se puede detectar y la ocasión de hablar pasa.

La autora ha definido la seguridad psicológica como la creencia de que nuestro entorno laboral es seguro para afrontar los riesgos interpersonales y está presente cuando los compañeros confían unos en otros, se respetan y se sienten dispuestos y hasta obligados a ser sinceros.

El miedo se podía utilizar como factor motivador en los empleados de fábricas o granjas, por ejemplo, que realizaban trabajos en los que se recompensaban la rapidez y la exactitud para completar tareas repetitivas individuales. El problema lo encontramos porque muchos directivos todavía piensan, consciente o inconscientemente, que el miedo tiene un gran poder motivador. Asumen que las personas que están asustadas trabajarán duramente para evitar las consecuencias desagradables y que los resultados serán buenos, pero en la mayoría de los trabajos actuales en los que el aprendizaje o la colaboración son esenciales para tener éxito el miedo no es un motivador eficaz.

Los estudios sobre el funcionamiento del cerebro han mostrado que el miedo inhibe el aprendizaje y la colaboración ya que activa la amígdala que es la zona del cerebro que es responsable de la detección de amenazas. El miedo inhibe el aprendizaje porque consume recursos  que se emplean para gestionar la memoria y el procesamiento de nueva información, con lo que se alteran el pensamiento analítico, la creatividad y la capacidad de resolver problemas. Por esta razón las personas tenemos dificultades para realizar bien nuestro trabajo si estamos asustadas.

La jerarquía o más exactamente el miedo que genera cuando no se gestiona bien reduce la seguridad psicológica. Diversas investigaciones muestran que los miembros del equipo con el estatus más bajo generalmente se sienten menos seguros que los que ocupan un lugar más elevado en la jerarquía y que aunque sea de forma inconsciente estamos constantemente revisando nuestro estatus relativo comparando cuál es nuestra situación con respecto al de los demás, asimismo los que tienen un nivel jerárquico más bajo experimentan estrés en presencia de aquellos que tienen uno más alto.

La seguridad psicológica describe la creencia de que ni las consecuencias formales ni las informales  de asumir riegos interpersonales como por ejemplo pedir ayuda o admitir un error van a ser motivo de castigos.

La seguridad psicológica NO ES:

a).- Ser agradable. Trabajar en un entorno laboral psicológicamente seguro no significa que las personas siempre tienen que estar de acuerdo unas con otras para ser amables, ni que halaguen u ofrezcan su apoyo incondicional a todo lo que digamos. De hecho puede considerarse que es lo opuesto de esto. La seguridad psicológica se refiere a la sinceridad, a la existencia de desacuerdos productivos y al libre intercambio de ideas. El conflicto es inevitable y la seguridad psicológica facilita el que las personas en cada lado del conflicto expongan sinceramente aquello que les preocupa y puedan aprender de los distintos puntos de vista.

b).- Un rasgo de la personalidad. En ocasiones se considera como sinónimo de extroversión ya que se piensa que si las personas no manifiestan sus ideas en el trabajo es debido a timidez o falta de seguridad en sí mismas. Sin embargo, los estudios realizados no han encontrado ninguna correlación entre introversión y extroversión. Esto es porque la seguridad psicológica se refiere al clima en el trabajo y éste afecta a personas con diferentes rasgos de carácter.

c).- Sinónimo de confianza. Aunque tienen muchos en común no son conceptos intercambiables. Una diferencia clave, por ejemplo, es que la seguridad psicológica se experimenta a nivel de grupo. Las personas que trabajan juntas tienden a tener una percepción similar de si el clima es o no es psicológicamente seguro. La confianza, por otro lado, se refiere a las interacciones entre dos individuos o partes y reside en la mente de un individuo en relación a otro o a una organización.

Más aún la seguridad psicológica describe una experiencia temporal e inmediata, mientras que la confianza describe una expectativa sobre si podemos contar con que una persona u organización va a hacer lo que ha prometido en algún momento en el futuro. La confianza la podemos considerar en este sentido, pues, como el conceder a los demás el beneficio de la duda mientras la seguridad psicológica se relacionaría con el que los demás nos concedan el beneficio de la duda, por ejemplo cuando pedimos ayuda o admitimos una equivocación.

c).- Disminuir los estándares de desempeño. La seguridad psicológica no se debe identificar con un entorno en el que “todo vale”, en el que las personas no tienen que cumplir sus objetivos en las metas fijadas o adherirse a altos estándares de calidad. No significa sentirse “cómodos” en el trabajo. Es muy importante tener esto en cuenta porque muchos directivos, aun reconociendo la trascendencia de la notificación de errores, de la búsqueda de ayuda y de otros comportamientos proactivos que facilitan el aprendizaje en sus organizaciones, de forma implícita equiparan la seguridad psicológica con la relajación de los estándares de desempeño, lo que conduce a una mala interpretación  de la naturaleza del fenómeno. La seguridad psicológica promueve la sinceridad y la actitud abierta y por tanto prospera en un entorno de respeto mutuo en el que se pueden fijar objetivos ambiciosos y trabajar todos los miembros del equipo juntos para alcanzarlos.

Cuando tanto los estándares de desempeño como la seguridad psicológica se encuentran en un nivel bajo el entorno laboral se convierte en algo parecido a una “zona de apatía”. Las personas van a trabajar pero sus corazones y mentes se encuentran en otra parte y eligen la autoprotección sobre el esfuerzo y éste se dedica de forma discrecional por ejemplo al seguimiento de las redes sociales o  a hacer la vida imposible al compañero.

En entornos con alto nivel de seguridad psicológica pero bajos estándares de desempeño los profesionales en conjunto disfrutan trabajando unos con otros y se muestran abiertos pero no motivados por el trabajo. Se encuentran en lo que la autora llama la “zona de confort” y no existe mucho interés por el aprendizaje o la innovación, ni compromiso ni satisfacción por el trabajo realizado.

La situación que preocupa más a la autora no es la descrita en las dos opciones anteriores si no la que se presenta cuando los estándares de desempeño son altos pero la seguridad psicológica es baja ya que en ella los profesionales sienten ansiedad y temor de decir lo que piensan y tanto la calidad del trabajo como la seguridad se resienten, Los directivos en estas organizaciones desgraciadamente han confundido el marcar elevados estándares con la buen gestión. Éstos en un contexto donde existe incertidumbre o interdependencia o ambos combinados junto con una ausencia de seguridad psicológica suponen una receta para un desempeño subóptimo o para el desastre. Ésta es la “zona de ansiedad” no referida a la preocupación por no poder alcanzar una determinada meta, sino a la relacionada con la ansiedad interpersonal. La experiencia de tener una idea o querer hacer una pregunta y sentir que no podemos compartirla puede resultar muy insatisfactoria en el ambiente laboral.

Finalmente, cuando tanto los estándares de desempeño como la seguridad psicológica mantienen un nivel elevado nos encontramos en la “zona de aprendizaje”. En ella las personas pueden colaborar, aprender unas de otras y realizar trabajos complejos e innovadores.

Edmonson para medir la situación de seguridad psicológica utiliza una escala de Likert con siete puntos  en la que los  expresados positivamente si se contestan afirmativamente indican seguridad psicológica y en la que los expresados negativamente si se manifiesta  desacuerdo es cuando indican seguridad psicológica. Los puntos son los siguientes:

1.- Si cometo un error en este equipo con frecuencia se vuelve en mi contra.

2.- Los miembros de este equipo pueden comentar abiertamente problemas y asuntos complicados.

3.- Las personas de este equipo desprecian a los que consideran diferentes.

4.- Es seguro asumir riesgos en este equipo.

5.- Es complicado pedir ayuda a otros miembros de este equipo.

6.- Ningún miembro de este equipo deliberadamente actuaría de forma que perjudique mis esfuerzos.

7.- Mis habilidades y talentos son valorados y utilizados al trabajar con los miembros de este equipo.

1 comentario:

  1. Seguridad Psicológica, me parece un concepto básico para la supervivencia. Afortunadamente existen muchas opciones de mejora en la industria, opciones de crecimiento... Esto son siempre nuevas posibilidades. Gracias por compartir

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