Jeffrey Hull y Margaret Moore en “The science of leadership. Nine ways to expand your impact” condensan los aspectos más destacados de las investigaciones sobre el liderazgo en 9 capacidades distintivas. Las dos primeras: liderazgo consciente y liderazgo auténtico las hemos analizado en dos entradas anteriores. La tercera es:
III.- LIDERAZGO ÁGIL
El líder ágil se mueve con fluidez y flexibilidad a través de muchas tareas, perspectivas, estados emocionales, polaridades y conflictos. Pasa de los detalles a la visión amplia, de la adversidad a la oportunidad, de saber a no saber, del pensamiento profundo a la mente divagante, del descanso al movimiento hacia adelante, del estatus estable al cambio disruptivo, etc.
El concepto de liderazgo ágil nació en 2001 con el Manifiesto Ágil, firmado por 17 desarrolladores de software después de una reunión en una estación de esquí en Utah. Sus principios apuntaban a humanizar los procesos de desarrollo y a reducir la carga burocrática. Valoraban en él el talento humano y las interacciones sobre los procesos de negocio y la colaboración con los clientes sobre los asuntos contractuales.
El concepto de liderazgo ágil todavía no se apoya en numerosos estudios científicos que muestren cómo puede ser efectivo. Teniendo en cuenta estas carencias los autores sustentan el liderazgo ágil en las investigaciones sobre una variedad de fenómenos ágiles y flexibles que son relevantes para el liderazgo. Y, para ello, comienzan contemplando la naturaleza de una mente ágil.
Una mente ágil es capaz de variar con rapidez la atención completamente de una actividad a otra, esta flexibilidad en la atención implica una sola tarea ( se pasa de una sola tarea a otra), que es distinto a la multitarea en la que diseminamos nuestra atención por múltiples actividades de forma simultánea y superficial, sin centrarnos en ninguna.
Wilma Koutstaal diferencia dos dimensiones y cuatro dominios en la agilidad cognitiva. Las dimensiones son:
a).- De alto control, por ejemplo evaluando un informe económico detallado a bajo control, como en el caso de encontrarnos en un estado de flujo creativo en una sesión de brainstorming.
b).- De alta especificidad ( por ejemplo la lista de tareas diaria) a baja especificidad o alta abstracción ( por ejemplo la visión de la organización).
Una mente ágil viaja rápidamente a través del alto al bajo control y de la alta a la baja especificidad. Los cuatro dominios operan a través de las dos dimensiones. Son, siguiendo un orden descendiente de control:
1.- Pensar: conceptos (de estrategia y visión a tareas granulares y cosas que hacer).
2.- Hacer: acciones (de hacer una presentación en una sesión pública a mandar un texto rápido a un compañero).
3.- Percibir: percepciones ( de sentir la energía emocional colectiva en una sesión de toda la compañía a ver una hormiga en la mesa de reuniones).
4.- Sentir: emociones (del despertar de múltiples emociones a mantener una calma estable).
La flexibilidad psicológica es la capacidad de ser abierto y aceptar nuestra reactividad emocional ante las circunstancias presentes y de, posteriormente, movernos hacia delante con acciones basadas en nuestros valores raíces. Esta flexibilidad incrementa el bienestar y es valiosa para los líderes al ser una combinación ágil de liderazgo consciente y un liderazgo auténticamente bueno (basado en valores).
En su libro “Emotional agility”, Susan David muestra cómo es la práctica de la flexibilidad psicológica: primero damos la bienvenida y experimentamos plenamente nuestras emociones de forma productiva y luego nos alineamos con nuestros valores auténticos para pasar a la acción.
La curiosidad es, también, clave para una mente ágil. Büsra Müceldili y su equipo han estudiado la importancia de una mente abierta a la curiosidad para ser ágil. Las personas en el trabajo que demuestran curiosidad por aprender y explorar se sienten cómodas con el cambio y la innovación. Las personas curiosas son ágiles, están interesadas en lo que es nuevo y no solo en lo que ya es conocido.
Las actividades creativas son, también, procesos ágiles. Michael Csikszentmihalyi planteaba que los individuos creativos se caracterizan por:
- · Mostrar una gran energía física, pero con frecuencia están tranquilos y en descanso.
- · Combinar una actitud juguetona con la disciplina.
- · Alternar entre la imaginación y fantasía y un enraizado sentido de la realidad.
- · Tendencia a ser a la vez extrovertidos e introvertidos.
- · Mostrarse humildes y orgullosos al mismo tiempo.
- · Trascender los estereotipos sobre los roles de género.
- · Ser a la vez rebeldes y conservadores.
- · Poder sentirse muy apasionados por su trabajo, pero al tiempo ser capaces de ser objetivos con respecto al mismo.
En el proceso de innovación, se ha comprobado que, es inevitable la tensión entre opuestos cuando lo nuevo entra en contacto con lo establecido, lo que requiere agilidad
Los contratiempos, fallos y obstáculos presentan oportunidades para la agilidad Mengye Yu y sus colaboradores han encontrado en sus investigaciones sobre resiliencia en los líderes, que los líderes son más resilientes cuando son ágiles, ya que reciben la adversidad como una oportunidad para aprender y adaptarse.
A. Mordi y M. Schoop tras sus estudios definen el patrón mental de una mente ágil como aquel que incluye mostrarse abierto y deseoso de continuamente aprender, adaptarse, mejorar y crecer. El aprendizaje continuo y el cambio que pueden parecer inquietantes se equilibran con fuerzas estabilizadoras como el ser responsable y de confianza. El patrón mental ágil es bueno para equilibrar opuestos, permitiendo que pasemos una y otra vez del cambio a la estabilidad, según vaya siendo necesario.
El líder ágil:
· Responde rápidamente y flexiblemente a los cambios y ante las incertidumbres.
· Dirige el cambio de forma proactiva.
· Integra un entorno en cambio continuo y rápido.
Para imaginar cómo puede ser un liderazgo ágil podemos considerar dos escenarios: un entorno empresarial en el que el líder debe dirigir cambios internos o en el segundo escenario este líder se enfrenta a cambios externos como la innovación de los competidores. En ambos casos debe navegar a través de numerosas polaridades, por ejemplo, debe respetar estructuras formales mientras debe establecer estructuras más fluidas o ser muy directivo en los momentos adecuados y al mismo tiempo procurar empoderar a sus profesionales para que tomen el control y persigan la innovación, equilibrándolo con la vista puesta en la estabilidad y eficiencia.
Un aspecto importante de las polaridades como fuerzas opuestas es que el objetivo del líder no es reducir las diferencias sino darles el espacio necesario para que ambas surjan y funcionen y el ser ágil para conseguir pasar de un estado opuesto a otro, según sea conveniente.
Al navegar las polaridades primero debemos reconocer las fuerzas opuestas que están en juego y ayudar a todos a evitar el patrón mental reactivo de blanco o negro. Segundo debemos reflexionar con nuestro equipo sobre la variedad de opciones disponibles para actuar en cada momento. Siguiendo la reflexión ágil sobre las distintas posibilidades y opuestos, llegará el momento de ser estratégicos, seleccionar una acción inteligente y estar dispuestos a cambiar otra vez si es necesario.
Los autores proponen dos prácticas para navegar a través de las polaridades de una forma ágil. La primera implica adoptar la perspectiva contraria y la segunda es conocida como “mapeo de la polaridad”. Las dos son herramientas excelentes para generar perspectivas individuales o en equipo en medio de las disrupciones.
1.- Adoptar la perspectiva opuesta
Alex Edmans la describe en su libro: “May contain lies: how stories, statistics and studies exploit our biases- and what can we do”. El autor sugiere que siempre que un fuerte sentido de lo correcto o incorrecto aparece en una estrategia o foro de toma de decisiones, debemos dedicar un tiempo extra a dar un paso hacia atrás, reflexionar y ver cómo hacer una defensa fuerte de la posición contraria.
Edmans señala que cuando las emociones están muy posicionadas hacia una determinada iniciativa organizacional o innovación es muy probable que el sesgo de confirmación aparezca. La forma de movernos con agilidad a través de esta dinámica humana consiste en preguntarnos a nosotros mismos y especialmente a los otros cuya postura parece estar más dominada por la emoción, la defensa de la posibilidad de que lo opuesto que todos estamos pensando sea verdad.
Este ejercicio ayuda a desarrollar un enfoque más equilibrado en el manejo de las paradojas y a integrar nuestros sesgos emocionales y cognitivos hacia una nueva comprensión de las situaciones.
2.- “Mapear” las polaridades
Este ejercicio ha sido desarrollado por Barry Johnson, autor de “Polarity management: identifying and managing unsolvable problems”. Tiene estos pasos.
a).- Identificar las polaridades. Comenzar por identificar una polaridad que sea relevante para nuestro contexto de liderazgo. Una polaridad es un par de elementos interdependientes y complementarios que son necesarios pero que con frecuencia están en tensión. Un ejemplo común puede ser la necesidad de alcanzar productividad e innovación al mismo tiempo.
b).- Crear un mapa de polaridades. Dibujar un sencillo diagrama con dos polos opuestos de polaridad en cada extremos del mapa. En el caso de productividad e innovación cada uno de ellos estaría en el lado opuesto de una línea horizontal.
c).- Identificar aspectos positivos. En la línea que conecta los dos extremos ,identificar los aspectos positivos de cada uno. En el caso de la productividad puede incluir los resultados, beneficios y eficiencia y en el de la innovación nuevas iniciativas, crecimiento y entusiasmo por la creatividad.
d).- Identificar los aspectos negativos asociados a cada extremo. En el caso de la productividad puede incluir el burnout, la repetición y monotonía y el estancamiento. En el caso de la innovación puede incluir los riesgos altos, lo fallos y la imprevisibilidad.
e).- Explorar las interdependencias. Reflexionar sobre cómo los dos extremos dependen uno del otro. Por ejemplo, eficiencia y buenos resultados pueden liberar recursos para realizar actividades creativas que requieren inversiones en tiempo y energía.
f).- Desarrollar acciones que equilibren ambos extremos como un tándem. En el ejemplo que estamos comentando puede implicar montar un programa que permita a los equipos altamente productivos tener un tiempo “sabático” para explorar nuevas oportunidades.
El líder ágil tiene que encontrar su equilibrio. Si es excesivamente ágil corre el riesgo de ver demasiadas opciones y tener dificultades para elegir. Un líder flexible en exceso puede crear una dinámica en su equipo en la que sus miembros pueden perder el respeto hacia el líder porque lo que aparentemente es una fortaleza ( el deseo de abrazar la multiplicidad de opciones y de variar las prioridades con frecuencia) puede interpretarse como una falta de claridad y de consistencia.
