LA IMPORTANCIA DE RECONOCER LOS SESGOS Y DISTORSIONES COGNITIVAS

 

Roxie Nafousi en “Confidence. Eight steps to knowing your worth”, plantea 8 pasos para construir la confianza y seguridad en nosotros mismos. El primero es, como hemos visto en una entrada anterior: dominar nuestros pensamientos.

Nuestras mentes están siendo constantemente bombardeadas por una enorme cantidad de información diariamente. Para hacer frente a este enorme volumen de datos nuestra mente subconsciente realiza muchas tareas para filtrar y organizar dicha información para que podamos funcionar correctamente. Una de las formas para hacer esto es a través de los sesgos cognitivos, atajos mentales que nos ayudan a discernir qué es importante y qué puede ser descartado.

Muchos de estos atajos nos resultan útiles en nuestra vida cotidiana, por ejemplo al leer una frase nuestra mente no procesa cada palabra de forma individual. En lugar de eso rápida y tranquilamente reconoce palabras y frases familiares, lo que nos permite entender la frase en su totalidad casi instantáneamente. Esta habilidad de leer y comprender rápidamente es el resultado de la capacidad de nuestra mente de crear atajos basados en conocimientos y experiencias previas, haciendo que el proceso sea más eficiente y menos mentalmente agotador. Otro ejemplo es lo que ocurre cuando entramos en una sala llena de personas. Nuestra mente rápidamente escanea las caras que nos rodean. Esta rápida identificación es un atajo que nos ahorra tiempo y energía permitiendo que nos centremos en las interacciones más significativas en lugar de dedicar tiempo a averiguar quiénes están en la habitación.

Pero no todos los atajos son útiles, algunos como el estereotipar pueden ser dañinos. Estereotipar es una forma de simplificar las interacciones sociales que utiliza el cerebro, al colocar a las personas en categorías basándose en información limitada que puede conducir a juicios injustos y hasta a discriminación.

Los sesgos cognitivos pueden ser errores comunes de nuestro pensamiento que surgen cuando nuestra mente trata de asignar rápidamente sentido a una información. Estos atajos mentales nos ayudan a procesar las cosas con mayor rapidez pero conducen a errores con frecuencia porque están influidos por pasadas experiencias, creencias y emociones.

Entre los más frecuentes tenemos:

a).- Sesgo de frecuencia o fenómeno Baader – Meinhof,  por el que después de notar algo por primera vez, hay una tendencia a notarlo más a menudo, lo que lleva a alguien a creer que tiene una mayor frecuencia de ocurrencia. Ocurre con frecuencia en la vida diaria, como por ejemplo si compramos un coche de color rojo o de un modelo determinado, de repente parece que solo vemos coches similares al nuestro.

 b).- Sesgo de confirmación, por el que tendemos a buscar información o a interpretar hechos de forma que confirmen nuestras creencias. Por ejemplo, si pensamos que somos malos oradores, nuestra mente estará alerta para encontrar evidencia que apoye esa creencia y recordaremos las ocasiones en que hemos tenido dificultades al hablar en público, olviando aquellas en las que hemos hablado con confianza y seguridad.

Este sesgo puede resultarnos, también, muy útil, como en el caso en el que pensemos que merecemos el éxito. Si acudimos a una reunión sintiendo que estamos preparados y seguros de nosotros mismos tendremos más oportunidades de detectar las reacciones positivas, como un compañero que nos felicita tras nuestra intervención. Nuestra mente capta estas señales y las utiliza para reforzar nuestra creencia en nosotros mismos, creando un bucle de retroalimentación positivo.

Nuestra mente está programada para confirmar aquello que ya cree que es cierto, en lugar de percibir señales que nos pueden ofrecer una narrativa diferente. Por esta razón, entender los sesgos cognitivos es crucial porque éstos pueden distorsionar nuestra percepción de la realidad, con frecuencia reforzando percepciones sobre nosotros negativas y creencias limitantes. Al reconocer estos sesgos podemos comenzar a cuestionar nuestros pensamientos y contemplar las situaciones un un modo más objetivo, así como empezar a construir un patrón mental más resiliente y que nos aporte  mayor seguridad en nosotros  mismos.

Nuestras mentes también ahorran  tiempo y  energía a través de las distorsiones cognitivas o filtros del pensamiento. Mientras los sesgos cognitivos generalmente influyen en cómo interpretamos el mundo que nos rodea, las distorsiones son errores específicos del pensamiento que con frecuencia surgen de nuestro propio diálogo interior, relacionadas con nuestra autoestima o salud mental.

Utilizamos  diversos tipos de filtros del pensamiento  y cada uno puede tener un impacto significativo en nuestra salud mental y bienestar general. Al entenderlos podemos comenzar a ver cómo moldean la forma en la que nos vemos a nosotros mismos y empezar a trabajar para cuestionarlos. Entre los más frecuentes tenemos:

a).- Pensamiento todo o nada. Favorece el que veamos las cosas en blanco o negro: algo es totalmente bueno o malo. No existe un término medio. Por ejemplo si nuestra meta es correr todos los días de la semana y un día no lo hacemos, podemos concluir que hemos fallado ignorando el progreso que hemos podido alcanzar los días que sí hemos corrido.

b).- Dramatizar o catastrofizar. Ocurre cuando esperamos que se cumpla el peor escenario posible o exageramos la severidad de una situación. Puede crear un intenso temor al fracaso y ampliar nuestro estrés y ansiedad. Lleva a que evitemos retos que pueden ser necesarios para construir nuestra confianza en nosotros mismos y nuestra resiliencia, porque nuestra presunción distorsionada nos dice: “Si fallo el resultado será catastrófico”.

c).- Filtrar negativamente. Este tipo de pensamiento hace que ignoremos lo positivo  y nos centremos en lo negativo. Por ejemplo si recibimos diez felicitaciones y una única crítica, nuestro colador mental deja pasar solo la crítica. Este proceso refuerza la autopercepción negativa.

d).- Personalizar. Implica culparnos o responsabilizarnos a nosotros mismos por hechos que están fuera de nuestro control o interpretar eventos negativos externos como si estuviesen relacionados directamente con nosotros, aunque no existan evidencias que apoyen esta presunción. Como ejemplo, tenemos el pensar que si nuestro equipo pierde un juego es por nuestra culpa, o si alguien no nos responde a un mensaje pensamos que es porque no le gustamos.

e).- Sobregeneralizar. Ocurre cuando pensamos que un hecho negativo aislado se va a repetir una y otra vez. Puede hacer que no perseveremos  ante los retos y dificultar nuestro progreso y crecimiento. Por ejemplo si una cita nos va mal pensamos que somos terribles para las citas y que nunca encontraremos a alguien.

Entender y reconocer estos filtros de nuestro pensamiento es crucial porque con frecuencia crean versiones desagradables e inexactas de la realidad que van a impactar negativamente en nuestra autoestima.

La autora recomienda el siguiente ejercicio para superar distorsiones cognitivas:

Comenzar por utilizar la siguiente tabla para hacer un seguimiento de nuestros pensamientos, de los filtros que identificamos y para plantear una versión más realista y equilibrada de nuestros pensamientos:

Hecho	Pensamiento filtrado	Tipo de filtro	Pensamiento realista
Ejemplos:
Envio un texto al grupo de WhatsApp y nadie responde	Todos piensan que soy insoportable	Personalizar	Todos están muy ocupados y no han tenido tiempo de ver el mensaje
Mi jefe me manda un e mail en el que me pregunta si tengo 5 minutos para una charla rápida	¡Horror¡ He debido hacer un mal trabajo y me van a despedir	Catastrofizar	Existen múltiples razones por las que mi jefe quiere verme

 

Reconocer los pensamientos distorsionados nos ayuda a ver cómo éstos nos pueden perjudicar. Pero el ser conscientes de ellos no es suficiente, necesitamos un método práctico para cuestionar esos pensamientos y reconvertirlos en otros que nos sean más útiles. Éste puede ser el que consiste en “entrevistar a nuestros pensamientos”. Este enfoque nos permite evaluar nuestras creencias desde diversos ángulos. Por medio de una serie de preguntas:

a).- Presentamos la evidencia:

·         ¿Qué evidencias tengo que apoyen este pensamiento?

·         ¿Existe alguna evidencia que lo contradiga?

b).- Cuestionamos las presunciones:

·         ¿Qué presunciones estoy haciendo?

·         ¿Están justificadas esas presunciones o estoy sacando conclusiones apresuradas?

c).- Identificamos la causa:

·         ¿Pueden pasadas experiencias estar condicionando mi pensamiento actual?

·         ¿Es posible que pueda estar reaccionando basándome en un miedo o recuerdo antiguo, en lugar de ante lo que está ocurriendo ahora mismo?

d).- Consideramos distintas perspectivas:

·         ¿Cómo vería esta situación si fuese alguien de fuera?

·         ¿Qué consejo le ofrecería a un amigo que se sintiese de esta forma?

e).- Examinamos las consecuencias:

·         ¿Si continuo pensando de esta forma cuáles pueden ser los resultados más probables?

·         ¿Cómo puede este pensamiento estar evitando que consiga lo que deseo?

f).- Exploramos alternativas:

·         ¿Existe alguna forma más positiva o realista de interpretar la situación?

·         ¿Cuál puede ser una forma más equilibrada o útil de pensar sobre esto?

Al cuestionarnos de forma sistemática nuestros pensamientos comenzamos a liberarnos de capas de negatividad y a revelar una perspectiva más clara y real.

 

 

GESTIÓN DE FALLOS: ¡CUIDADO CON EL ENEMIGO QUE LLEVAMOS DENTRO¡

 

Amy Edmonson en “Right kind of wrong. The art of failing well”, que estamos comentando, plantea que equivocarnos y fallar bien, y quizás, hasta vivir bien , requiere que seamos rotundamente humildes y curiosos y que éste es un estado que no surge naturalmente en los adultos.

Los psicólogos y los neurocientificos han descubierto que con demasiada frecuencia para lo que es bueno para nuestra salud y éxito en la vida, una especie de sentido automático de que estamos en lo cierto nos ciega, y el  sesgo de confirmación aparece. Cuando lo hace dejamos de observar las evidencias que no confirman nuestros puntos de vista. En otros casos, a nivel privado, somos conscientes de que hemos fallado o nos hemos equivocado, pero nos cuesta reconocerlo.

La mayor parte de las personas vivimos obstaculizadas por y parcialmente ajenos a la existencia de tendencias humanas bien documentadas que dificultan el aprendizaje de las valiosas lecciones que los fallos nos ofrecen. Parte del problema radica en que nos sentimos reacios a compartir nuestros errores y fracasos con otros ( realidad que se ha visto exacerbada en la actualidad por las redes sociales) ,  lo que reduce nuestra capacidad de aprender de ellos. Se pierde información importante y estamos condenados a repetir fallos que podían haberse prevenido y en ocasiones necesitamos enfrentarnos a un fallo que no se puede ocultar por ser demasiado evidente para que nos detengamos y comencemos a pensar en lo que ha podido ir mal.

Para evitar esto solo tenemos que aprender un nuevo tipo de pensamiento, que es el que favorece el aprendizaje sobre el conocimiento. Podemos empezar sobreponiéndonos al instinto de encontrar a alguien o a algo a quién culpar.

Nuestra aversión a los fallos se está estudiando, en la actualidad, en campos que van desde la neurociencia al comportamiento organizacional. En 1987 Daniel Goleman, en su  libro: “Vital lies, simple truths:the psychology of self-deception”  hablaba de la existencia de mecanismos a tres niveles: cognitivo, de dinámica grupal y  de sistemas institucionales, que se refuerzan unos a otros y nos ciegan a las verdades no bien recibidas. Un fallo es realmente una verdad molesta y desagradable. Estos mecanismos multinivel de autoprotección nos levantan el ánimo en el momento pero dañan nuestras vidas y relaciones a largo plazo.

Para empezar nuestras mentes están programadas de forma que resulta sencillo no percibir nuestros fallos con frecuencia haciendo que no seamos conscientes de ellos. Es el caso en el que no detectamos señales cruciales que indican la necesidad de tomar acciones correctivas. Hasta los expertos en interpretación de datos pueden ser engañados por sus creencias. Todos nosotros estamos muy dispuestos a percibir las señales que refuerzan  nuestras creencias e inconscientemente filtramos y dejamos fuera aquellas que las cuestionan. Esto ocurre tanto en el caso de situaciones específicas ( la dirección en la que voy conduciendo) y para opiniones generales sobre el mundo ( el cambio climático es un engaño).

Otro efecto que también interviene en nuestra resistencia a admitir nuestros fallos además del sesgo de confirmación, es la falacia del coste irrecuperable, que consiste en la tendencia a persistir en una línea de acción perdedora o errónea, después de haber invertido en ella dinero y tiempo, cuando detenernos y abandonarla sería más beneficioso para nosotros. Es una variante del sesgo de confirmación, ya que no podemos creer que nos hemos equivocado en nuestra valoración inicial y no queremos reconocerlo.

Los sesgos de confirmación son alimentados por nuestra motivación natural a mantener nuestra autoestima, lo que hace que desechemos las señales de que podemos estar equivocados. Aquellas personas con niveles altos de narcisismo caen en  estos sesgos con mayor frecuencia.

Las investigaciones en el campo de la  neurociencia identifican dos caminos básicos en la mente. Daniel Kahneman en su libro “Thinking fast and slow”: describió dos sistemas de procesamiento de nuestro pensamiento,  el rápido y el lento. El procesamiento lento es reflexivo, racional y exacto, mientras el rápido es instintivo y automático. Estas distinciones son importantes porque es natural que procesemos un fallo a través de caminos rápidos, instintivos y automáticos en nuestra mente. El problema está en que el pensamiento lento desencadena una respuesta inmediata ante los errores en la amígdala cerebral (centro del miedo para la autoprotección, que en el mundo actual en ocasiones impide que nos arriesguemos). La forma en la que interpretemos los hechos, como sabemos, condiciona nuestra respuesta ante ellos. Afortunadamente podemos aprender cómo reinterpretar los hechos en nuestras vidas para evitar mantener sentimientos negativos improductivos. Para hacerlo debemos invalidar la amígdala, con sus camino superrápido hacia amenazas percibidas y cuestionar su automatismo con información y razonamientos.

La amígdala que nos protegió de numerosas amenazas reales en tiempos prehistóricos, opera con una lógica “mejor seguro que arrepentido”. Pero en la actualidad este “módulo del miedo” hace que no nos mostremos dispuestos a asumir riesgos vitales interpersonales que pueden ser enriquecedores y que no ponen en riesgo nuestra supervivencia.

Cargamos con lo que los psicólogos llaman “miedos programados”. Estos incluyen miedo a los animales peligrosos, ruidos altos y movimientos repentinos, por ejemplo. A esta lista hay que añadir el temor a ser expulsados por la tribu. El riesgo a ser mal considerados ante los ojos de una autoridad, como puede ser nuestro jefe, desencadena un miedo “programado” en nuestra mente relacionado con el de ser expulsado de la tribu, realidad que en el pasado podía resultar en la muerte por exposición o por inanición. Pero, en la actualidad, cuando tememos hablar sobre nuestros fallos, nuestros compañeros pierden valiosas oportunidades de aprender vicariamente y perdemos oportunidades de evitar fallos prevenibles.

Mientras tanto, distraídos por estos miedos “programados” irracionales, no captamos señales de peligros a más largo plazo que requieren un pensamiento más lento, pero que constituyen verdaderas amenazas para nuestra supervivencia, tales como el impacto del cambio climático en los niveles del mar o en la agricultura.  El procesamiento rápido y automático nutre al sesgo de confirmación, fomenta la complacencia y oculta las lecciones útiles que podemos aprender de los fallos. Este procesamiento se produce cuando dejamos de preguntarnos qué está pasando y qué puede significar  y cuando dejamos de preguntarnos cómo hemos podido contribuir nosotros al fallo. Para evitarlo las estrategias más recomendadas se centran  en hacer pausas para, posteriormente, elegir cómo responder.

La autora recomienda crear  los siguientes hábitos cuando nos enfrentemos a un fallo:

Hábitos cognitivos para responder ante los fallos

Hábito	Qué significa	Cómo hacerlo	Preguntas útiles
Parar	Hacer una pausa para detener las respuestas automáticas emocionales a los estímulos situacionales para facilitar la redirección de las respuestas emocionales y conductuales espontáneas	Respirar profundamente para prepararnos a examinar nuestro pensamiento y considerar su impacto para responder de forma que  proteja nuestra salud a largo plazo y nos dé más opciones	¿Qué está pasando ahora?   ¿Cuál es el marco general?   ¿Cómo me sentía antes de que ocurriese el fallo?
Cuestionar	Considerar el contenido de nuestros pensamientos espontáneos para comprobar su calidad y utilidad para el logro de nuestras metas	Verbalizar a nosotros mismos lo que está ocurriendo en nuestra mente como respuesta a la situación y preguntarnos qué pensamientos reflejan la realidad de forma objetiva, apoyan nuestra salud y efectividad y podrán ofrecer una respuesta productiva   Identificar interpretaciones alternativas de la situación que estén basadas en la realidad objetiva y que nos puedan ayudar a obtener una respuesta productiva. Esto implica reformular la situación de forma que nos permita seguir adelante y sentirnos mejor	¿Qué me estoy diciendo que está causando cómo me estoy sintiendo?   ¿Qué datos objetivos apoyan o niegan mi interpretación?   ¿Qué otra interpretación de la situación es posible?   ¿Era mi interpretación la mejor para mis intereses a largo plazo basándome en toda la información que tengo?
Elegir	Decir o hacer algo que nos acerque a la consecución de nuestras metas	Responder en la forma en que nuestro pensamiento reformulado nos sugiere, para que podamos decir y hacer cosas que nos permitan seguir adelante	¿Qué quiero realmente?   ¿Qué es lo que me va a ayudar a alcanzar mis metas?

 

El mensaje que tenemos que tener en cuenta es: "Hacer una pausa para cuestionar nuestros pensamientos automáticos que nos ocasionan dolor y vergüenza". Posteriormente reformular esos pensamientos para que escojamos aprender y podamos mirar más allá. En el núcleo del proceso de reformulación están las palabras que utilizamos para expresar nuestros pensamientos, en privado y en voz alta y preguntas como ¿Estoy fracasando o estoy descubriendo algo nuevo?, ¿Creo que lo debería haber hecho mejor y que soy un fracaso por no haberlo hecho o acepto lo que ha pasado y aprendo todo lo que pueda del fallo?, ¿Me siento bien con la incomodidad que sigue a las nuevas experiencias?, ¿Me doy permiso para ser humano y equivocarme y para aprender?

¿QUÉ HACER SI NO GUSTAMOS A TODOS LOS MIEMBROS DE NUESTRO EQUIPO?

 

Laura Hills en “The problem employee. How to manage the employees nobody wants to manage”, que estamos comentando, plantea que en muchas ocasiones nos encontramos en situaciones en las que, como jefes, no gustamos a algún miembro de nuestros equipos. Puede ser por haber  tenido que tomar alguna decisión difícil que no ha satisfecho a todos  o porque el estilo de trabajo o personalidad no encaja con la nuestra, por ejemplo.

Aunque gestionar a un empleado al que no gustamos no es siempre fácil, la situación no tiene que ser necesariamente irreparable, pero tenemos que tener en cuenta que no se va a solucionar por sí sola.

Lo primero que tenemos que hacer, ante la sospecha, es determinar exactamente cómo se siente el empleado, si realmente le desagradamos o puede ser otra la razón por su comportamiento. Para ello podemos comenzar por programar una reunión con él y describirle específicamente los comportamientos que hemos observado, sin ningún tipo de juicio asociado. Si el empleado vemos que se siente incómodo, debemos sonreírle y decirle que es bueno comentar cualquier posible problema. Si éste se sincera y cita quejas legítimas podemos explorar cómo ambos tenemos que cambiar la dinámica de la relación para mejorarla, diciendo, por ejemplo: ”es bueno saberlo, estoy intentando ser un mejor jefe y aprecio el feedback”. Si podemos acordar hacer cosas de forma diferente debemos decirlo y si no es posible tenemos que intentar ayudar a que el empleado entienda las razones por las que no podemos y a gestionar lo que le está preocupando.

Con frecuencia la respuesta será que no ocurre nada. Si esto pasa podemos aceptarla o podemos continuar sospechando que no le gustamos al empleado y mantener los ojos abiertos para detectar una evidencia más clara.

Independientemente de lo que ocurra debemos recordar que no es imprescindible que gustemos a todos nuestros empleados, ya que éstos tienen la obligación de ir más allá de sus sentimientos personales y hacer su trabajo, aunque éste suponga tener que interactuar con nosotros.

Tampoco debemos olvidar que hay personas a las que lo que no les gusta es tener jefes y que, por lo tanto, van a rechazar a cualquier jefe, independientemente de lo que éste haga.  También tenemos que reflexionar sobre las causas más frecuentes por las que los jefes, en general, no gustan, por si nuestro comportamiento puede ser similar. Éstas son.

1.- El jefe parece no saber lo que está haciendo, pero actúa como si lo supiera.

2.- El jefe parece que trata con poco respeto a sus colaboradores.  Claramente cuando los jefes hablan sobre los empleados, ridiculizan o desprecian sus ideas, ignoran su input y les critican injustamente, resulta lógico que los empleados sientan que están siendo tratados sin respeto. Pero existen otros comportamientos más sutiles que también se pueden considerar como irrespetuosos, como, por ejemplo, convocar reuniones en el último minuto sin considerar los compromisos previos de los empleados, rechazar solicitudes de permisos razonables y adecuadamente solicitados  o no facilitar los recursos adecuados para que puedan realizar bien su trabajo.

3.- El trabajo gira exclusivamente alrededor del jefe, como si fuese la estrella .

4.- El jefe actúa como un cretino. Los jefes que son considerados egoístas, indiscretos, prima donas  o cotillas son con frecuencia odiados.

5.- El jefe microgestiona a los buenos empleados.

6.- El jefe no sabe lo que sus colaboradores están haciendo. Los bueno jefes entienden lo suficiente sobre el trabajo de sus profesionales como para poder guiarlos si es necesario y si no lo hacen mejor que no se entrometan.

7.- El jefe actúa como si el empleado no tuviese una vida personal y da por hecho que éstos pueden trabajar las horas que él decida o  cargar con  más trabajo del que pueden abordar en el horario laboral.

8.- El jefe no reconoce la labor de los empleados cuando ésta se debe reconocer y se atribuye todo el mérito a sí mismo.

9.- El jefe no apoya a los empleados. La confianza se rompe cuando el jefe no da soporte a sus profesionales y les señala como responsables cuando las cosas no van bien.

10.- El jefe es un bully. Los jefes que actúan así intimidan a sus empleados, les amenazan con posibles despidos y procuran acabar con su autoestima.

En otras ocasiones el jefe puede  no gustar a un colaborador por razones ajenas a él como, por ejemplo, por hacer que recuerde sus fallos, aquello de lo que carece, un pasado poco agradable, etc.

Si hacemos todo lo posible por encontrar las razones y no lo conseguimos no tendremos más remedio que aceptarlo, pero siempre tenemos que., independientemente de lo que nos diga el profesional, prestar atención a su comportamiento y ver si estamos experimentando algunos de los siguientes comportamientos, aisladamente o una combinación de ellos, acompañados por la intuición nuestra de que algo está pasando:

a).- El empleado no nos mira a los ojos pero mantiene el contacto visual con las demás personas. Cuando no nos gusta alguien nos cuesta mirarle directamente a los ojos y a la cara.

b).- El empleado procura evitarnos, deja de sonreír cuando nos ve o de reír  si estamos presentes. También el lenguaje corporal que muestra si estamos delante es negativo: brazos cruzados delante del pecho, por ejemplo.

c).- El empleado se ausenta del trabajo con frecuencia alegando  motivos relacionados con su salud.

d).- El empleado se muestra menos apasionado por su trabajo de lo que estaba con anterioridad.

e).- El empleado no nos invita a actos sociales, se comunica con nosotros por escrito, mientras con los demás la comunicación es normalmente verbal, sus respuestas son escuetas y breves ante nuestras preguntas y nos ignoran cuando nos acercamos.

f).- El empleado muestra su desacuerdo con nosotros constantemente y dimite sin ninguna razón.

Somos animales sociales y, por tanto, a la mayoría de nosotros nos gusta ser apreciados, por lo que una vez que hemos confirmado que a uno  o más empleados no les gustamos, la idea no suele ser de nuestro agrado, pero, afortunadamente, existen varias cosas que podemos hacer para gestionar, cambiar y afrontar la situación. Entre éstas, la autora recomienda:

1.- Identificar nuestra reacción, para ser conscientes de la variedad de emociones que estamos experimentando: enfado, daño, culpabilidad, temor, humillación, etc.

2.- Preguntarnos qué hay de verdad en la situación, porque puede ser  que no pretendan hacernos ningún mal.  

3.- Preocuparnos. Podemos sentir la tentación de decir que no nos importa, pero tenemos que ser conscientes de que el coste de tener en el equipo a alguien a quien no le gustamos o que hasta puede llegar a odiarnos es muy alto.

4.- Empatizar y considerar la perspectiva del empleado por si puede estar justificada la antipatía que manifiesta por nosotros.

5.- Mostrarnos directos sin agobiar. Por ejemplo, podemos decirle que sentimos que está molesto con nosotros y preguntarle  si puede ser que todavía esté pensando en la entrevista de evaluación de la semana pasada.

6.- No adoptar una actitud defensiva. El empleado puede decirnos algo que nos moleste o nos haga daño, especialmente si nos acusa de ser maleducados, incompetentes, egoístas o arrogantes, pero debemos procurar escucharle activamente y hacer preguntas para aclarar las dudas, manteniendo una actitud abierta tanto con  nuestras palabras como con nuestro lenguaje corporal.

7.- Recordar las interacciones pasadas cercanas y  disculparnos por posibles desaires cometidos.

8.- Establecer expectativas realistas y no esperar mantener amistad con nuestros empleados.

9.- No considerar la antipatía como algo personal y pensar si puede tener relación con nuestro rol de jefe.

10.- Aceptar la situación tal como es y la posibilidad de que no podamos hacer nada, pero asegurarnos de que todos realizan su trabajo correctamente.

11.- Preguntarnos si realmente importa porque la situación esté impactando en nuestro trabajo o en nuestra vida y aceptar que siempre habrá personas a las que no les gustemos.

12.- No cambiar nuestra manera de ser y actuar en el trabajo salvo que tenga sentido. No debemos intentar convertirnos en otra persona solo para intentar agradar a un compañero al que no le gustamos.

13.-Estar por encima  de la discordia y perdonar al profesional que no aprecia nuestra contribución.

14.- Encontrar formas sutiles de ayudar al empleado al que no gustamos y reconocer sus logros cuando lo merezca. Los cumplidos deben ser sinceros y honestos.

15.- Pedir consejo al empleado descontento con nosotros y tratarle con normalidad como al resto del equipo.

16.- Insistir en una actitud respetuosa. Podemos no conseguir cambiar la opinión que el empleado tiene sobre nosotros, pero debemos insistirle en que debe mostrar un comportamiento respetuoso, describiéndole la conducta inapropiada y comunicándole que ésta tiene que acabar.

Existen una serie de ventajas si conseguimos aceptar la situación si no la podemos cambiar. Entre otras son que no tendremos que obsesionarnos  por intentar complacer  a nuestra audiencia y podremos ser nosotros mismos, ni tendremos miedo a no gustar, ni pretenderemos ser quienes no somos, podremos hablar sinceramente aunque la verdad pueda resultar dolorosa de escuchar, podremos expresar libremente lo que pensamos, sin miedo, haremos lo que es correcto sin esperar nada a cambio y tendremos la oportunidad de utilizar nuestro tiempo sabiamente.

ANSIEDAD Y ESTRÉS. CLAVES PARA SU GESTIÓN

 

HBR Press ha publicado recientemente en su serie sobre Inteligencia Emocional: “Managing your anxiety. Emotional Intelligence." El libro está compuesto por diversos capítulos en los que distintos autores nos ayudan a distinguir entre ansiedad y estrés y a abordar estas situaciones en el mundo laboral.

El estrés y la ansiedad están relacionados, pero no son estados similares. Ambos son respuestas normales adaptativas a los desafíos que nos plantea la vida en todos sus ámbitos, y comparten muchos síntomas, como, por ejemplo, la preocupación, dolores abdominales, inquietud, tensión muscular, pensamientos incontrolados, dolores de cabeza o insomnio.  Determinar qué es lo que realmente nos está sucediendo es el primer paso para encontrar alivio y para ello hay que diferenciar entre:

I.- ESTRÉS

Surge normalmente como respuesta ante un desencadenante externo y puede ser agudo (un plazo muy ajustado para entregar un proyecto) o crónico (problemas económicos duraderos). En un mundo ideal la duración de la respuesta de estrés se corresponde con su desencadenante y, una vez éste cesa, el cuerpo retorna a su situación basal.

a).- Estrés agudo

Cuando estamos sometidos a un factor desencadenante nuestro cerebro se ocupa de llenar nuestro cuerpo de hormonas que nos impulsan a reaccionar. La sangre abandona el tracto digestivo para ir a nuestros miembros para que nos podamos mover de forma más eficiente y rápida. Nuestro corazón late con más rapidez y nuestra respiración se acelera ,llevando más oxígeno a la corriente sanguínea.

El estrés surge como un mecanismo de supervivencia, diseñado para ayudarnos a huir o luchar ante factores que pueden suponer una amenaza para nuestras vidas. En la actualidad aunque normalmente las circunstancias de nuestras vidas no son tan amenazantes nuestros cuerpos no son conscientes de la diferencia y, aunque pueda hacer que no nos sintamos bien en el momento , puede sernos de utilidad al motivarnos para que nos mantengamos alerta y actuemos cuando tengamos que hacerlo.

De hecho, la Ley de Yerkes – Dodson propone que niveles moderados de estrés  son óptimos para un desempeño cumbre: se suele conocer este estado como de “flow”, niveles bajos de estrés conducen a un bajo nivel de desempeño y un exceso de estrés a una situación innecesaria de lucha o huida.

b).- Estrés crónico

El estrés se transforma en algo negativo cuando no nos abandona. El estrés crónico puede conducir a distintos problemas de salud físicos y mentales, como hipertensión, problemas digestivos, ansiedad, depresión e insomnio.

El primer paso para intentar que nuestro cuerpo retorne a su estado basal consiste en hacer una pausa, procurando alejarnos algo de la situación y reconociendo que nuestro cuerpo y nuestra mente están en un estado de angustia y aflicción. Desde esta consciencia podemos empezar a responder más adecuadamente a la situación y mostrarnos más compasivos con nosotros mismos.

II.- ANSIEDAD

Mientras la respuesta de lucha – huida es la característica que define al estrés, la ansiedad tiene múltiples componentes, incluyendo el pensamiento en exceso. La principal distinción es que la ansiedad, al contrario que el estrés, es desencadenada, con frecuencia, internamente por un exceso de pensamientos, como juicios sobre el pasado o preocupaciones sobre el futuro.

Como el estrés la ansiedad puede ser útil en determinados escenarios, es un derivado de lo que el psicólogo Stephen Porges llama. “ nuestro imperativo biológico hacia la seguridad”. La incomodidad que nos produce está diseñada para alertarnos sobre algo, para que nos podamos proteger.

Luana Marques, presidenta de la Asociación Americana de la Depresión y Ansiedad, mantiene que: “Aunque la ansiedad nos resulte incómoda, puede indicarnos que algo no está funcionando. Por ejemplo, si no tuviésemos receptores para el dolor y tocamos una superficie ardiendo, nos quemaríamos. La ansiedad tienen este mismo factor protector que nos dice que debemos hacer algo de forma diferente.”

Si escuchamos a nuestra ansiedad, en lugar de intentar acallarla, nos estamos ofreciendo una oportunidad para romper el círculo vicioso en el que estamos inmersos. Para ello debemos preguntarnos: ¿Qué está pasando?, ¿Existe una razón para que me sienta sí? y ¿Qué puedo hacer para solucionarlo?.

Evidentemente es complicado hacerlo. En las garras de la ansiedad y hasta del estrés, el lóbulo frontal del cerebro, responsable del control cognitivo, se desconecta, lo que implica que somos menos capaces de pensar razonablemente y de hacer cosas como planificar, organizar, pensar en el futuro y controlar nuestros impulsos. En lugar de eso, la parte más primaria de nuestro cerebro, la amígdala, toma el control. Los expertos llaman a esta situación: “secuestro amigdalar”.

Si no se actúa cuando aparecen tanto el estrés como la ansiedad pueden desembocar en problemas mentales severos. Globalmente los desórdenes ligados a la ansiedad constituyen el mayor problema de salud mental, afectando a una de cada 13 personas.

El criterio básico para determinar si el estés o la ansiedad se han convertido en un problema es analizar si han comenzado a afectar negativamente distintos dominios de nuestras vidas, tales como el trabajo o las situaciones sociales.

La ansiedad existe a diferentes niveles y de distintas formas en cada uno de nosotros dependiendo de nuestra química cerebral, genética, antecedentes, entornos, relaciones sociales, etc. Se convierte en un problema cuando nos parece que se ha transformado en inmanejable, lo cual significa cosas diferentes para cada persona.

Sea de forma independiente o con la ayuda de un terapeuta la clave para gestionar la ansiedad está en aprender a identificarla, a entenderla y a responder ante ella con autocompasión. Charlotte Lieberman propone las siguientes prácticas, basadas en investigaciones, que pueden ayudarnos a manejar mejor la ansiedad, independientemente de lo que signifique para nosotros:

1.- Identificar y conocer nuestra ansiedad

Cuando interpretamos nuestras propias emociones dolorosas como una amenaza, ante la que debemos huir o luchar, nos convertimos en el enemigo. Por lo que en lugar de trabajar contra nosotros mismos e intentar huir o resistir ante los sentimientos negativos debemos procurar recibirlos y reconocerlos.

Investigaciones muestran que técnicas de mindfulness como las de control de la respiración pueden reducir la ansiedad y mejorar la cognición, nos ayudan a conectar con la zona del cerebro responsable de la consciencia, concentración y toma de decisiones ( la corteza prefrontal) y nos ayudan a entrar en un estado más calmado y centrado. De esta forma podemos pensar con mayor claridad y tomar decisiones mejores y más reflexionadas, en lugar de apoyarnos en la parte de nuestro cerebro que considera la ansiedad como una amenaza ( la amígdala).

Una técnica recomendada por la autora cuando sintamos que la ansiedad nos está golpeando consiste en hacer una pausa y realizar el siguiente ciclo de respiración: inhalar durante cuatro segundos, exhalar cuatro segundos  contener la respiración otros cuatro segundos. Esta técnica es una forma eficaz y rápida para calmar al sistema nervioso, al engañar a nuestra mente para que piense que nuestro cuerpo está relajado, Una vez que nos hemos relajado podemos imaginar que abrimos nuestra puerta principal y decimos: “Hola ansiedad, gracias por venir pero no estoy libre ahora”.

El objetivo es ir suavemente creando una distancia entre nosotros, nuestros pensamientos y nuestras emociones. Ubicar dónde residen en nuestro cuerpo los sentimientos incómodos también ayuda, por ejemplo identificando si es una sensación de angustia en el pecho o molestias en el estómago. Simplemente tenemos que identificarlo e intentar alejarnos de nuestra incomodidad, para intentar relacionarnos con ella de una forma más clara, ganando el alivio de la perspectiva para interpretar que estamos inmersos en una desagradable experiencia pero que es solo eso, esto no soy yo.

2.- Elegir un ancla

Las rutinas nos ayudan a disminuir los sentimientos generales de  ansiedad y con frecuencia son antídotos eficaces para aquellos que padecen desórdenes mentales más severos. Repetir lo mismo a intervalos regulares transmite a nuestras mentes que estamos seguros.

Independientemente de la rutina que seleccionemos debemos convertirla en un compromiso formal.

3.- Reformular la autodisciplina como una forma de amabilidad

Para las personas que tienen ansiedad el auto cuidado y la disciplina que conlleva puede ser una fuente importante de estrés. La meditación y el yoga son consideradas por la autora como “disciplinas de apoyo”. Centrarnos en la respiración y suavemente liberarnos de las distracciones  cuando surgen, requiere tanto amabilidad como disciplina. Si la meditación no nos resulta de utilidad existen otras muchas formas de mostrarnos “amables” con nosotros mismos y sintonizar con el momento presente, como probar nuevos hobbies, como hacer ejercicio, dibujar o escuchar música, por ejemplo, que sirven para reducir la ansiedad y regular las emociones. La clave está en encontrar que es lo que nos sirve a nosotros y hacerlo.

4.- Visualizar el cambio positivo

Inmersos en la ansiedad tener  la motivación para hacer algo puede ser complicado. Podemos intentar conectar con el sentimiento positivo que va a resultar de realizar la acción que nos parece difícil, ya sea ir a correr o levantarnos por la mañana. Simplemente el hecho de imaginar el éxito está correlacionado con la motivación  y el logro de metas.

Mientras nos imaginamos lo bien que nos vamos a sentir debemos procurar animarnos a nosotros mismos como lo haríamos a un buen amigo. Existen numerosas investigaciones recientes que demuestran los beneficios del “autodistanciamiento”, al que los investigadores comparan con la “experiencia de buscar el consejo de un amigo ante un problema complicado”. En lugar de encontrarnos inmersos en el doloroso y con frecuencia paralizante sentimiento de ansiedad, podemos momentáneamente visualizarnos ofreciendo ayuda a un buen amigo.